第三章 跨国公司全球战略
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第三章 跨国公司全球战略
战略调整之二：通过外包整合全球资源
• 跨国公司为迅速占领全球市场，必然要 从外部获得资源，特别是人力资源的支持。 技术更新加快和教育水平的提高，发展中 国家的人力资源也有可能进入跨国公司全 球产业链，在这样的背景下，外包 (outsourcing)应运而生。初期是制造外包后 来则是服务外包。现在，财务管理、产品 设计等服务业务也都开始进行外包。
形成全球经营管理网络
• 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。
调整之一：股权全球化——外资股权比 例急剧上升
• 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。 • 股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国 家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家 的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十 几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。 • ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔 摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的 Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的 Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权 的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是 跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。 • 从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高， 其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼 公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。 • 自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后， 美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美国 国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目 的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠 性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定 更加严厉的处罚以及保护投资者。 • 全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的 单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础 上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治 理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同 是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
第三章 跨国公司
第三章跨国公司经营管理战略第一节跨国公司经营与管理的战略类型一、珀尔马特的EPRG架构1969年，珀尔马特（Perlmutter）首创EPRG体系。
该体系将企业的国际营销战略分为四类， 即：E （Ethnocentrism）——本国中心主义； P （Polycentricism）——多中心主义：R（Regiocentrism）——地区中心主义；G（Geocentrism）——全球中心主义。
（1）母国导向战略以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。
（二）东道国导向战略战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。
（三）区域导向战略战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。
（四）全球导向战略全球导向战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
二、BG(Bartlett 与Ghoshal)和希尔的跨国公司战略分类法(一)BG跨国公司战略分类法1、多国组织（Multinational）。
管理程序靠非正式的私人协调及简单的财务控制系统，主要的管理心态是视世界据点为一连串位于不同国家的独立事业。
2、国际组织(International)。
这种组织更需要仰赖母公司的新产品、管理程序及各种观念，母公司大量运用正式制度与控制来加强总部与分支机构间的联系。
3、全球组织（Global）。
该类组织实施资产、资源和责任中央集权化，海外分支机构的角色只限于销售和服务，也可能在当地设装配工厂。
4、跨国组织（Transnational）。
追求效率不是目的，而是全球竞争手段。
跨国组织的做法是将总部和各国子公司的资源放在一起，然后才开发出一套世界性的战略规划。
（二）希尔跨国公司战略分类法1、国际战略(Internationalization Strategy)国际战略就是提供给所有国家的顾客以标准化的产品。
跨国公司全球战略分析
跨国公司全球战略分析第一章：跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进，越来越多的跨国公司开始实施全球战略。
跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球，通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。
在全球化的大背景下，跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。
跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。
全球市场是巨大的，如果跨国公司只在本地市场经营，那么其增长空间显然会受到限制。
而通过实施全球战略，跨国公司可以将其业务扩展到全球，开拓更多的市场，增加其市场份额和利润。
第二章：跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种，常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。
国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。
其核心是使得生产和销售业务国际化，通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。
全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准，使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。
国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点，针对不同的市场推出不同的产品和服务。
区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点，将其业务分为不同的区域，并对每个区域制定不同的战略。
第三章：跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势：1. 全球资源整合，实现成本优化：通过跨国公司的全球业务整合，实现各地资源的利用和整合，从而实现成本优化和效率提升。
2. 全球市场开拓，实现规模优势：通过实施全球战略，跨国公司可以开拓更多的市场，增加其市场份额和利润，进而获得更大的规模优势。
3. 全球品牌建设，实现品牌溢价：通过在全球市场上建立起强大的品牌形象，跨国公司可以实现品牌溢价，从而增加其产品和服务的利润率。
虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势，但是也存在以下劣势：1. 市场风险：跨国公司将业务拓展到全球市场，将面临更多的政府法规和市场风险，无法避免的存在其业务成本的增加。
第三章 跨国公司的全球战略与跨国经营策略
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、 韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国 转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中 的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代 表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力 军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，
该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一 个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新 的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与 科龙合资生产科龙的强项冷4家，东芝有
20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资 企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企 业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日 本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家 用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电
多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市 场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国
家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家 电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国 的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指 导。本文即试图达到这个目的。
例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒 体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企： 韩企：后来居上 与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形 容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中 国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中， 确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几
开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场 上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电 公司，大都采用韩国的自有品牌。
跨国公司的全球战略
▪ 企业多数是产品出口企业，具有产品生产和 销售方面的基础
▪ 经营范围相对较小，协调量较小，对新建立 的跨国公司比较适用
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2
▪ 2.境外供应战略 ▪ 在国外站稳脚根以后
▪ 涉及自然资源开发，出口国无力增加供应， 在当地建立子公司，开采资源
▪ 进入东道国不再是目的，而只是一种手段
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▪ （3）有一个由强有力的决策——指控中心及其控 制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略 管理体系
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6
▪ 2.意义 ▪ （1）强化公司在世界市场上的整体功能 ▪ （2）获得来自全球市场的最大效益 ▪ （3）提高公司对世界市场的和竞争能力
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7
第二节 跨国公司全球战略的定义和特征
8
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
可编辑ppt
9
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
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10
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
3
▪ 3.全球经营战略
▪ 国外分支机构和子公司分布广泛，经营业 务、销售收入和利润依赖于世界市场
▪ 从全球市场经营的要求出发
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4
▪ 二、跨国公司实施全球战略的动因
▪ 1.跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 是推动它们走向全球战略管理的内在原因， 也是最根本的原因
▪ 经营范围相对较小，协调量较小，对新建立 的跨国公司比较适用
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2
▪ 2.境外供应战略 ▪ 在国外站稳脚根以后
▪ 涉及自然资源开发，出口国无力增加供应， 在当地建立子公司，开采资源
▪ 进入东道国不再是目的，而只是一种手段
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▪ （3）有一个由强有力的决策——指控中心及其控 制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略 管理体系
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6
▪ 2.意义 ▪ （1）强化公司在世界市场上的整体功能 ▪ （2）获得来自全球市场的最大效益 ▪ （3）提高公司对世界市场的和竞争能力
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7
第二节 跨国公司全球战略的定义和特征
8
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
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9
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
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10
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
3
▪ 3.全球经营战略
▪ 国外分支机构和子公司分布广泛，经营业 务、销售收入和利润依赖于世界市场
▪ 从全球市场经营的要求出发
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4
▪ 二、跨国公司实施全球战略的动因
▪ 1.跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大 是推动它们走向全球战略管理的内在原因， 也是最根本的原因
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
�
2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
第三课跨国公司的全球战略
欧洲公司的多国战略
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
欧洲公司的跨国经营可以追溯到20世纪20－30年代。由于当时公司所面临的主要问题是如何克服较高的关税和非关税贸易壁垒和东道国对国外产品采取的歧视政策，因此，众多的跨国经营的公司为了保护它们在不同国家市场上的地位，被迫在当地进行生产，并独立进行营销，以满足当地市场需求。
由于交通条件和通讯条件的限制，母公司对国外子公司的干预能力受到制约，这使得自成体系的地方子公司的独立性得到加强。进而形成了国外子公司在当地独立经营的管理传统。多国战略方式的侧重点在于强调国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国需求、政府要求的适应性，寻求地区适应的最大化。
§3.1 跨国公司战略的演变
3.1.1 跨国公司战略的发展过程注：跨国公司战略即跨国公司经营战略境外产销战略：就地生产、就地销售 特征：用向东道国市场转移生产基地取代出口境外供应战略：生产和销售在不同国家 特征：进入东道国不是目的，而是手段全球经营战略：对公司的有限资源进行全球化的战略配置
3.1.2 跨国公司实施全球战略的动因
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内更加充分地利用母公司的创新能力。美国公司跨国经营战略的重点是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势。
3.2 跨国公司全球战略的定义和特征
3.2.1 跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。
3.2.2 跨国公司全球战略的特征
第三章跨国公司的全球战略课件
17
▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯 率 部 利 ＝ 资 润 1本 0％ 0 销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
股份收益 全 纯 率 部 利 ＝ 股 润 1份 0％ 0
18
▪ 2.全球战略目标的检验标准 ▪ （1）层次清楚 ▪ （2）要便于衡量 ▪ （3）可操作性强 ▪ （4）具有协调性 ▪ （5）具有激励性 ▪ （6）灵活性
19
▪ 3.影响全球战略目标的因素 ▪ （1）原全球战略目标的制约 ▪ （2）全球风险的承受力 ▪ （3）全球经营环境 ▪ （4）公司自身条件的约束 ▪ 管理水平；生产能力；市场营销；财务状
况；研究与发展；对外部环境变化的应变 能力 ▪ （5）跨国公司文化的影响
20
▪ 四、跨国公司全球战略对策 ▪ 1.收集信息，研究变化 ▪ 需求者；竞争者；联合者；自身状况 ▪ 2.捕捉战机，善出奇兵 ▪ 3.机动灵活，改变态势
16
▪ 1.全球战略目标的内容 ▪ （1）生产经营方向 ▪ （2）用户和市场方向 ▪ （3）自身的发展方向 ▪ 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 ▪ 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标
和质量指标两部分构成： ▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、
股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
7
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
8
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
9
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
▪ 以利润为最重要的指标：
投资收益 全 纯 率 部 利 ＝ 资 润 1本 0％ 0 销售收益 总 纯 率 销 利 ＝ 售 润 1额 0％ 0
股份收益 全 纯 率 部 利 ＝ 股 润 1份 0％ 0
18
▪ 2.全球战略目标的检验标准 ▪ （1）层次清楚 ▪ （2）要便于衡量 ▪ （3）可操作性强 ▪ （4）具有协调性 ▪ （5）具有激励性 ▪ （6）灵活性
19
▪ 3.影响全球战略目标的因素 ▪ （1）原全球战略目标的制约 ▪ （2）全球风险的承受力 ▪ （3）全球经营环境 ▪ （4）公司自身条件的约束 ▪ 管理水平；生产能力；市场营销；财务状
况；研究与发展；对外部环境变化的应变 能力 ▪ （5）跨国公司文化的影响
20
▪ 四、跨国公司全球战略对策 ▪ 1.收集信息，研究变化 ▪ 需求者；竞争者；联合者；自身状况 ▪ 2.捕捉战机，善出奇兵 ▪ 3.机动灵活，改变态势
16
▪ 1.全球战略目标的内容 ▪ （1）生产经营方向 ▪ （2）用户和市场方向 ▪ （3）自身的发展方向 ▪ 战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示 ▪ 全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标
和质量指标两部分构成： ▪ 利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、
股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人 事安排、公司形象、政府关系、环境保护
7
▪ 要变革公司，正确回答以下问题 ▪ （1）应该变革什么 ▪ （2）应向什么方向变革 ▪ （3）应变革到什么程度 ▪ （4）怎样实现这些变革
8
▪ 二、跨国公司全球战略的特征 ▪ 1.全球性 ▪ 2.长远性 ▪ 3.纲领性 ▪ 4.抗争性 ▪ 5.风险性
9
▪ 风险性决定，全球战略决策具有如下性质： ▪ （1）决策对象复杂，没有经验 ▪ （2）面对的问题突发性、难以预料 ▪ （3）决策的性质直接涉及公司的前途 ▪ （4）评价困难，难以标准化
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此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资
源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事
业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源
专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司
以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工
之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。
战略调整之三：通过并购快速成长
• 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特 点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。
•
自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，
欧洲联盟法律，“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟
成员国设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范
围内经营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公
司的身份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，
这些德国公司不再是外国公司。显然，欧洲公司是比单一国家
公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。
• 为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出 某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者 收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去， 企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主 要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式 已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪 90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。 根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购 规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80% 以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规 模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ， 并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增 强全球竞争力最有效的途径之一。
• 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的 竞争上升到产业链和产业系统的竞争。
[案例2] IBM公司全球配置资源
• 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的 员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。
•
目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付
中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力
Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的
Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权
的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是
跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。
•
从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高，
•
在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横
向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是
一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对
全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地
利用全球资源。
[案例5] ABB公司全球管理结构
• ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种 矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各 地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分 布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。
•
股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国
家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家
的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十
几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。
•
ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔
摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的
区，吸纳新的市场资源。
•
一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务
的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，
环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。
[案例1] ERM服务全球化
• 环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、 安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界 500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。 ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界 各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系 迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公 司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行： 不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算 机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM 成为全球环保专家向往的公司。
•
经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美
元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。
值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进
入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展
思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国
家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现
有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所
有收购都为了加强企业的核心业务和产品。
形成全球经营管理网络
• 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。
调整之一：股权全球化——外资股权比 例急剧上升
• 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。
战略调整之一：打造全球产业链
• 跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、 制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。
•
营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全
球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，
迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入
全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场
的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地
立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。
ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司
给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。
•
令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业
转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于
其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼
公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。
调整之二：和而不同——公司治理结构 的全球化
• 由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构 呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会 职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公 司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。
•
上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在
90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国
公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改
革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是
否为理想的模式，人们开始重新思考。
• 韩国三星经济研究所，在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的 研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放 使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形 式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及 股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。
[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙
头
• 思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公 司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起， 思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的 收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公 司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活 动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发 达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。
•
全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全
球性的趋向。
•
宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特
别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们
是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。
•
东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。
• ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建
•
ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、
中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在
何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设
在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部
分部同样分布在全球各地。
•
通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调
单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础
上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治
理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同
是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。
调整之三：公司管理结构的调整
• 过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中 心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。 由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发生 了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供 足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。 跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干 重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个 业务部门在当地的经营活动。
[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服