预算管理组织体系的建立
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。
明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。
预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。
指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。
预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。
建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。
制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。
执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。
科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。
企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。
预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。
由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。
因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。
全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。
只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。
此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。
企业全面预算管理体系的构建与实施
企业全面预算管理体系的构建与实施企业全面预算管理体系是企业预算管理的一种重要方式，其目的是实现对企业全面预算过程的规划、编制、审核、执行和控制管理。
构建和实施企业全面预算管理体系有如下几点：一、明确预算管理流程企业全面预算管理体系首先需要建立规范的预算管理流程，明确各个环节的职责分工、信息传递和反馈以及预算执行考核机制，确保各个环节的有效衔接。
二、制定预算管理制度企业全面预算管理体系还需要完善预算管理制度，在制度中明确企业各种预算的编制原则、审核机制以及执行和控制制度，细化预算管理过程中各个环节的具体操作方式和相关流程，确保预算管理制度操作有章可循。
三、梳理预算编制流程企业全面预算管理体系覆盖企业各种预算的编制，因此需要深入梳理预算编制流程，并结合企业特点进行优化，确保预算编制的合理性和准确性。
同样，预算编制涉及到多个岗位的协作，需要制定具体的配合机制，以确保预算编制的顺利进行。
四、强化预算审核机制企业全面预算管理体系建立了预算编制及实施的基础，而预算审核机制的存在是确保预算的合理性、准确性以及完整性。
因此，预算审核要领导审批和专业审核机构的审核相结合，建立审核记录和反馈机制，确保审核过程中透明和公正，实现预算编制和实施的科学性和公正性。
五、加强预算执行和控制管理企业全面预算管理体系的建立，一方面是为了规范预算编制和审核流程，另一方面也是为了加强对预算执行和控制的管理。
要实现这一目标，需要建立日常预算执行监督机制，定期核对预算执行情况，并及时调整预算计划，确保预算执行的合理性和成效。
此外，对于超预算的情况，也应该采取相应的应对措施。
综上所述，企业全面预算管理体系的构建和实施关键在于明确预算管理流程、建立预算管理制度、梳理预算编制流程、强化预算审核机制和加强预算执行和控制管理等方面，只有全面建立和执行预算管理体系，才能发挥出预算管理的作用，为企业未来的健康发展奠定坚实的基础。
如何建立全面预算管理体系
如何建立全面预算管理体系12020年5月29日全面预算管理,是现代化管理的重要手段,它对于规范企业按照集团的战略向着既定的目标运行,具有控制、导航、优化的作用,对于提高执行力具有不可替代的作用。
它的实施将会把集团管理工作提高的一个较高的水平上来。
下面是全面预算管理的基本框架:一、设置明确的预算目标。
集团必须制定明确可行的具体预算目标。
这些目标包括:销售收入、利润、资金占用额等。
目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际,不能拔高,要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。
二、建立预算管理和运营组织。
建立预算管理和运营的三级组织:1、建立预算管理委员会。
是董事会的一个专门委员会,负责全面预算管理的决策和控制。
由董事会成员和集团总监以上人员组成,对董事会负责。
2、建立预算管理办公室,在集团总裁的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门。
具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。
主任一般由财务总监兼任,集团各部门作为成员单位。
文档仅供参考3、建立各部门的预算管理网络体系。
各子公司要成立预算工作小组,负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告;同时要求各部门设置预算管理专员,负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
三、制定预算管理制度。
在预算管理委员会的指导下,各级预算管理组织,都要制定相应的预算管理和运营制度。
预算管理是一个综合的管控体系,它是由若干相关的控制和运营制度组成的。
四、划分预算责任单位。
把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。
首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心,把集团公司划分为投资和费用中心;然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分,划分为若干利润、费用、资金中心。
五、建立预算指标体系。
预算体系是若干有机联系的预算指标(项目)群体,它具体包括:(1) 销售预算。
包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品32020年5月29日。
企业全面预算管理体系的构建与实施
企业全面预算管理体系的构建与实施企业预算管理是企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的生存与发展。
全面预算管理体系的构建和实施是一个系统性的工程，需要企业从多个角度和层面出发，采取科学合理的方式和方法进行规划和实施。
以下是企业全面预算管理体系的构建与实施的几个关键步骤：1. 制定预算管理绩效指标体系企业应该根据自身的经营特点、目标和战略，制定符合实际的预算管理绩效指标体系，明确预算编制、执行、监控、调整、评价等各个环节的绩效目标，确保预算管理从计划到实施的全过程都能够有明确的衡量标准。
2. 建立预算编制的工作机制企业需要建立起一套科学、严格、规范的预算编制工作机制，包括预算编制流程、责任分工、时间节点、信息报送等方面的规定，确保每个职能部门或岗位在编制过程中都有明确的工作职责和任务，协同配合完成预算编制任务。
3. 加强预算执行控制企业需要建立完整的预算执行控制系统，确保预算在执行过程中得到严格的监控和控制。
实施预算执行情况的随时监测，及时发现并解决问题，保证预算执行的准确性和有效性。
预算编制往往是一项长周期、复杂且不确定的工作，随着外部因素和企业内部情况的变化，预算编制中难免会遇到各种问题和不确定性。
因此，企业需要建立有效的预算调整机制，对变化、风险和挑战进行预测、评估和应对，灵活地调整预算方案，确保预算的灵活性、及时性和准确性。
5. 持续评价和改进预算管理企业需要向预算管理体系的持续评价和改进方向发展，通过发现问题、分析原因、寻找解决方案，进一步提升预算管理的水平，不断改进预算管理工作的质量和效益。
总之，企业全面预算管理体系的构建与实施需要良好的组织架构、科学的管理理念和方法、完善的管理流程和制度支撑等多种条件的协同配合。
只有通过不断完善和提升预算管理水平，才能真正实现企业经济效益和长期可持续经营的目标。
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系预算管理体系是企业实现有效控制和管理资金运作的重要手段之一、构建一个全面的预算管理体系需要从多个方面进行考虑和设计。
首先，预算管理体系的构建应该从企业战略目标出发。
企业的战略目标是指企业在未来一段时间内所要实现的长期发展目标，预算管理体系应该与之相一致。
因此，在构建预算管理体系之前，企业需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的财务目标，作为预算编制的依据。
其次，预算管理体系的构建需要清晰的组织架构和责任体系。
在一个组织中，不同的部门和岗位之间需要明确分工和责任，以保证预算编制、执行和监控等环节的顺利进行。
因此，在构建预算管理体系时，需要明确各个部门和岗位的职责，确保责任的落实和协作的有效性。
同时，预算管理体系的构建需要全面的预算编制和执行机制。
预算编制是预算管理体系的核心环节，需要确保预算编制的全面、科学和合理。
首先，需要确定编制预算的时间点和周期，以确保预算的及时性和有效性。
其次，需要明确预算编制的方法和原则，以确保预算的科学性和合理性。
最后，需要建立预算执行的监督机制，对预算执行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取对策。
另外，预算管理体系的构建需要有效的预算执行和监控手段。
预算执行是预算管理体系的实施环节，需要确保预算的全面贯彻和有效执行。
在预算执行过程中，应该建立一套有效的成本控制和支出审批机制，确保预算的合理使用和资金的有效运作。
同时，还需要建立一套有效的预算监控和报告体系，对预算执行情况进行实时监控和评估，及时发现问题并采取对策。
最后，预算管理体系的构建需要持续的改进和优化。
预算管理是一个不断演化和改进的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化预算管理体系。
因此，在构建预算管理体系的过程中，需要建立一个科学的反馈机制，对预算管理体系进行评估和改进，确保其能够适应不断变化的需求和环境。
总之，构建一个全面的预算管理体系需要从战略目标、组织架构、预算编制与执行机制、预算执行与监控手段以及持续改进等多个方面进行考虑和设计。
全面预算管理组织体系
2019/7/23
5
股东大会和董事会
1. 股东大会
《公司法》规定的职权：
决定公司的经营方针和投资计划；
选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、 监事的报酬事项；
审议批准董事会的报告；
审议批准监事会或者监事的报告；
审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
对公司增加或者减少注册资本作出决议；
对发行公司债券作出决议；
对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
修改公司章程；
公司章程规定的其他职权。
2019/7/23
6
股东大会和董事会
1. 股东大会 股东大会预算决策权限：
审议批准公司年度预算、决算方案； 审议批准公司收购、兼并、合并等重大资本支出预 算以及股权变更、增减，债券发现的融资预算。
2019/7/23
14
责任中心
低层次预算责任中心预算执行权 严格按预算组织生产经营活动; 如实向上级报告预算执行情况; 制定预算执行的具体方案和措施; 在授权范围内配置预算执行所需资源。
2019/7/23
15
预算监控机构
监事会监督权限与职责
对反映预算执行过程和结果的财务、业务信息进行检查: 对预算管理全过程各环节有检查权、质询权;
预算工作组的主要职责：
组织预算编制，提供各部 门所需预算表格和参考数据；
收集各部门提供的预算资 料，按一定的方法和程序编 制成预算草案，报预算委员 会批准；
对已批准的预算，组织实 施、检查、评价、分析和考 核。
2019/7/23
12
经理层
《公司法》第五十条：经理对董事会负责，行使下列职权： 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
如何建立全面预算管理体系(doc 7页)
如何建立全面预算管理体系(doc 7页)全面预算管理，是现代化管理的重要手段，它对于规范企业按照集团的战略向着既定的目标运行，具有控制、导航、优化的作用，对于提高执行力具有不可替代的作用。
它的实施将会把集团管理工作提高的一个较高的水平上来。
下面是全面预算管理的基本框架：一、设置明确的预算目标。
集团必须制定明确可行的具体预算目标。
这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。
目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。
二、建立预算管理和运营组织。
建立预算管理和运营的三级组织：1、建立预算管理委员会。
是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。
由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。
2、建立预算管理办公室，在集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。
具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。
主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。
3、建立各部门的预算管理网络体系。
各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
三、制定预算管理制度。
在预算管理委员会的指导下，各级预算管理组织，都要制定相应的预算管理和运营制度。
预算管理是一个综合的管控体系，它是由若干相关的控制和运营制度组成的。
四、划分预算责任单位。
把集团所有部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。
首先把鞋业公司和皮业公司划分为两大利润中心，把集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述三各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、费用、资金中心。
五、建立预算指标体系。
预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算。
包括国内和国际贸易的销量预算、销售收入预算、滞销货品处理预算、回款预算、提成预算、促销和广告宣传预算、物流费用预算、报关费用预算、其它销售费用预算、产品库存预算和（10）费用预算（管理费用和财务费用预算）费用预算具体包括制造费用、经营费用、管理费用和财务费用预算，它们应分别按固定费用和变动费用编制。
全面预算管理组织体系
全面预算管理组织体系引言：随着经济的发展和管理水平的提升，预算管理在企业和组织中的作用越来越受到重视。
全面预算管理组织体系是一种有效的管理方式，旨在实现预算的全面管理和控制，提升组织的绩效和效益。
本文将探讨全面预算管理组织体系的构建和实施，以及其在组织中的重要性和优势。
一、全面预算管理组织体系的构建1. 设立预算管理部门：组织应设立专门的预算管理部门，负责预算的制定、执行和控制。
该部门应由专业人员组成，具备良好的财务和管理知识，能够有效地协调各部门之间的预算工作。
2. 制定预算管理制度：组织应建立健全的预算管理制度，明确预算编制的流程、责任和权限，规范预算执行和控制的各项规定。
制度应当具有灵活性，能够适应不同部门和不同层级的预算管理需求。
3. 强化预算编制过程：预算编制是全面预算管理组织体系的核心环节。
组织应确保预算编制的科学性和合理性，通过制定详细的预算编制指南和模板，引导各部门按照统一的原则和方法编制预算。
4. 建立预算执行机制：预算执行是全面预算管理组织体系的重要环节。
组织应建立健全的预算执行机制，包括预算控制、预算分解和预算调整等环节，确保预算的有效执行和控制。
5. 加强预算监督与评估：组织应加强对预算执行情况的监督和评估，及时发现和解决预算执行过程中的问题和障碍。
同时，应建立完善的绩效评估体系，对预算执行的效果进行评价和反馈，为预算的改进提供依据。
二、全面预算管理组织体系的实施1. 组织宣贯和培训：为了确保全面预算管理组织体系的顺利实施，组织应进行相应的宣贯和培训工作。
通过组织内部的培训和外部的专业培训，提高员工对预算管理的认识和理解，提升他们的预算管理能力。
2. 建立预算管理信息系统：预算管理信息系统是全面预算管理组织体系实施的重要工具。
组织应建立起科学、高效的预算管理信息系统，实现预算的集中管理、动态控制和实时监测。
3. 强化预算沟通和协调：全面预算管理需要各部门之间的密切沟通和协调。
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预算管理组织体系的建立
作者：孙希珍葛瑞倩
来源：《商情》2017年第29期
【摘要】健全有效的预算管理组织体系是预算管理有效实施的前提和基础。
预算管理组织体系由预算的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成；建立科学、合理的预算执行责任网络是提高预算管理执行力的关键。
预算执行责任网络的建立应当遵循责权利一致、分级分层的原则。
【关键词】预算管理组织体系责任网络
作为企业战略落地的工具，预算管理具有优化资源配置、提升协同执行能力的作用。
健全有效的预算管理组织体系则是预算管理有效实施的前提和基础。
作为内部控制的重要组成部分，不同企业的行业特点、经营规模、组织架构不同，预算管理组织体系的具体设置也不相同，但通常由决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。
一、预算决策机构
从时间上看，预算管理工作是从测算和决策开始的；从工作的重要性来说，预算决策机构决定着预算管理是否开展。
因此，在预算管理组织体系中，预算决策机构居于领导核心的地位。
主要负责：制定颁布预算管理制度；根据企业战略和年度经营计划，拟定预算目标，确定目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制预算方案；协调解决预算管理中的重大问题；审定考核和奖惩意见。
实务中，一般由企业负责人任主任，总会计师（或分管财务副总）任副主任，成员一般包括各副总经理、主要职能部门负责人等。
由于公司性质、规模、组织架构等因素不同，预算决策机构的设立方式也不同：上市公司一般设立预算管理委员会，作为董事会的专门委员会之一，成员由董事会选举产生，主任委员由会计专业的独立董事担任；非上市公司预算管理委员会一般由董事长或总经理任主任委员、总会计师（或分管财务副总）任副主任委员；国有企业一般将党委会作为预算决策机构。
二、预算工作机构
预算管理委员会为非常设机构，一般在预算管理委员会下设预算管理办公室作为预算工作机构，具体负责预算管理的组织领导和日常工作。
预算管理办公室一般设在财务部门，其主任一般由总会计师（或分管财务副总）兼任，工作人员除财务部门人员外，还应有计划、人资、生产、销售、研发等部门人员参加。
其主要职责一般包括：拟订预算管理制度，并督导执行；组织预算编审工作，提出预算建议方案；下达经决策的预算方案；组织开展预算执行分析和督导；组织实施预算考核与奖惩；协调解决有关问题。
三、预算执行机构
预算执行机构是预算执行的主体，也是预算责任主体（以下简称责任主体）。
科学、合理的预算执行责任网络是层层落实预算目标的基础。
预算执行责任网络的建立应当遵循责权利相结合、责任可控、目标一致、分级分层的原则，并与企业组织机构设置相适应。
具体而言：一是责任主体目标要与预算总目标相协调，并拥有相应的经营决策权；二是责任主体要承担与其经营决策权相适应的经营责任；三是责任主体的生产经营业绩能够明确地划分和确认，即任务必须具体明确、界定清晰、指标量化；四是责任主体要具有明确的层级划分，因为总目标需要层层分解、落实，承担预算分目标的责任主体也要有层次划分。
确定责任主体是预算管理的一项基础工作。
责任主体是企业内部生产、经营、投资业务的具体执行单位，这些单位享有特定的权利、被要求完成特定职责和任务，以便对责任区域进行有效控制。
责任中心可大可小，可以是销售部门、生产线、车间、班组甚至一个人，也可以是分公司、事业部甚至整个企业。
根据权责范围，一般可以将责任主体分为三种类型：成本中心、利润中心、投资中心。
（一）成本中心
成本中心是指责任人仅对责任区域内发生的成本负责的责任主体。
成本中心一般没有收入或者仅有少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入和投资。
成本中心可以分为两种：技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本中心，是指有明确具体的产品，并对生产产品的所需要各种要素的投入量能够合理预计的成本中心，比如车间、工段、班组等；酌量性成本中心，是指工作成果不是明确的实物，无法有效计量或者投入产出没有密切联系的成本中心，比如办公室、人资、宣传等部门。
技术性成本中心在进行预算控制时，重点在标准的制定和执行；酌量性成本中心主要关注成本总额的控制。
（二）利润中心
利润中心是指责任人对其责任区域内的发生的收入、成本均负责任的责任主体。
其责任人既能控制成本、又能控制收入，但不能控制投资。
利润中心有独立的、经常性的来源，可以决定生产什么、生产多少、资源在不同产品中的分配，自行决定销售策略。
利润中心较成本中心拥有更大的自主经营权。
利润中心可以是自然形成的，也可以是人为设定的。
自然形成的利润中心一般是直接向企业外部销售产品、提供劳务；人为设定的利润中心不对企业外部提供产品或劳务，而是按照内部转移价格向企业内部其他单位销售产品、提供劳务而形成的，如：公司内部辅助车间，可以按照内部转移价格向企业内部单位提供服务、服务，模拟计算收入、利润。
利润中心关注的重点在于成本、收入、利润。
（三）投资中心
投资中心是指既要发生成本又能获得利润，还有权进行投资的责任主体。
其责任人不仅要对其负责区域内的成本、收入负责，还要对投资负责。
投资中心拥有比其他责任中心更大的独立性和自主权，既有成本中心和利润中心的所有决策权，还对其进行的投资享有决策权。
投资中心关注的重点在于全部资产的盈利能力。
设立责任主体的目的是层层落实责任。
不同的责任主体处于不同的地位，投资中心处于最高层次，就投资收益向最高领导层负责，下辖若干利润中心、成本中心；利润中心就利润向投资中心或上级利润中负责，下辖为若干成本中心、下级利润中心；成本中心属于最基础的层次，就成本向上级利润中心（或投资中心）负责，下辖更小的成本中心。
同时，通过内部转移定价把各个责任主体联系起来，不同层次的责任主体预算以网络的方式规范了企业上下的目标责任，使整个企业形成了预算责任网络，形成了一个人人关心预算、人人受预算约束氛围。
值得注意的是，企业预算组织体系的建立必须以完善的公司治理结构、以合理、高效的内部组织机构为基础。
如果内部组织权责不明、结构松散、缺乏约束，任何管理机制都不可能发挥其应有的作用，预算管理亦如是。