房地产企业集团管理模式
房地产企业的运营管理模式
房地产企业的运营管理模式《房地产企业的运营管理模式》摘要：房地产企业的运营管理模式是指在市场竞争中，通过有效的资源配置、良好的管理机制和创新的战略策略，实现企业的持续发展和利润增长。
本文介绍了房地产企业运营管理的重要性和目标，并探讨了几种常见的房地产企业运营管理模式。
正文：随着城市化进程的加速和经济的快速发展，房地产业已经成为现代经济的重要组成部分。
对于房地产企业来说，一个有效的运营管理模式是实现企业长期稳定发展的关键。
房地产企业运营管理模式的核心是通过合理配置资源、规范管理流程、优化组织结构和完善营销策略，提高企业的市场竞争力，实现可持续发展和利润增长。
首先，一个成功的房地产企业应该具备良好的战略规划和目标管理。
企业应该根据市场需求和竞争情况，明确企业的发展定位和目标，确定明确的战略方向。
通过制定详细的计划和目标，房地产企业可以更好地组织资源，制定切实可行的营销策略，并在市场竞争中获得优势。
其次，房地产企业应该关注资源的有效配置和利用。
这包括土地资源、资金资源、人力资源和技术资源。
通过科学管理和精细化操作，房地产企业可以有效地提高资源利用率，减少浪费，降低成本，提高企业效益。
同时，企业还应该注重资源的创新和创造，不断提高核心竞争力。
房地产企业的运营管理还需要注重完善组织结构和管理流程。
优化组织结构，明确职责分工和权责关系，确保信息流、人流和物流的顺畅，提高企业内部运作的效率和准确度。
同时，房地产企业还应该建立健全的管理流程和标准化的管理制度，强化内部控制和风险管理，确保企业各项业务的顺利进行。
另外，房地产企业的运营管理还需要注重创新和市场导向。
随着市场竞争的加剧，企业需要不断推陈出新，提升产品品质和服务水平，满足消费者的需求。
房地产企业应该关注市场动态，及时调整战略策略和产品定位，提高市场敏感度和反应速度。
综上所述，《房地产企业的运营管理模式》是房地产企业实现持续发展和利润增长的重要保障。
一个成功的运营管理模式需要明确战略目标，优化资源配置，健全组织结构，完善管理流程，并注重创新和市场导向。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式
以项目为中心、市场波动性大、价值链长、资金量大、低标准化特征和高整合性要求决定要进行全程、动态管控核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
房地产企业集团管理模式研究
具体 而言 ， 大多企业 的组织发展都会经历组织创始 、 组织形成 、 组织规范 、 组织扩展等几个 阶段 ， 其管理模式也会经历个人管理 、 职能部 门管理 、 集团化管理 、 控股公 司管理等几个发展过程。 中国房地产企业成长 的短暂性 、 经验不足与企业快速发展形成 巨大 的管理 冲突 ，
的本质 ， 构建适合 房企集团管理模式 的思路与方 法， 以期为房地 产市场发展提供参考 。 关键词 ： 集团管理模 式 权责体 系 房地产企业
一
、
引言
伴随我国房地产开发企业跨 区域 、 多项 目、 集 团化 、 规模化的快速发展 ， 越来越多的成长型房地产企业快速完成 了从早期做项 目到
更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理 ， 最终带来房地产企业 区域 渚侯割据 、 内部管理混乱 、 权责不清矛盾重重等一系列问
题， 在这个时期强化集 团化管理 ， 构建高效集 团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题 。
对 于 日益壮大的房地产企业集团而言 ， 面对 日益激烈的竞争 、 顾客 Ｅ ｌ 益理性 和多变 的市场 ， 房地产企业选择合 适的管理模式显得 尤 为重要 ， 这也是许多正在快速成长实现集 团化 的房地产企业所 面临 的普遍 问题 。 集 团管理模式 的选择 和设计是一项影响管理功能 落实 的全局性工作 ， 集团管理模式选择是否得 当， 将直接决定管理体系的建设方 向以及集团各项管理措施 的效果和效率 。 只有构建适 合企业战略发展的管理模式 ， 才能充分整合 和有效运用各种资源 ， 充分促进房地产企业又好又快 的发展 。 采取合适 的管理模式是保证 房地产企业集团健康发展的重要工作之一 。 从宏观角度而言 ， 战略规 划 、 组织管理 、 流程体 系、 资源保 障与绩效驱动共 同组成 了房地产 企业战略制定到高效执行的四大管理体系 ， 标杆房地产企业 大致形成 以战略为纲 ， 以管理模式 和组织结构为架构 、 以核心业务流程为 规范标准 、 以绩效 驱动为动力 、 以资源为保 障的房地产企业集 团管理体 系。 从房地产企业 整个 管理框架体 系来看 ， 集团管理模式是有 效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体 系 ， 发挥 了承上启下的作用 ， “ 承上” 主要是集 团管理模式必须依据公司战略发展的管理 需要进行设定 ， 而“ 启下” 则是通过前期集 团管理模式 的设定对实际业务流程 的管理权责和审批 等进行指导 ， 对业 务流程设计 、 岗位设 置和职责权限体现出“ 纲领 ” 意义 ， 以此保证房地产从投资拿地到销售 入伙 全过程能够支撑企业 的发展 战略 和内部管理需要 ， 最终形 成总部集分权在企业“ 决策层 、 管理层 和执行层 ” 三大层级上的科 学量 比分 配 ， 形成保障企业战略高效落实的可执行模式 。 因此 ， 房地 产企业在异地化 、 多项 目发展快速规模扩张的同时 ， 必须强化基于集团管理组织和模式的控制 、 变革和持续优化 。 如果不 进行 集团管 理模 式的体系构建 和执行 ， 房地产企业内部管理无 序 、 无法快速适应多变市场 ， 就有 可能丧失发展机会而被淘汰 。 而从行业发 展规律 来看 ， 整个社会资源 向优势企业集 中是必然趋势 ， 而行业的深度发展和突破必然经历全面 的洗牌和重组 ， 伴随 中国房地产市场竞争的 激烈化和土地 资源的有 限性 ， 未来房地产企业 的数 量将不 可避免越来越少 ， 优胜劣汰的市场效果 将越来越快 。 因此 ， 在政策持续调 控 下， 房地产企业若要实现健 康可持续发展 ， 就很有必要 提前谋划 、 勤练 内功 ， 优化 自身 的集团管理模式 ， 向管理要效益。
标杆房地产企业组织管理模式研究
11标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。
区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权， 集团总部提供服务；在土地 储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部； 而地区公司是一个项目管理的执 行机构。
区城屮心公诃总经理1 1 1 1 1 1 1企划部ki]■竇理4 k 木耆理彳.i ：F 憎理讯总经理 办公空W 务部帶榨湍项II 部2ESS而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。
工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。
但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。
万科集团总霜宦位战略筲理中心t投资决策中心-址I出战略实施过用监捋*人力费湖诉理-帯息转FE*命业丈化世i》•品牌曽艸•公扶关系管理*抑业管理'制虞竹理* U?卜采购•巾场研兗*产品规划-刖新砂境• J巴诂栋卅化经和监控中心产品臂理中心欢迎下载2地区公司定位项目公司定位I 能前期投逐信息收集-肘务管理-项H进度号育作伙伴初步沟血谈刿*预篦讦理诚期I沖-现场许理规划设汁外也、"枝・安0许理材料和觇校较小的建筑0K笛扔标*響旺if销乃案制运和蛆駅实施销(叭伴后眼务lAn Jb 替tw*隐收项冃斤发中心项冃筲理中心施T宵円.中心2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段:(1)第一阶段：单个城市发展，直线职能制:(2)第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成立项目公司:（3）第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或 项目部：⑷第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部 域+城市公司”三级管理模式:中海地产总部定位1职诡邮门1JtfiijfieJti r J 1習篇一目皿日篇矗」戌日益刖「册)戌日益闸「再】T 卩昭世部门］卜一沟气同I 4；讯处囲 了逍外罚11対4［皆周-ma左匍〔1-^口富@I習翁唾d -一皿—IgQ池刖一•贡大投覺^?理*经FBI 划俗理略觇划略丈餓过Ft 监控-東卅地产业务战 略丈Sfef 占果泮价・矗金il 划备艸*财铀分折 *址FflJ 尿舟核*巾讣' £&层人力^wr・IT 怦理WU 外・企业i 化建诜'詬牌氓理 '蓟農矣系V?FE*建划力案訝W *设讣方案泮iK•背常方宴评屮 '佻屁（Tij 选择评—ibli!hft ）：f JI址壬施郁业筹指导屮心3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式:招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。
创新房地产企业管理模式
创新房地产企业管理模式随着时代的不断变迁和经济的快速发展，房地产行业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了在竞争激烈的市场中立于不败之地，房地产企业需要不断创新其管理模式。
本文将探讨几种创新的房地产企业管理模式，以期为相关企业提供一定的参考和启示。
一、数据驱动的管理模式在数字化时代，数据的价值不可忽视。
房地产企业可以通过数据收集、分析和挖掘，实现对市场环境、客户需求和供需关系等方面的深入了解。
通过对大数据的分析，房地产企业可以制定更加精准的市场营销策略、优化产品定位、提升客户满意度，并在资源投入和决策制定等方面实现更高效的管理。
数据驱动的管理模式有助于企业更好地应对市场波动和预测未来趋势，提高企业的竞争力。
二、生态化经营的管理模式传统的房地产企业多以开发楼盘为主要经营模式，但随着人们对生活品质和生态环境的不断追求，生态化经营逐渐成为一个重要趋势。
生态化经营模式将房地产企业与周边环境、社区和服务相结合，打造具有生态意识和可持续发展特点的项目。
通过引入绿化、公共设施建设、社区服务等元素，提升项目的整体品质和居住体验，吸引更多有识之士购房投资。
生态化经营模式有利于培育企业良好的社会形象和口碑，提高品牌认知度和市场竞争力。
三、技术创新的管理模式随着科技的快速发展，房地产企业可以通过技术创新来提升管理水平和服务质量。
例如，引入人工智能和大数据技术，优化企业内部业务流程，提高工作效率和运营效益。
利用移动互联网技术，开发在线房产交易平台，提供便捷的购房服务和客户沟通渠道。
房地产企业还可以结合智能家居等科技产品，打造智能化的房地产项目，提供全方位的居住体验。
技术创新的管理模式不仅有助于提高企业的内部运营效率，也能从客户体验和市场竞争的角度带来更多的优势。
四、开放式创新的管理模式传统的封闭式创新模式已经不能适应快速变化的市场需求。
开放式创新模式强调与外部合作伙伴的联合创新，通过共享资源和知识，实现更高效的创新和价值共创。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
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管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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各种模式具有不同的集分权程度， 沿企业价值链母子公司之间的权 力关系有着不同的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
专业分工和协作原则
有效管理幅度原则
兼顾专业管理效率和集 团目标、任务的统一性
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用
灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 第7页
按照集分权程度的大小，母子公司的管理分 为财务、战略和操作三种基本模式
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集团公司管理模式的主要内容
集团管理模式选择 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设置
集团公司 管理模式 主要内容
下属公司治理结构设计
界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
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一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍
一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心 企业、紧密企业、半紧密企业和松 散企业等企业群体，但企业集团又 是一种不具有法人资格的非实体性 的经济联合组织，在企业集团中具 有实力、能起主导作用的核心企业 构成集团公司(母公司) 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力 强大的大型企业或资本雄厚的控股 公司；紧密层由母公司控股的子公 司组成，包括全资 或控股公司， 它们是集团的依靠力量；半紧密层 由集团参股的企业组成，它们是集 团的辅助力量；松散层由与集团或 紧密层企业保持稳定代表协作关系 的关联企业构成，它们是企业集团 的补充力量。
多个法人企业的联合
我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是企业集团与一般 企业联合体的区别 第3页
集团化企业管理的目的和要求
核心目标：整体持续价值最大化
整体利益最大化； 可持续发展；
群体优势（1＋1＞2）；
系统目标
规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）；
占有市场，减少竞争（垄断）。
集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
四、集团管理的几个问题
第6页
以集团发展战略为导向是设计集团组织 结构和管理模式的基本原则
管理明确原则 即避免多都指挥和无人 负责现象 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率 高 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组 织结构和功能的设置， 而组织的设计应保证战 略的有效实施 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 权责利对等原则 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的文化 管理权
操作管理模式要求总部设立具体的业务管理
部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核 重心将下延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
业务部门
行政控制与服务部门
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式
项 目 管 理
销 售
项 目 策 划
战 略
财 务
人 力 资 源
市 场
来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营
活动将受到总部集中控制和统一规划
下属公司总经理
研发
市场
综合
财务
人事
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操作管理型控股公司管理模式特点
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
房地产企业集团管理模式
中国远博房地产咨询有限公司
2012年2月2日
一、集团公司管理特点和主要研究内容
二、集团公司管理模式选择及利弊分析
三、集团管理的手段及案例介绍
四、集团管理的几个问题
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什么是企业集团？企业集团的特点
企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
财务管理型
分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
战略管理型
操作管理型
集权 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
公司与下属分 公司的关系 发展目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购