招聘评价与方法
如何进行招聘结果的质量评估和反馈
如何进行招聘结果的质量评估和反馈招聘是企业中一个至关重要的环节，如何进行招聘结果的质量评估和反馈，能够对企业的发展和员工的职业规划起到关键性的作用。
本文将从招聘过程的评估、结果质量的衡量指标、反馈机制等方面进行探讨。
一、招聘过程的评估招聘过程的评估是确保招聘结果质量评估的基础。
对于企业而言，完善的招聘程序能够提高人才的筛选质量，以寻找到最适合企业的员工。
招聘过程的评估主要包括以下几个方面：1. 招聘需求的明确性：企业在招聘前需明确招聘岗位的需求和具体要求，包括岗位职责、任职资格等。
同时，需要明确招聘人数和时间规划，以确保招聘顺利进行。
2. 招聘渠道的选择：根据不同岗位的要求，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、猎头公司、校园招聘等。
合理选择招聘渠道可以提高获取优质人才的概率。
3. 人才筛选的科学性：在收到应聘者的简历后，对简历进行评估，与岗位需求进行匹配。
对符合条件的简历进行初步筛选，并通过面试、笔试、考核等环节进一步筛选人才。
4. 招聘流程的透明性：确保招聘流程的透明，让应聘者明确了解各个环节的时间安排和流程，能够提升应聘者的积极性和参与度。
二、结果质量的衡量指标招聘结果的质量评估需要有明确的衡量指标，通过这些指标可以客观地评价招聘结果的积极性和合理性。
以下是一些常用的衡量指标：1. 员工绩效评估：通过对招聘人员的绩效进行评估，包括岗位表现、工作质量、责任心等方面。
绩效评估能够客观地反映招聘结果的有效性。
2. 试用期表现：在员工试用期结束后，对其在工作中的表现进行评估。
试用期表现能够反映员工在实际工作中的适应性和发展潜力。
3. 招聘期望达成度：员工是否达到企业岗位设定的期望水平，如能否胜任相关工作、是否与企业文化相符等。
招聘期望达成度能够反映招聘结果的符合程度。
4. 员工流失率：衡量员工在一定时间内的离职率，高流失率可能反映招聘结果的质量不佳，也可能意味着企业在员工培养上存在问题。
三、反馈机制的建立招聘结果质量评估的一个重要环节是建立反馈机制，通过反馈机制，能够及时了解招聘结果的情况并进行必要调整。
如何进行招聘活动的评估和反馈
如何进行招聘活动的评估和反馈在进行招聘活动时，评估和反馈是非常重要的环节。
通过对招聘活动的评估和反馈，企业可以了解招聘过程中的问题和不足之处，从而进行改进和提升，确保招聘活动的顺利进行。
本文将介绍如何进行招聘活动的评估和反馈。
一、制定评估指标在进行招聘活动的评估之前，首先需要制定评估指标。
评估指标应该具备量化和可衡量性，可以针对招聘过程中的各个环节进行评估。
评估指标包括但不限于以下几个方面：1. 招聘渠道的效果：评估各个招聘渠道的有效性，包括线上招聘网站、社交媒体、校园招聘等，以确定哪些渠道能够带来较多优质的候选人。
2. 招聘流程的顺畅程度：评估整个招聘流程中是否存在繁琐、冗长的环节，是否有可以简化或优化的地方，以提高招聘效率和候选人体验。
3. 招聘成本：评估招聘活动所需的人力、物力和财力成本，以确定是否合理利用资源并控制招聘成本。
4. 候选人质量：评估候选人的综合素质和专业能力是否符合招聘要求，是否与企业文化相匹配，以保证招聘到合适的人才。
二、收集数据和信息在进行招聘活动的评估时，需要收集和分析大量的数据和信息。
其中包括招聘渠道的投放效果、候选人的简历和面试表现、企业内部反馈等。
1. 数据收集：可以利用招聘系统、表格、问卷调查等方式收集数据，包括招聘渠道的点击量、转化率、候选人的简历质量、面试评分等。
2. 反馈收集：可以定期与面试官和参与招聘的其他员工进行交流，了解他们对招聘流程和候选人质量的评价和反馈。
3. 候选人反馈：可以通过电话或邮件等方式向候选人索取反馈，了解他们对整个招聘过程的评价和意见。
三、分析和总结在收集完数据和信息后，需要对其进行分析和总结，以便得出有效的评估结论。
1. 数据分析：通过对收集到的数据进行统计和分析，可以得出各个评估指标的得分情况，进而发现问题和不足之处。
2. 反馈总结：将从面试官、员工和候选人等方面收集到的反馈进行分类和汇总，找出其中的共性和重点问题。
3. 归纳结论：根据数据分析和反馈总结的结果，得出招聘活动的优劣势、问题及改进方向，并撰写评估报告。
招聘效果评估常用公式
招聘效果评估常用公式
对招聘效果进行评估，是招聘工作的最后一环。
评估是为了识别招聘工作中的经验和教训，以便对招聘工作进行改进。
招聘效果评估包括以下三个方面：
(1)招聘成本评估：对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行评价，主要指标是招聘单价。
招聘单价=招聘总费用÷录用总人数
招聘总费用=招聘费用+考评费用+录用费用+安置费用
(2)录用人员评估：根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率、到位率。
应聘率=应聘人数÷计划招聘人数×100%
录用率=录用人数÷应聘人数×100%
完成率=录用人数÷计划招聘人数×100%
到位率=到职人数÷录用人数×100%
(3)撰写招聘总结：主要包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
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评估招聘效果
评估招聘效果
（1） 录用人员的数量评估。评估数量合理与否的标准有以 下几个： ① 录用比。该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用 员工的质量可能较低。 ② 招聘完成比。该比率越小，说明招聘员工数量越不足， 如果为100%，则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 ③ 应聘比。该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状 况。该比率越大，说明组织的招聘信息发布越广、越有效， 组织的挑选余地就越大。一般说来，应聘者比率至少应当在 200%以上。
评估招聘效果
最后在做完了所有工作之后，就要撰写招聘总结了。 招聘总结由招聘主要负责人撰写，并要真实地反映招聘的 全过程，明确指出招聘的成功之处和失败之处。
评估招聘效果
三、 招聘方法的评估
对招聘方法的评估主要包括信度评估和效度评估两 大类。信度和效度是任何一种测试方法都要涉及的基本 问题，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才 能作为录用决策的依据。
评估招聘效果
1. 成本效益评估
（1） 成本效用评估。成本效用评估经常用到以下几个 公式： 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用
招聘效果评估
招聘效果评估随着市场经济的发展，企业面临的竞争愈加激烈，招聘也成为企业人力资源管理中的重要环节。
与此同时，企业也在逐渐意识到招聘效果评估的重要性。
招聘效果评估是指对企业进行招聘工作绩效评价及通过绩效评价对企业招聘工作进行改进和提高的过程。
一、招聘效果评估的目的1. 了解招聘方案的效果企业在招聘时制定的各项招聘方案，可能是否会达到预期效果，只有通过对招聘效果进行评估，才能够及时发现问题和改进方案，提高招聘效果。
2. 发现招聘工作中的问题和瓶颈通过对招聘效果的评估，可以发现招聘工作中的问题和瓶颈。
例如，是否存在流程繁琐，招聘周期长等问题，及时发现并改进这些问题能够提高企业招聘效率。
3. 改进企业招聘工作通过对招聘效果的评估，企业能够及时了解到招聘工作中存在的问题，进行及时改进，保证企业招聘效率的不断提高。
二、招聘效果评估的内容1. 招聘效果的量化指标招聘效果的量化指标主要包括招聘费用、人员流失率、招聘周期、新员工满意度等。
企业可以通过这些指标来评估招聘效果，及时发现问题进行调整。
2. 招聘渠道效果评估不同的招聘渠道所获得的效果不同，企业可以通过对各个招聘渠道的效果进行评估，去优化企业招聘渠道，降低招聘成本。
3. 招聘流程效果评估招聘流程的效率会影响到招聘效果，企业需要对其整个招聘流程进行评估，去发现招聘流程中的问题和瓶颈，及时进行优化改进。
三、招聘效果评估的方法1. 数据分析法数据分析法是利用大量招聘数据进行统计学、数理统计以及其他数据挖掘工具进行分析，从而得出招聘效果的数据。
2. 等级划分法等级划分法主要是设定一定的标准，根据这些标准有针对性地对招聘效果进行评估，根据评估结果所得到的分数，再进行等级划分。
3. 专家评估法专家评估法主要是通过邀请多位行业内专家，根据其多年的经验和实际观察，对招聘效果进行评估和判定。
四、招聘效果评估的局限招聘效果评估虽然能够帮助企业及时发现问题和改进方案，但其在评估过程中遇到的限制也是显而易见的，主要表现在以下几个方面：1. 难以度量非量化指标的招聘效果不同的招聘效果可能不是通过统计分析等精确的方式来进行度量的，有的需要深入分析和比较才能得出结论。
团队招聘与绩效考核方法工作总结
团队招聘与绩效考核方法工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，团队的实力和效率对于企业的发展至关重要。
而优秀团队的构建离不开有效的招聘和科学的绩效考核。
在过去的一段时间里，我们在团队招聘与绩效考核方法方面进行了一系列的探索和实践，取得了一定的成果，也遇到了一些问题。
在此，对这段时间的工作进行一个总结。
一、团队招聘工作1、明确招聘需求在招聘之前，我们与各部门负责人进行了深入的沟通，了解其业务发展规划和对人才的具体需求。
明确岗位的职责、任职资格和技能要求，为后续的招聘工作提供了清晰的指导。
2、拓展招聘渠道为了吸引更多优秀的人才，我们不仅在传统的招聘网站发布招聘信息，还积极利用社交媒体平台、行业论坛、校园招聘等渠道进行宣传。
同时，与一些专业的猎头公司建立了合作关系，提高了招聘的效率和质量。
3、优化招聘流程对招聘流程进行了优化，从简历筛选、面试安排到最终录用，每个环节都制定了明确的标准和时间节点。
简历筛选时，注重对候选人工作经验、教育背景和相关技能的评估。
面试环节采用多轮面试，包括初试、复试和终试，分别由人力资源部门、业务部门负责人和高层领导参与，从不同角度对候选人进行考察。
4、注重候选人体验在招聘过程中，我们始终关注候选人的体验。
及时回复候选人的咨询和反馈，为其提供清晰的招聘流程和时间安排。
面试时，为候选人创造一个舒适、公平的环境，让其能够充分展示自己的能力。
通过以上措施，我们成功招聘了一批优秀的人才，为团队的发展注入了新的活力。
但在招聘过程中，也发现了一些不足之处。
例如，在某些岗位的招聘上，由于对市场行情了解不够，导致薪酬待遇缺乏竞争力，影响了招聘效果。
此外，在招聘的高峰期，由于人力资源有限，导致招聘流程的推进速度较慢，给候选人带来了不好的体验。
二、绩效考核方法工作1、制定科学的绩效考核指标根据公司的战略目标和各部门的工作职责，制定了具体、可衡量、可实现、相关联和有时限的绩效考核指标。
这些指标涵盖了工作业绩、工作态度、工作能力等多个方面，确保能够全面、客观地评价员工的工作表现。
招聘面试的评估方法
招聘面试的评估方法在当今激烈的职业竞争环境中，有效的招聘面试评估方法对于企业的人才招聘和选拔过程至关重要。
本文将介绍几种常用的招聘面试评估方法，包括行为面试、情景模拟、认知测试和背景调查，并探讨它们的优点和局限性。
一、行为面试行为面试是最常见的面试评估方法之一。
采用这种方法时，面试官根据候选人过去的行为来预测其未来工作绩效。
面试官会提问一些与工作相关的情境，要求候选人描述他们在类似情况下所做的具体行为以及结果。
通过这种方式，面试官可以评估候选人的技能、能力和适应性。
行为面试的优点在于侧重候选人的实际行为和表现，更能预测其未来的工作绩效。
此外，该方法还可以帮助面试官了解候选人的沟通、解决问题和决策能力。
然而，行为面试也存在一些局限性，如候选人可能做出虚假回答以获取心仪的职位，或者某些情况下无法准确预测工作绩效。
二、情景模拟情景模拟是一种通过模拟现实工作场景来评估候选人能力的面试方法。
在这种面试中，候选人需要在模拟的情景中扮演特定的职业角色，并解决与该角色相关的问题或挑战。
面试官会观察候选人在情景模拟中的表现，以评估其适应能力、决策能力和解决问题的能力。
情景模拟的优点在于更贴近真实工作环境，能够准确评估候选人的能力和应对复杂情况的能力。
此外，情景模拟还能够帮助面试官了解候选人在压力下的表现和自我管理能力。
然而，情景模拟的缺点在于其成本和时间较高，同时可能存在主观评价的偏见。
三、认知测试认知测试是一种通过测试候选人的智力、知识和技能水平来评估其适应性和潜在能力的面试方法。
这种测试通常包括心理测验、技能测试和逻辑推理等。
面试官可以根据候选人在这些测试中的表现来评估其适应性和工作能力。
认知测试的优点在于客观、标准化，能够准确评估候选人的能力和技能。
此外，认知测试还可以帮助面试官筛选大量的候选人，并缩小选取范围。
然而，认知测试也存在一些局限性，如可能无法全面评估候选人的人际交往和沟通能力。
四、背景调查背景调查是一种通过核实候选人提供的信息来评估其可信度和适应性的面试方法。
招聘效果评估方案三篇
招聘效果评估方案一、目的（1）检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度（2）下次招聘工作的改进二、招聘评估工作小组的构成招聘工作评估小组由人力资源部主管、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。
三、评估内容（一）招聘周期招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。
（二）用人部门满意度主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。
（S）招聘成本评估指标1招聘成本招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。
单位招聘成本=总成本/录用人数招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。
总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。
2.选拔成本它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以作出决定录用与否时所支付的费用所构成。
3.录用成本录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、面试交通补助费、各种补贴等项目。
4.安置成本安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理。
费用、办公设备费用等。
5.离职成本离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。
（1）因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。
（2）企业支付离职员工的工资及其他费用。
（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。
（4）再招聘人员所花费的费用。
（四）基于招聘方法的评估指标（1）引发申请的数量。
(2)引发的合格申请者的数量。
(3)平均每个申请的成本。
(4)从接到招聘申请到方法实施的时间。
(5)平均每个被录用的员工的招聘成本。
(6)招聘的员工的质量(业绩、出勤率等)。
(五)录用人员数量评价(1)录用比录用比=录用人数/应聘人数*100%(2)招聘完成比招聘完成比二录用人数/计划招聘人数*100%(3)应聘比应聘比二应聘人数/计划招聘人数*100%四、评估总结招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。
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随着知识经济时代的来临，人才逐渐成为企业最重要也是最宝贵的资本，优秀的人才与优秀的企业相得益彰。
因此，越来越多的企业面临着如何才能以最小的成本招聘到最合适本企业人才的大问题。
中华－博略的人力资源咨询顾问在与客户人力资源管理人员的沟通中，经常会听到他们抱怨现在的招聘工作越来越不好做，“好人才看不上我们，不好的人才我们又看不上”、“招聘中的表现与实际工作中的表现判若两人”、“招聘是一件吃力不讨好的事，工作繁琐还要受用人部门的指责”等等。
此外，我们还经常会从媒体上看到诸如“××职业经理人“水土不服”，黯然离去”的新闻。
问题究竟出在哪里？
在走访多个不同行业不同规模的企业集团人力资源部，与相关人员进行深度访谈后，我们发现问题普遍出现在招聘评价环节，也就是很多企业都缺少一把在招聘中准确衡量人才的尺子，或者没有用好这把尺子。
一、传统企业招聘评价的误区
误区一：重视外在，忽视内在
对于大型企业集团而言，一旦出现职位空缺，通常会在知名媒体上刊登广告发布招聘信息，并获得大量的候选人资源。
在面对如此丰富的候选人资源时，企业的招聘人员往往会存在“求好”的心理，学历、工作经验、资格证书及所获奖项等硬件条件会作为应聘者排序的重要依据，而应聘者内在的素质，包括动机、价值观等则可能会被忽视。
在这样的招聘理念下，招聘评价多以测试应聘者的知识和技能为主要目标，并且择优录取。
由于缺少对应聘者内在素质的测评手段，可能出现招聘到的人员，试用期表现欠佳，不得不提前结束试用期。
误区二：重视岗位技能测试，忽视岗位胜任度评价
对招聘结果的评价应以是否招聘到最适合岗位的人才为判断依据。
究竟什么才是最适合岗位的人才，大多数企业并没有制定出相关的标准，在招聘时也就无法客观评价应聘者与岗位的适合度，通常以应聘者的技能作为评价岗位适合度的主要依据。
误区三：重视评价形式，忽视评价成本
随着专业测评服务的兴起，部分企业过度依赖这些专业测评手段，反而取得负面的效果。
有的企业将招聘测评业务完全外包给专业机构，并以测评结果作为招聘甄选的唯一依据；有的企业则不区分招聘岗位的特点，采用统一的测评手段，甚至是完全相同的测评试题，导致评价结果失真。
这些做法都是对专业测评手段的曲解与误用。
二、构建企业集团招聘评价体系
一套科学的招聘评价体系应满足以下几个标准：
1、将与工作相关的行为作为评价对象，并且通过对被评价者过去的行为表现预测其未来的行为表现；
2、评价的标准是被评价者与岗位的适合度（P－J度）和被评价者与组织的适合度（P－O 度）；
3、运用高效的面试技巧和技术；
4、灵活运用定量和定性的评价方法；
5、评价过程及结果对被评价者应产生积极正面的影响；
6、所有的评价环节，包括评价程序、评价方法等应形成一套完整的系统，并且能够在统一的信息平台上完成。
为满足以上标准，中华－博略提出“基于胜任力模型的招聘评价模型”，能帮助企业建立适合本企业特点的招聘评价体系。
（见图1:基于胜任力模型的招聘评价模型）
图1:基于胜任力模型的招聘评价模型
招聘评价第一步：确定甄选标准
根据岗位的胜任力要求，将招聘甄选标准划分为以下三个维度：人格特征（性格是否满足应聘岗位的要求）；发展动力（是否有意愿从事应聘岗位的工作）；能力（是否掌握完成应聘岗位工作的各项技能）。
（见图2:招聘甄选标准的三个维度）
图2:招聘甄选标准的三个维度
1、发展动力
·根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准；
·根据岗位级别不同划分成就动机标准；
·根据岗位专业的不同划分职业倾向。
2、人格特征
·根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。
3、能力
·根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等；
·根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。
招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。
甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。
招聘评价第二步：选择以评价中心为主的招聘评价方法
评价中心（Assessment Center）是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价（Thornton, 1992）。
这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。
这种方法也被称为“情景模拟法”（Situational simulation exercise）。
评价中心利用心理测验、情景模拟和面谈等技术，能对通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的发展动力、个性特征及能力进行科学评价，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员。
（见图3:评价中心体系图）
图3:评价中心体系图
评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，对于企业集团中高级岗位的招聘甄选评价具有很强的实用价值：
1、评价中心技术建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果能集中反映岗位的要求；
2、评价中心技术通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最适合岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性；
3、评价中心的心理测验技术根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推断出其具备这种能力的可能性；这类测试通常包括职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试
和行为风格测试；
4、评价中心的情景模拟技术能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。
情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。
但是，中华－博略在多家企业招聘评价的实践经验中，发现评价中心技术仍存在一定的局限性，应根据企业的实际情况进行重新设计和选择使用。
首先是评价中心的使用成本较高。
评价中心技术关注的是应聘者行为与岗位及组织的匹配性，因此要根据不同岗位的特点设计不同的测试环境，并分别组织测试，综合成本较高；其次是评价中心技术对使用者的要求非常高，从设计测试题目、参与评价到确定人选的各环节，都需要评价者具备较高的素质以及对岗位的深度了解；第三，评价中心仍存在一定的主观性，其结果受评价者的主观判断影响。
招聘评价方法多种多样，中华－博略经过系统研究认为，企业在设计自身的招聘评价方案时应把握以下三个原则：
1、有效性原则：应根据招聘岗位的特点，选择一种或几种行之有效的招聘方法。
例如对于高级管理人才的招聘，应侧重于运用情景模拟方法，而对于应届大学毕业生的招聘，则应侧重于基本能力和潜力的测试。
2、简便可操作性原则：招聘方法一定要简便可行，并且结果可控。
应针对不同的招聘要求设计不同的招聘方案。
3、通用与专业相结合原则：招聘方法要兼顾对招聘者通用素质和专业素质的考察，其中通用部分的考察要尽量使用标准化的考察形式，而专业部分则应采用个性化的考察形式。
招聘评价第三步：客观评估招聘评价结果，改进招聘评价体系
对招聘评价效果进行评估是企业招聘评价体系中重要的一个环节，通过对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。
通过这种评估，可以发现所定的评价指标是否合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法。
对招聘评价结果的评估，主要从信度和效度两个方面进行。
所谓信度，是指多次评价结果的一致性。
所谓效度，是指评价结果的有效性，即评价结果与被评价者实际表现之间的一致性。
对于评价结果的评估，可选择一定样本量的应聘成功员工，将其半年或年度绩效考核结果与招聘评价结果对比，如果一致性较高，则说明招聘评价体系的信度和效度较高，否则就需要对招聘评价标准或方法进行修正。
确定客观的评价标准、选择科学的评价方法、执行严格的招聘程序是企业成功建立招聘平台的三个关键因素。
以评价中心为基础的招聘评价体系将逐步成为企业招聘中高级人才的主要评价手段，对于大型企业集团建立科学的招聘平台具有十分重要的意义，其效果也将越来越明显地展现出来。