组织结构与KPI设计
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绩效管理的组织架构
未来绩效管理将更加注重多元化 评估标准，包括工作业绩、工作 能力、工作态度、团队合作等多
个方面。
绩效管理的未来发展趋势与展望
绩效管理将更加注重员工个人发展与 组织发展的协同
企业将更加注重员工个人发展与组织 发展的协同，通过制定个人发展计划 和组织发展计划相互衔接的策略，实 现企业和员工的共同发展。
上级评价
上级对下属的工作表现进行评价。
同级评价
同事之间相互评价工作表现。
下级评价
下级对上级的工作表现进行评价。
自我评价
员工自我评价工作表现。
绩效管理软件与系统
绩效管理软件
如SAP、Oracle等绩效管 理软件，可实现数据收集 、分析、报告等功能。
在线评价系统
如Tita、钉钉等在线评价 系统，可实现360度反馈 评价、上级评价等功能。
移动端应用
通过移动端应用实现随时 随地的绩效管理，提高管 理效率。
05
绩效管理实践与案例
企业A的绩效管理实践
明确绩效目标
企业A在年初会与员工明确年度绩效 目标，并以书面形式进行确认。
制定行动计划
企业A要求员工根据绩效目标制定具 体的行动计划，确保目标的实现。
定期回顾与调整
企业A每季度会进行绩效目标的回顾 与调整，确保员工工作方向与公司战 略保持一致。
制定管理规范
为了确保组织架构的高效运转，需 要制定相应的管理规范，包括人事 制度、财务制度、业务流程等。
评估与调整
定期对组织架构进行评估，根据评 估结果进行调整和优化，以确保组 织的高效运转和目标的实现。
03
绩效管理体系
绩效计划与目标设定
明确组织战略和目标
确保组织目标和战略清晰明确，为绩效计划与目标设定提供基础 。
KPI的设计思路与方法
2021/3/3
39
2021/3/3
3
关键绩效指标（）
战略导向指标体系与一般绩效考核体系 的区别
假设前提
指标体系 主动努力
一般的绩效考核体系 被动适应
考核的目的 基于战略
基于控制
指标的产生 自上而下
自下而上
指标的来源 各项增值性工作产出
特定的程序
指标的构成 财务和非财务指标相结合 财务指标为主
及作用
2021/3/3
•设立标竿
•选择标竿组 织
•标竿分析 •竞争优势的来源 •组织系统 •部门职能 •流程 •个体行为 •成功的关键要领
•沟通与交流 •目的、目标与 前景
•绩效目标 •改进方案
• 采取行动
18
标杆基准法（)
差异 指标X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
2021/3/3
19
标杆基准法（)
27
过程分析系统技术
用方法设计
P i -1
Pi
Input control point
Delivery time (T) Product quality (Q)
Cost (C) Management & service (S)
2021/3/3
P i+1
Output control point
Delivery time (T) Product quality (Q) Cost (C) Management & service (S)
企业战略目标 与经营重点
高层管理者绩效目标
部门策略目标 与工作重点
中层管理者绩效目标
团队工作目标 基层管理者绩效目标
组织结构与KPI设计
考核流程
领导表率
被评估人 评估
计划组织
关键绩效 指标负责人
建立/改进指标 评估报告 和建议 审核
管理培训
工作计划差， 组织实施不好
工作计划周到,并能 有效组织部门人员 按计划完成好工作
人力资源 经理 总裁
批准
批准
资料来源：某公司
-18-
关键绩效指标
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
• 基于对关键价值驱 动因素的理解 • 自上而下的绩效考 核体系 • 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 1 创造效益 2 整体组织 的参与 • 一个整合的流程 • 在企业组织的多个层 面进行发展和管理
当前的某公司
X X 3
评论
目前指标不是基于关键价 值驱动，而且过于笼统 未能建立自上而下的绩效 考核体系
创造价值
• 自上而下的绩效考核体系 • 协调发展多个目标以达到价 值的完全实现
虽然有多重目标,但它们并 没有体现一个完整的价值
X 人力资源部在关键绩效指 标起重要作用,但是没有和 组织的其他部分紧密连接 起来
2001年7月以前 • 财务部 • 资金部
实例2：培训部
2001年10月 • 成立培训部
实例3：设备部
2001年7月以前 • 设备管理部
2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
2001年11月
• 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起 • 会计检算部 • 财务管理部
-15-
岗位与职能不对称
缺少业务发展职能/部门 • 目前业务发展的做法有待进一步改进
来自最高层的决策太多
组织结构与关键绩效考核指标
05
04
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型的优点，以项 目或者产品为中心，组成跨部门的团 队。
02
关键绩效考核指标（KPI）
KPI的定义与重要性
总结词
关键绩效考核指标（KPI）是衡量员工绩效表现的重要标准，它能够反映员工在组织中 的贡献和价值。
详细描述
KPI是一系列具体的、可度量的、可实现的、具有时限的目标，用于评估员工在特定时 期内的工作表现。它们是组织战略目标的具体化，能够有效地引导员工关注组织的核心 业务和战略发展方向。KPI不仅有助于提高员工的工作效率和工作质量，还有助于提升
感谢您的观看
THANKS
05
结论与建议
对组织结构的建议
优化组织结构
根据企业战略和业务需求，对 组织结构进行定期评估和优化 ，以提高组织效率和响应速度
。
明确职责分工
清晰界定各部门和岗位的职责 ，避免职责重叠和模糊地带， 确保工作的高效执行。
强化跨部门协作
建立有效的沟通机制和协作流 程，促进部门间的信息共享和 协同工作，提高整体运营效率 。
培养组织文化
通过培训、团队建设等方式， 培养积极向上的组织文化，增
强员工的归属感和凝聚力。பைடு நூலகம்
对KPI设置的建议
明确考核目标
根据企业战略目标和部门职 责，制定具体的、可衡量的 KPI指标，确保考核目标的 明确性和可操作性。
合理权重分配
对各项KPI指标赋予合理的 权重，以反映它们对企业目 标实现的重要程度，避免一 刀切的考核方式。
组织的整体绩效和竞争力。
如何设定有效的KPI
总结词
设定有效的KPI需要遵循SMART原则， 确保指标具体、可衡量、可实现、相关 且有时限。
完整的公司岗位kpi
公司岗位结构及岗位KPI一览表
经理室 (1)
办公室 (3)
市场部 (5)
企管部 (6)
企划部 (9)
财务部 (11)
信息中心 (14)
技术部 (16)
设备部 (18)
开发部 (21)
制造部 (22)
供应部 (28)
外协部 (30)
安委办 (31)
总务部 (32)
制板 (33)
制棒 (37)
制扣一、制扣二 (40)
制扣三 (45)
镭射 (47)
组合 (50)
抛光 (51)
检验线 (53)
注塑 (56)
真贝 (58)
优利雅 (61)
果实成品线 (64)
珠光浆 (66)
打样中心 (68)
物资仓库 (72)
成品仓库 (76)
样品中心 (78)
经理室
一、部门岗位结构图
二、各岗位绩效指标一览表
办公室
一、部门岗位结构图
二、各岗位绩效指标一览表
市场部
1.部门岗位结构图
企管部
1.部门岗位结构图
财务部
1.部门岗位结构图
信息中心1.部门岗位结构图
技术部1.部门岗位结构图
设备部1.部门岗位结构图
制造部1.部门岗位结构图
供应部1.部门岗位结构图
外协部1.部门岗位结构图
安委办
总务部1.部门岗位结构图
制板
1.部门岗位结构图
制棒
1.部门岗位结构图
制扣一、制扣二1.部门岗位结构图
制扣三1.部门岗位结构图
镭射1.。
财务公司组织结构与绩效管理
公司目标和策略 明确公司战略目标 公司关键成功因素 确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 公司关键绩效指标 衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？ 实施和控制 如何实施？
公 司
基 层/ 部 门
基层/部门的目标和策略
公司层面的关键举措落实到 基层/部门关键成功因素 部门需要负责哪些关键成功 确定要实现公司战 基层/部门关键绩效指标 要素？有哪些关键举措？ 略目标，部门层面 部门层面衡量这些关 需要哪些关键成功 键举措的关键绩效指 要素？有哪些关键 标有哪些？ 举措？ 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？
跟踪汇报
分析调整
对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订
目标设定值 • 符合实际， 受约人姓名： __________________ 发约人1姓名： 合同有效期： 年 月 日至 月 可达到 ___________ 日 职位： 公司总经理 • 具有一定的 职位：___________ 挑战性 发约人 2 姓名： 签署日期： 业务部门： ———— • 基于统一的 ___________ 数据裤 _______________ 职位： 单位 目标设定值 实际完成值绩效分值 主要业绩考核方 关键业绩指标(KPI)： 权 ___________ 面 财务类指标 银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润 正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率 信贷管理流程实施 进展 重 10 % 10 % 15 5% % 10 % 10 20 % % 10 % % 百万元 百万元 百万元 % % 0% 分数 总绩效得分： 业绩分值计 算 • 根据完成目 标值的情况 在期末计算 业绩分值以 反映个人业 绩
级次
职称
公 司
基 层/ 部 门
基层/部门的目标和策略
公司层面的关键举措落实到 基层/部门关键成功因素 部门需要负责哪些关键成功 确定要实现公司战 基层/部门关键绩效指标 要素？有哪些关键举措？ 略目标，部门层面 部门层面衡量这些关 需要哪些关键成功 键举措的关键绩效指 要素？有哪些关键 标有哪些？ 举措？ 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？
跟踪汇报
分析调整
对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订
目标设定值 • 符合实际， 受约人姓名： __________________ 发约人1姓名： 合同有效期： 年 月 日至 月 可达到 ___________ 日 职位： 公司总经理 • 具有一定的 职位：___________ 挑战性 发约人 2 姓名： 签署日期： 业务部门： ———— • 基于统一的 ___________ 数据裤 _______________ 职位： 单位 目标设定值 实际完成值绩效分值 主要业绩考核方 关键业绩指标(KPI)： 权 ___________ 面 财务类指标 银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润 正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率 信贷管理流程实施 进展 重 10 % 10 % 15 5% % 10 % 10 20 % % 10 % % 百万元 百万元 百万元 % % 0% 分数 总绩效得分： 业绩分值计 算 • 根据完成目 标值的情况 在期末计算 业绩分值以 反映个人业 绩
级次
职称
某公司组织结构与关键绩效考核指标
某公司组织结构与关键绩效考核指标在当今竞争激烈的商业环境中，公司的组织结构和关键绩效考核指标（KPI）对于其成功运营和持续发展起着至关重要的作用。
一个合理的组织结构能够促进信息流通、提高工作效率，而明确且有效的 KPI则能够引导员工的工作方向，激励他们为实现公司目标而努力。
接下来，让我们深入探讨某公司的组织结构与关键绩效考核指标。
一、公司组织结构该公司采用了一种常见的职能型组织结构，将公司的工作按照不同的职能划分为若干个部门，包括市场营销部、研发部、生产部、人力资源部、财务部等。
市场营销部负责市场调研、产品推广和销售工作，以开拓市场、提高产品知名度和增加销售额为主要目标。
研发部专注于新产品的研发和现有产品的改进，致力于推出具有创新性和竞争力的产品。
生产部负责产品的生产制造，确保产品按时、按质、按量交付。
人力资源部负责员工的招聘、培训、绩效管理和福利等事务，以保障公司拥有合适的人才并充分发挥他们的潜力。
财务部则负责财务管理、预算编制、成本控制和财务分析等工作，为公司的决策提供财务支持。
这种职能型组织结构的优点在于分工明确，能够使各部门专注于自己的专业领域，提高工作效率和质量。
然而，它也存在一定的局限性，例如部门之间的沟通协调可能不够顺畅，容易出现“部门墙”现象，影响工作的整体推进。
为了克服这些局限性，公司加强了跨部门的沟通与协作机制。
定期召开跨部门会议，让各部门分享工作进展和问题，共同商讨解决方案。
同时，成立了项目小组，针对一些重大项目，抽调各部门的人员组成临时团队，共同完成任务。
二、关键绩效考核指标（一）市场营销部1、销售额：这是衡量市场营销部工作成果的最直接指标，反映了产品在市场上的销售情况。
2、市场份额：体现了公司产品在整个市场中所占的比例，是评估公司市场竞争力的重要指标。
3、客户满意度：通过客户调查获得，反映了客户对公司产品和服务的满意度，对于维护客户关系和促进二次销售具有重要意义。
4、品牌知名度：通过市场调研来评估，反映了公司品牌在市场上的知晓度和美誉度。
KPI设计思路及分解逻辑图
绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标 的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为 开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
1.4相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
企业管理部及财务部 分管
1.5 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目 标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属 员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉 煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调 整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。
（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时 了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经 营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
1.4相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
企业管理部及财务部 分管
1.5 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目 标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属 员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉 煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调 整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。
（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时 了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经 营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
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• “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”
•组织架
某公司的组织结构中存在一系列的问题
•目前某公司的组织架构
•总裁
•总务
•副总裁
•副总裁 •财务总监 •战略发展
•对外协作
•研发中心
•副总裁
•销售总部 •总经理
•市场总监 •销售总监
•党委办 •人力资源
•财务管理
•办公室 •保卫 •车管 •工程
•业务发展战略
•流程 • 战略规划 • 投资决策
•项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
•关键制
•人事管理
• 招聘 • 培训
•信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
•（1） 未包括在本项目范围中
•行为与结果
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
项目建议
实施计划
•组织结
主要发现：组织结构
•现象
•过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
•岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
•未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
•...这是某公司当前发展状况 •的自然产物...
•某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
•2001年11月 • 重新成立设备部
•“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……
•常规的 角色
•组织结
额外的任务导致对核心责任的关注不够
•角色和任务
例如： 人力资源总
监
•设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
组织结构与KPI设计
2020年7月12日星期日
综述 主要发现 项目建议 实施计划
议程
总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
•工会 •信息
•法务 •集团办
•会计核算 •各地区 •财务主管 •各厂财务 •经理
•膳食
•环卫
•绿化
•监察审计 •国际业务 •产品开发
•总裁助理 •市场
•供应 •各分厂 •销售管理
•设备技术 •财务 •包装设计
•质管 •动力
•发运
•办公室 •检验
•结算
•婴儿食品 •项目
•PET项目
•贸易
•食品办
•大区 •经理(1) •各级销售
• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
组织结构/管理体系的关键组成部分
•结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
•考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
•某公司最近1-2年的新业务显 著增长
•...但可能会成为问题
•不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
•难以分配权利和相应职责 •各部门之间合作不协调
•缺乏人才培养的平台以满足 快速增长的业务发展需要
•有必要加强对高级经理的授 权
•2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
•5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道
如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之
一
•“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
•40% •50-55%
•当前的重点
•(时间分配)
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人
•挑战一: •发现并解决当前组织结构 的问题 •例如: •员工当前的能力差距 •激励体系的问题 •关键流程中的不协调合作
•结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
•业务增长战略
•流程
• 战略规划 • 投资决策
•项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
•关键绩效指标// •激励机制
• 关键绩效考核 指标
-
考核结果与奖励系统不明确相关
-
• 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
•2001年7月以前 • 设备管理部
• 2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
•2001年11月 • 撤消培训部
•2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
• 2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
•2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
• 激励机制
•人事管理
• 招聘 • 培训
•信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
•行为与结果
•挑战二: •调整组织架构为未来 发展做好准备
•例如: •发现员工所需的新能 •岗位与责任的重新定
•下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
•公司 •工厂
•六大区
• （1）两名大区经理为副总裁
•存在的问题
•汇报线较多 • 有些情况下多达
•公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
•在进行决策时，总是依赖于 最高层管理者
•组织结
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响
•实例1：财务相关部门
• 2001年7月以前
• 财务部 • 资金部
•实例2：培训部
•2001年10月 • 成立培训部
•实例3：设备部
•组织架
某公司的组织结构中存在一系列的问题
•目前某公司的组织架构
•总裁
•总务
•副总裁
•副总裁 •财务总监 •战略发展
•对外协作
•研发中心
•副总裁
•销售总部 •总经理
•市场总监 •销售总监
•党委办 •人力资源
•财务管理
•办公室 •保卫 •车管 •工程
•业务发展战略
•流程 • 战略规划 • 投资决策
•项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
•关键制
•人事管理
• 招聘 • 培训
•信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
•（1） 未包括在本项目范围中
•行为与结果
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
项目建议
实施计划
•组织结
主要发现：组织结构
•现象
•过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
•岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
•未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全
•...这是某公司当前发展状况 •的自然产物...
•某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
•2001年11月 • 重新成立设备部
•“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……
•常规的 角色
•组织结
额外的任务导致对核心责任的关注不够
•角色和任务
例如： 人力资源总
监
•设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
组织结构与KPI设计
2020年7月12日星期日
综述 主要发现 项目建议 实施计划
议程
总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
•工会 •信息
•法务 •集团办
•会计核算 •各地区 •财务主管 •各厂财务 •经理
•膳食
•环卫
•绿化
•监察审计 •国际业务 •产品开发
•总裁助理 •市场
•供应 •各分厂 •销售管理
•设备技术 •财务 •包装设计
•质管 •动力
•发运
•办公室 •检验
•结算
•婴儿食品 •项目
•PET项目
•贸易
•食品办
•大区 •经理(1) •各级销售
• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
组织结构/管理体系的关键组成部分
•结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
•考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
•某公司最近1-2年的新业务显 著增长
•...但可能会成为问题
•不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
•难以分配权利和相应职责 •各部门之间合作不协调
•缺乏人才培养的平台以满足 快速增长的业务发展需要
•有必要加强对高级经理的授 权
•2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
•5%
• 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道
如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之
一
•“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
•40% •50-55%
•当前的重点
•(时间分配)
• 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人
•挑战一: •发现并解决当前组织结构 的问题 •例如: •员工当前的能力差距 •激励体系的问题 •关键流程中的不协调合作
•结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
•业务增长战略
•流程
• 战略规划 • 投资决策
•项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
•关键绩效指标// •激励机制
• 关键绩效考核 指标
-
考核结果与奖励系统不明确相关
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• 人事管理 - 能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
•2001年7月以前 • 设备管理部
• 2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
•2001年11月 • 撤消培训部
•2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
• 2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
•2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应 采取若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
• 激励机制
•人事管理
• 招聘 • 培训
•信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
•行为与结果
•挑战二: •调整组织架构为未来 发展做好准备
•例如: •发现员工所需的新能 •岗位与责任的重新定
•下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
议程
综述
主要发现
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概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
•公司 •工厂
•六大区
• （1）两名大区经理为副总裁
•存在的问题
•汇报线较多 • 有些情况下多达
•公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
•在进行决策时，总是依赖于 最高层管理者
•组织结
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响
•实例1：财务相关部门
• 2001年7月以前
• 财务部 • 资金部
•实例2：培训部
•2001年10月 • 成立培训部
•实例3：设备部