[最新]华侨城集团战略评估报告[精品]
关于 收购华侨城集团公司持有的 13 家公司全部股权(权益)的
（二）公司财务情况
截止2007年12月31日，公司总资产124.68亿元，归属于母公司权益49.39亿元； 2007年度实现营业总收入17.29亿元，归属于母公司净利润7.50亿元，每股收益 0.66元。公司2005年—2007年及2008年第一季度的财务数据详见下表。
1、资产负债表主要数据
单位：元
项目
资产总额 流动资产 非流动资产 负债总额 流动负债 非流动负债 股东权益 其中：归属于母公司 权益
2008 年 3 月 31 日 （未经审计）
13,336,994,760.25 3,177,305,327.97 10,159,689,432.28 7,483,100,317.10 7,117,894,463.54
365,205,853.56 5,853,894,443.15
5,103,506,992.99
2007 年 12 月 31 日 （已经审计） 12,468,472,650.41 2,840,851,339.73 9,627,621,310.68 6,762,742,174.74 6,394,688,194.58 368,053,980.16 5,705,730,475.67
4,938,880,061.49
2006 年 12 月 31 日 （已经审计） 7,020,687,407.44 820,750,048.06 6,199,937,359.38 3,364,877,399.91 3,197,241,035.91 167,636,364.00 3,655,810,007.53
2
二、公司基本情况
（一）公司概况
本公司是经国务院侨务办公室侨经发[1997]第03号文及深圳市人民政府深 府函[1997]第37号文批准，由华侨城经济发展总公司（国资独有，即现在的华侨 城集团）经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产，以募集方式独家发起设 立的股份有限公司。
欢乐谷市场调研与分析报告
欢乐谷市场调研与分析报告2021.6目录●欢乐谷概况●深圳、上海、北京、武汉、成都、天津欢乐谷第一章欢乐谷概况1、背景华侨城集团为隶属于国务院国资委直接管理的大型中央企业，1985年始，华侨城集团从深圳湾畔的一片滩涂起步，经过28年的建设与发展，坚持市场导向，构想出一条以人为本的可持续发展之路，如今，集团总资产超过1000亿元，年销售收入近500亿元。
华侨城集团率先培育了旅游及相关文化产业经营、房地产及酒店开发经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务，其中康佳、锦绣中华、世界之窗、欢乐谷连锁、波托菲诺、茵特拉根小镇、华侨城大酒店、威尼斯酒店、城市客栈等著名品牌均耳熟能详。
2021年11月，华侨城主营业务实现整体上市。
至此，分别位居行业前列的几大核心主业和优质资源得到充分整合，经营机制创新又迈上了一个新的台阶，企业高速运转的引擎中又注入了新的动力和活力。
作为以旅游业务为主导的大型国有中央企业，华侨城近年来开发出一系列旅游产品，业态覆盖文化主题景区、连锁文化主题公园、旅游度假区、旅游综合体、当代艺术馆群、公众开放空间、创意文化园、儿童职业体验园、星级酒店、经济型连锁酒店等，并针对各路消费群体的不同需求，打造了生态度假、都市娱乐、滨海休闲、养生旅游等。
目前，在全国重点城市已开发建设大型旅游综合项目17处，截止2021年底累计接待游客2.5亿人次。
2021 年，深圳华侨城旅游度假区被中央文明办、建设部、国家旅游局评为“全国文明风景旅游区”；2021 年，又被评为首批“国家5A级旅游景区”；到目前为止，华侨城已经连续多年进入全球旅游景区集团八强。
2021 年7月，深圳东部华侨城项目建成试业，并获得国家旅游局和国家环保部联合授予的中国首家“国家生态旅游示范区”荣誉称号。
欢乐谷以“打造世界一流的连锁主题公园”为愿景，随着深圳、北京、成都、上海、武汉、天津6个欢乐谷相继建成开业，欢乐谷实现了“东西南北中欢乐大中国”的全国5+1的跨区域开发和运营布局。
华侨城A财报分析
华侨城A财报分析⽬录⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析 (2)（⼀）公司提供的年度报告的详略程度 (2)（⼆）公司的基本情况、⽣产经营特点以及所处的⾏业分析 (2)1.公司的基本情况 (2)2.⽣产经营特点 (2)3.所处的⾏业分析 (3)（三）公司的发展沿⾰ (4)（四）公司的控股股东的持股及背景情况 (4)（五）公司⾼级管理⼈员的结构及其变化情况 (5)⼆、深圳华侨城股份有限公司财务报表会计分析 (6)（⼀）当年出具的审计报告类型 (6)（⼆）会计师事务所、注册会计师情况 (6)三、深圳华侨城股份有限公司专项财务分析 (7)（⼀）资产质量分析 (7)1.资产总体状况的初步分析——资源配置战略的选择与实施情况 (7)2.货币资⾦项⽬质量分析 (8)3.债权项⽬质量分析 (8)4.投资性房地产及存货项⽬质量分析 (10)5.长期股权投资项⽬质量分析 (11)6.固定资产项⽬质量分析 (12)7.⽆形资产项⽬质量分析 (12)8.经营性资产整体质量分析 (13)9.资产总体质量分析 (14)（⼆）资本结构质量分析 (14)1.负债及所有者权益项⽬的初步分析——资本引⼊战略的选择与实施情况 (15)2.对公司融资能⼒和融资环境的分析 (15)（三）利润质量分析 (15)1.利润表主要项⽬质量分析 (15)2.利润质量分析 (16)（四）现⾦流量质量分析 (18)1.经营活动现⾦流量的充⾜性、合理性和稳定性 (18)2.投资活动现⾦流出量的战略吻合性 (18)3.筹资活动的现⾦流量与经营活动、投资活动现⾦流量之和的适应性19（五）财务状况质量综合分析 (19)杜邦分析法 (19)四、深圳华侨城股份公司发展前景预测分析 (20)（⼀）分析各项业务的前景和竞争地位 (20)（⼆）公司未来发展对策 (21)1.全⼒以赴抓回款，加快项⽬周转去化速度 (21)2.突出战略引领，全⼒巩固旅游主业领军优势 (21)3.⼴开融资渠道，防范化解各类风险 (21)4.合理把控投资节奏，持续补充优质资源 (22)附基本财务报表： (23)（⼀）合并资产负债表 (23)（⼆）母公司资产负债表 (26)（三）合并利润表 (29)（四）母公司利润表 (31)（五）合并现⾦流量表 (33)（六）母公司现⾦流量表 (34)深圳华侨城股份有限公司财务报表分析报告⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析从对华侨城A 2016年、2017年、2018年年度报告的综合浏览中，我们可以了解如下内容：（⼀）公司提供的年度报告的详略程度该年度报告刊登于中国证监会指定的信息披露媒体上。
集团战略报告
与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
E
K2
市F
场
P
吸
引
力
T3
T2
战略优势
T1 K1
对比
战略劣势
低
低
华侨城竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品；
T1 - 主题公园；
T2 - 酒店； T3 - 旅游商品；
P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
战略优势
E
市
场
P
C
吸
R
引
M
H
力
B
T2
战略劣势
T3
低
低
和记黄埔竞争力
高
C - 集装箱码头； R - 零售；
P -地产；
T1- 移动电话服务；
T2 - 通信设备； T3 -
M - 制造业；
E - 电厂；
B- 建
H-高速公路
A.T. Kearney 47/O
充分利用周围可获得资源,包括与政府的 关系、中央和地方政策在行业中的地位 等
A.T. Kearney 47/O
但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致
旅游企业战略管理---多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例
旅游企业战略管理多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例小组成员：多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例1.华侨城简况华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。
旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366. HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌。
是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。
与此同时，随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
华侨城集团将以更加创新和开放的姿态，并以强大的生机活力和崭新的形象走向未来，谱写更加辉煌的乐章。
1.1 华侨城地产华侨城是最早被列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。
率先倡导“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用，成为蜚声海内外的花园城区建设的综合运营机构——不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一，并发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。
战略合作年度评估总结(3篇)
第1篇一、引言随着市场经济的不断发展，企业之间的合作日益紧密，战略合作已成为企业实现共同发展、提高竞争力的重要手段。
本年度，我司在战略合作方面取得了丰硕的成果，为了更好地总结经验、改进不足，现对战略合作年度评估进行如下总结。
一、战略合作总体情况1. 合作伙伴选择本年度，我司根据行业发展趋势、市场需求以及自身战略规划，精心挑选了多家具有核心竞争力的合作伙伴，包括行业龙头企业、知名企业以及新兴企业。
这些合作伙伴在技术、市场、资源等方面与我司具有较强互补性，为双方共同发展奠定了坚实基础。
2. 合作领域本年度，我司与合作伙伴在以下领域开展了战略合作：（1）技术研发：共同研发新产品、新技术，提升企业核心竞争力。
（2）市场拓展：共享市场资源，拓展销售渠道，提高市场份额。
（3）供应链协同：优化供应链结构，降低成本，提高供应链效率。
（4）人才培养：共同培养人才，提升员工素质，为战略发展提供人才保障。
二、战略合作成果1. 技术研发（1）新产品研发：本年度，我司与合作伙伴共同研发了多款新产品，其中X产品已成功推向市场，并取得良好反响。
（2）技术突破：在技术研发方面，我司与合作伙伴取得多项技术突破，为行业发展提供了有力支持。
2. 市场拓展（1）销售业绩：本年度，我司与合作伙伴共同拓展市场，实现销售额同比增长30%。
（2）市场份额：通过战略合作，我司在部分行业领域市场份额得到提升。
3. 供应链协同（1）成本降低：通过供应链协同，我司与合作伙伴共同优化供应链结构，降低成本5%。
（2）效率提升：供应链协同有效提高了生产效率，缩短了交货周期。
4. 人才培养（1）人才引进：本年度，我司通过战略合作，引进了多名行业精英，为企业发展注入新活力。
（2）人才培养：与合作伙伴共同举办多场培训活动，提升员工素质。
三、战略合作存在的问题1. 合作深度不足部分合作伙伴与我司的合作仍停留在表面层面，未形成深度绑定，导致资源整合效果不佳。
2. 信息化建设滞后与合作伙伴的信息化建设水平存在差距，信息共享和协同效率有待提高。
华侨城(000069)财务分析报告
深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告目录1．公司基本情况……………………………………………..2-42．财务分析..........................................................5-11 3．分析结论.. (11)4．附录: 附录1 公司主要控股股东华侨城集团简介 (12)附录2 公司最近3年财务报表……………………13-18附录3 行业内主要企业的财务指标 (19)一、公司基本情况1企业基本信息企业名称：深圳华侨城控股股份有限公司证券代码：深圳000069证券简称：华侨城Ａ公司英文名称：SHENZHEN OVERSEAS CHINESE TOWN HOLDING COMPANY公司曾用名称：深圳华侨城实业发展股份有限公司工商登记号：4403011013820成立日期：1997.9.2注册地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼办公地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼三楼公司网址：注册资本：107865.035万元法人代表：张整魁总经理：刘平春2公司简介深圳华侨城控股股份有限公司（以下简称“该公司”）是经国务院侨务办公室侨经发(1997)第03号文及深圳市人民政府深府函[1997]第37号文批准,由华侨城经济发展总公司(国有独资，即现在的华侨城集团公司)经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产独家发起设立的从事旅游业及相关产业的股份有限公司。
经中国证券监督管理委员会证监发字[1997]第396号文批准,该公司于1997年8月4日向社会公开发行人民币普通股5,000万股(含内部职工股442万股),发行价每股人民币6.18 元。
1997年9月2日,该公司在深圳市工商行政管理局注册登记，营业执照注册号为4403011013820,执照号为深司字N32726,注册资本为人民币19,200万元。
1997年9月10日,社会公众股(除内部职工股外)在深圳证券交易所上市交易,股票简称“华侨城A”,股票代码“000069”。
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
欢乐谷主题公园发展战略分析2013年——2014年(最新)
摘要随着主题公园的市场在不断地发生变化，游客对主题公园的需求也在不断地提高等问题，面对主题公园市场和游客需求的复杂性，应如何抓住发展机遇，迎接国际文化巨头挑战、满足游客需求推进企业发展，已成为国内主题公园急需解决的重大课题。
本文以欢乐谷主题公园为研究对象，通过对欢乐谷外部环境和内部环境进行了系统的分析研究，从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，运用波特五力分析模型和SWOT分析模型，结合国内旅游行业特点，对欢乐谷在新的经营形势下的企业发展战略进行研究，从而确定适合公司新时期的发展战略。
关键词:主题公园；经营现状；发展战略AbstractWith the theme park market is constantly changing,the demand for the theme park's visitors are constantly improving and other issues,the theme park market and face the complexity of the needs of tourists,how to seize the opportunities and meet the challenges of international cultural giants to meet the needs of tourists to promote enterprise development, has become the major theme parks urgent issue.In this paper,Happy Valley theme park as the research object,through the external environment and internal environment Pleasantville were analyzed system,from the direction of development,development speed and quality,develop the ability to spot and develop four aspects,using Porter's five forces SWOT analysis model and analysis model,combined with the characteristics of the domestic tourism industry,to Happy Valley in the new operating environment for enterprise development strategy study to determine the best strategy for the company in the new period of development.Keywords:Theme park;Management present situation;Development strategy目录1引言 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究目的和意义 (1)1.3研究方法、思路和结构 (2)2相关理论 (4)2.1企业发展战略相关理论 (4)2.2战略分析和制定工具 (5)3欢乐谷主题公园外部环境分析 (6)3.1外部宏观环境分析 (6)3.2行业的竞争力分析 (10)3.3外部环境分析小结 (15)4欢乐谷主题公园内部环境分析 (17)4.1欢乐谷主题公园简介 (17)4.2企业资源分析 (17)4.3企业能力分析 (19)4.4企业文化分析 (23)4.5企业核心竞争力分析 (23)4.6内部环境分析小结 (24)5欢乐谷主题公园发展战略制定 (25)5.1欢乐谷主题公园发展战略选择 (25)5.2欢乐谷主题公园发展战略制定 (27)结论 (32)参考文献 (33)致谢 (35)附件1：开题报告附件2：文献翻译（中文、英文）插图、表格清单图1—1论文结构图 (3)图3—1中国旅游搜索指数构成 (9)图3—22013年OTA网站关注排行 (9)图3—3中国旅游网民年龄构成 (10)图3—4旅游行业搜索词特征 (10)图3—52011年亚太排名前二十的主题公园 (13)图3—6中国旅游网民关注的旅游类别 (14)图4—1欢乐谷管理创新梯度模型 (19)图4—2华侨城集团2013年上半年度报告 (22)图4—32011年欢乐谷接待游客量与亚太地区主题公园对比分析 (22)图4—4欢乐谷与迪士尼、环球影城重游率、门票收入占比分析 (22)图5—1欢乐谷主题公园SWOT综合分析 (25)图5—2发展战略框架 (27)表3.12009年到2013年国内旅游人次及收入分析表 (7)表3.2在建主题公园项目数据概览（2013—2014） (11)表4.1欢乐谷地位优势分析 (17)表5.1产品战略 (27)1引言1.1研究背景主题公园（theme park），是根据某个特定的主题，采用现代科学技术和多层次活动设置方式，集诸多娱乐活动、休闲要素和服务接待设施于一体的现代旅游目的地。
深圳华侨城集团运营管理岗
深圳华侨城集团运营管理岗引言深圳华侨城集团是一家在中国大陆广东省深圳市注册的企业集团，成立于1985年。
华侨城集团以经营旅游地产和文化旅游产业为主，业务涵盖旅游地产开发、文化旅游景区管理、文化旅游器械研发、电影电视剧制作发行以及文旅产业资本运作等。
华侨城集团运营管理岗位是集团内部重要的岗位之一，承担着企业运营管理的职责和任务。
岗位职责深圳华侨城集团运营管理岗位的职责包括但不限于以下几个方面：1. 运营策划运营管理岗位负责制定并实施企业运营策略，确保组织的运营目标和战略与整体业务发展相匹配。
岗位需要积极参与公司的决策制定过程，为公司的发展提供运营建议和方案。
2. 业务管理运营管理岗位承担业务管理的职责，包括但不限于日常工作安排、业务进度和质量控制、业务合作伙伴的管理等。
岗位需要与各个部门密切合作，协调各方资源，确保各项业务运行的顺利进行。
3. 绩效评估运营管理岗位负责制定绩效评估指标和方法，对组织的绩效进行评估和监控。
岗位需要根据企业运营目标，设定合理的绩效指标，对各部门和个人的绩效进行评估，并提出改进意见和建议。
4. 风险管理运营管理岗位需要对可能的风险进行预测、识别和管理。
岗位需要建立健全的风险管理制度和流程，确保企业运营的安全性和稳定性。
5. 员工管理运营管理岗位负责员工管理，包括但不限于人员招聘、绩效考核、培训发展和福利管理等。
岗位需要确保组织拥有高素质的员工队伍，提供良好的工作环境和员工发展机会。
岗位要求深圳华侨城集团对运营管理岗的要求如下：1.本科及以上学历，相关专业背景（如管理学、工商管理等）优先考虑；2.具备较强的组织协调能力和沟通能力，能够与各个部门和团队有效合作；3.具备良好的分析和解决问题的能力，能够在复杂的环境下独立思考和决策；4.具备团队管理和领导能力，能够有效激励和管理下属；5.具备良好的抗压能力和应变能力，能够在紧急情况下灵活应对。
总结深圳华侨城集团运营管理岗位是一个需要全面运营管理能力的重要岗位。
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，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 年均增长率约30%
充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
销售收入1994年至1999年
200 160 120 80
40
• 1994年被评 为深圳市综 合实力最强 的企业集团 之一，位居 第五位 1985 • 1994年止，
但是，华侨城集团作为一家投资控 股公司，其发展战略尚未系统化地 • 集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 建立 • 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确
• 集团的发展战略尚未文本化
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰
• 《宪章》不是一个典型的战略文件 • 文字需要修饰 • 一些内容需要修改以保持前后一致
华侨城集团公司
集团决策层
集团总部
项目组成员
康佳集团 股份有限公司
总经理
华侨城控股 股份有限公司
总经理
华侨城房地产 开发有限公司
总经理
香港华侨城 有限公司
总经理
兴侨实业发展 有限公司
总经理
其他参、控股 公司
彩电业务副总裁
副总经理
副总经理
副总经理
手机业务副总裁
锦绣中华总经理
总会计师
电子商务负责人
财务总监
率33% 销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%
1999年创净利润约5千万元人民币 锦绣中华、世界之窗等主题公园成
10% 销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%
1999年创净利润约1亿元人民币
为中国旅游业的典范
注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
华侨城集团已形成的核心竞争力为 下一步的企业发展提供了成功的保 证
核心竞争力的定义 华侨城的核心竞争力 详述
一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的
能决定组织结构是否
企业精神和队伍素质
企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神
成功的关键性因素
1994
1999
华侨城集团三项核心业务均已取得 骄人的成绩
消费类电子产品
销售收入
125 86 63 1.6 1.7 101 4 2.8 3.2 3.9 3.1 4
旅游业1
房地产
(亿元)
(亿元)
销售收入
(亿元)
销售收入
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长
• 没有完整的战略计划
• 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主的小组已经解散 • 过去的五年规划没能发挥作用
根据对市场吸引力和华侨城竞争力 的分析，目前华侨城集团的现有资 产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素 华侨城集团资产组合
以中国为市场区域的定义 行业平均利润率 市场的需求规模和平均增长率
目录
• 报告概要 • 项目背景 • 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 • 后续事项 • 附录：
• • • • • 制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 中国人寿保险业概要 和记黄埔战略概要 战略规划样本
报告概要
报告概要
• 科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议
6/23
7/27或7/28
8/21
括在本项目范围内)
项目已进展阶段
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
华侨城集团 销售收入 (亿元)
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城 目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的 大型成功企业，为下一步腾飞奠定了 • 从经济开发 区发展成企 坚实的基础 业集团
“起步”阶段 “起飞”阶段 “腾飞”阶段
1997年至1999年销售收入年均增长
销售收入在深圳市同行业排名第四 1997年至1999年销售收入年均增长
26% 销售利润率从1997年的9.4%提高到 1999年的18.5%
1999年创净利润约5亿元人民币 1999年彩电市场占有率全国第一 “康佳”品牌价值达到79亿元
• 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
• 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司的 最佳做法案例
高级经理的 访谈
为了对华侨城目前战略作出评估， 科尔尼工作小组访谈了集团总部及 下属公司的24位高级管理人员
• 对华侨城集团发展战略评估主要包括：
• 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可 以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统 化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
项目背景
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
访谈对象
项目进度基本按计划进行
星期 主要任务
第一阶段：战略评估
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• 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告 • • • •
第二阶段：系统设计
公司总部职能 总部组织设计 子公司监控系统 业绩评估和激励机制
第三阶段：实施计划制
定
向管理层汇报 第四阶段：实施 (不包
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论
科尔尼公司已完成项目第一阶段战 略评估的工作，本报告主要阐述对 华侨城集团现有战略的评估和初步 建议
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿 修改和定稿 • 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 • 问题和回答 其它的第一阶段工作
能够显著地为客户带
跨行业的综合管理能力
来收益或节约成本
与竞争对手相比，具
对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力 在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台
有独特性，而且难以 模仿
调动和利用社会资源的 能力
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等