华侨城集团公司战略报告
关于 收购华侨城集团公司持有的 13 家公司全部股权(权益)的
（二）公司财务情况
截止2007年12月31日，公司总资产124.68亿元，归属于母公司权益49.39亿元； 2007年度实现营业总收入17.29亿元，归属于母公司净利润7.50亿元，每股收益 0.66元。公司2005年—2007年及2008年第一季度的财务数据详见下表。
1、资产负债表主要数据
单位：元
项目
资产总额 流动资产 非流动资产 负债总额 流动负债 非流动负债 股东权益 其中：归属于母公司 权益
2008 年 3 月 31 日 （未经审计）
13,336,994,760.25 3,177,305,327.97 10,159,689,432.28 7,483,100,317.10 7,117,894,463.54
365,205,853.56 5,853,894,443.15
5,103,506,992.99
2007 年 12 月 31 日 （已经审计） 12,468,472,650.41 2,840,851,339.73 9,627,621,310.68 6,762,742,174.74 6,394,688,194.58 368,053,980.16 5,705,730,475.67
4,938,880,061.49
2006 年 12 月 31 日 （已经审计） 7,020,687,407.44 820,750,048.06 6,199,937,359.38 3,364,877,399.91 3,197,241,035.91 167,636,364.00 3,655,810,007.53
2
二、公司基本情况
（一）公司概况
本公司是经国务院侨务办公室侨经发[1997]第03号文及深圳市人民政府深 府函[1997]第37号文批准，由华侨城经济发展总公司（国资独有，即现在的华侨 城集团）经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产，以募集方式独家发起设 立的股份有限公司。
华侨城换标 战略定型扩张提速
释 ： 标 志 沿 用 “ 侨 城 ” 文 名 称 新 华 英
ＯＣ 与 胡 耀 邦 题 写 的 “ 侨 城 ” Ｔ 华 书 法 体 相 组 合 ． 过 把 “ 和 “ 以 一 通 ｏ” ｃ”
旅 游 、地 产 行 业 中 盈 利 最 好 的 企 业 之 一 ． 此 ． 属 下 的 华 侨 城 控 股 公 为 其
城 集 团公 司 ） 在 设 立 工 业 园 区 的 同 。 时 ．华 侨 城 也 开始 建 设 配 套 生 活 居 住 设 施 ， 足 于大 型人 造 景 区 。 涉 １８ ９ ７年 ５月 ２ ６日 ． 国 第 一 个 中 主题 公园 “ 绣 中华 ”破 土兴 建 ． 锦 １８ ９ ９年 １ １月 ２ 日 ． 锦 绣 中 华 ” ２ “ 开
滩 变 成 集 旅 游 、 产 、 化 艺 术 于 一 地 文
体 的地 标 性 大 型 综 合 社 区 。事 实 上 ， 在 深 圳 之 外 ． 旅 游 ＋ 化 ＋ 产 的 以 文 地 模式 ． 侨 城集 团在 北京 、 海 、 华 上 成 都 等 地 开 始 复 制 “ 侨 城 ” 由深 圳 华 。
在 旅 游 与 酒 店 业 形 成 联 动 之
后 ．华 侨 城 在 深 圳 的 区 位 效 应 开 始 形 成 ， 过 地产 来 收 获 旅 游 、 店 所 通 酒 带 来 的 外 溢 收 益 的产 业 发 展 思 路 顺
在 国 内也 别 无 二 家 华 侨 城 在 深 圳
华 侨 城 模 式 在 旅 游 产 业 迅 速 发 展 过 程 中 得 以 培 育 。旅 游 业 与 周 边 产 业 的 收 益 比 可 以 达 到 １ １ 。 在 旅 ：０
事 实 上 在 深 圳 华 侨 城 约 ４８平 ． 方 公 里 的 地 块 内 ．除 了营 造 良 好 的 自然 、 文 环 境 外 ． 侨 城 还 建 成 了 人 华 众 多 非 盈 利 性 项 目 ．包 括 华 夏 艺 术 中 心 、 香 凝 美 术 馆 、 侨 城 中 小 学 何 华
东部华侨城
深圳东部华侨城盈利模式分析东部华侨城坐落于深圳大梅沙,占地近9平方公里,是以“让都市人回归自然”为宗旨的国家生态旅游示范区和5A级旅游景区。
东部华侨城的建设构想始于2002年，当时深圳市政府计划在大梅沙地区兴建体育公园，由华侨城集团牵头，提出了“三位一体”的开发构想，到2003年3月被政府列为重点开发项目，共投资35亿元，于2004年破土动工进行建设，2007年7月东部华侨城一期项目茶溪谷开始对外开放，目前年均游客量保持在400万人次左右。
东部华侨城是在汲取华侨城旅游业的成功运作经验基础上,借助滨海山地型自然空间,融合了自然、生态、科普、体验等先进开发理念,打造的超大规模、复合业态、互动主题的生态引领型旅游综合体项目。
东部华侨城位于深圳市东部黄金海岸大梅沙，周边交通便利,距离主要交通枢纽均在25公里以内。
另外项目三小时车程可福射:惠州、香港、东竞、中山、广州、佛山、江门、汕头、珠海、澳门、肇庆,将珠三角区域内最具消费能力的9个城市囊括在内,还可辐射港澳等地。
一、东部华侨城主要业态1三大主题旅游区东部华侨城以生态旅游为开发理念，依据项目所在地的区域交通及外围环境将项目分为了三大功能区：（1）靠近大梅沙区域和有自然峡谷特色的大水坑片区，利用良好的自然生态环境、变化丰富的空间和优越的交通条件建设生态旅游区——大侠谷；集山地郊野公园和都市主题公园的优点于一体，实现了自然景观、生态理念与娱乐体验、科普教育的创新结合。
（2）依托湖光山色和浅谷丘陵洼地的自然环境，建成高品位的山地高尔夫运动健身区——云海谷；包括两个18 洞的山地球场，水上高尔夫练习场以及屋顶可开合的网球馆。
（3）利用原有茶田和幽静生态的山水环境，建成深圳最具特色的世界茶艺博览区——茶溪谷，主要项目包括茵特拉根小镇、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园四个游览区。
东部华侨城整个项目由这三个不同文化主题特色的园区组成。
2主题酒店群目前东部华侨城共拥有8个主题酒店，可提供约7000个床位。
华侨城A财报分析
华侨城A财报分析⽬录⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析 (2)（⼀）公司提供的年度报告的详略程度 (2)（⼆）公司的基本情况、⽣产经营特点以及所处的⾏业分析 (2)1.公司的基本情况 (2)2.⽣产经营特点 (2)3.所处的⾏业分析 (3)（三）公司的发展沿⾰ (4)（四）公司的控股股东的持股及背景情况 (4)（五）公司⾼级管理⼈员的结构及其变化情况 (5)⼆、深圳华侨城股份有限公司财务报表会计分析 (6)（⼀）当年出具的审计报告类型 (6)（⼆）会计师事务所、注册会计师情况 (6)三、深圳华侨城股份有限公司专项财务分析 (7)（⼀）资产质量分析 (7)1.资产总体状况的初步分析——资源配置战略的选择与实施情况 (7)2.货币资⾦项⽬质量分析 (8)3.债权项⽬质量分析 (8)4.投资性房地产及存货项⽬质量分析 (10)5.长期股权投资项⽬质量分析 (11)6.固定资产项⽬质量分析 (12)7.⽆形资产项⽬质量分析 (12)8.经营性资产整体质量分析 (13)9.资产总体质量分析 (14)（⼆）资本结构质量分析 (14)1.负债及所有者权益项⽬的初步分析——资本引⼊战略的选择与实施情况 (15)2.对公司融资能⼒和融资环境的分析 (15)（三）利润质量分析 (15)1.利润表主要项⽬质量分析 (15)2.利润质量分析 (16)（四）现⾦流量质量分析 (18)1.经营活动现⾦流量的充⾜性、合理性和稳定性 (18)2.投资活动现⾦流出量的战略吻合性 (18)3.筹资活动的现⾦流量与经营活动、投资活动现⾦流量之和的适应性19（五）财务状况质量综合分析 (19)杜邦分析法 (19)四、深圳华侨城股份公司发展前景预测分析 (20)（⼀）分析各项业务的前景和竞争地位 (20)（⼆）公司未来发展对策 (21)1.全⼒以赴抓回款，加快项⽬周转去化速度 (21)2.突出战略引领，全⼒巩固旅游主业领军优势 (21)3.⼴开融资渠道，防范化解各类风险 (21)4.合理把控投资节奏，持续补充优质资源 (22)附基本财务报表： (23)（⼀）合并资产负债表 (23)（⼆）母公司资产负债表 (26)（三）合并利润表 (29)（四）母公司利润表 (31)（五）合并现⾦流量表 (33)（六）母公司现⾦流量表 (34)深圳华侨城股份有限公司财务报表分析报告⼀、深圳华侨城股份有限公司背景分析从对华侨城A 2016年、2017年、2018年年度报告的综合浏览中，我们可以了解如下内容：（⼀）公司提供的年度报告的详略程度该年度报告刊登于中国证监会指定的信息披露媒体上。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
集团战略报告
与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
E
K2
市F
场
P
吸
引
力
T3
T2
战略优势
T1 K1
对比
战略劣势
低
低
华侨城竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品；
T1 - 主题公园；
T2 - 酒店； T3 - 旅游商品；
P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
战略优势
E
市
场
P
C
吸
R
引
M
H
力
B
T2
战略劣势
T3
低
低
和记黄埔竞争力
高
C - 集装箱码头； R - 零售；
P -地产；
T1- 移动电话服务；
T2 - 通信设备； T3 -
M - 制造业；
E - 电厂；
B- 建
H-高速公路
A.T. Kearney 47/O
充分利用周围可获得资源,包括与政府的 关系、中央和地方政策在行业中的地位 等
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但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致
旅游企业战略管理---多元化战略成功的必要条件 ---以华侨城集团为例
旅游企业战略管理多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例小组成员：多元化战略成功的必要条件---以华侨城集团为例1.华侨城简况华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
华侨城集团公司长期致力于发展有中国特色的文化产业集群，将塑造成为中国最具创想文化和影响力的企业，并通过独特的创想文化致力于提升中国人的生活品质。
旗下拥有华侨城控股（SZ000069）、华侨城（亚洲）控股（3366. HK）、康佳集团（SZ000016）三家境内外上市公司以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT-LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌。
是少数几个连续六年入选中国企业500强的企业之一。
与此同时，随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
华侨城集团将以更加创新和开放的姿态，并以强大的生机活力和崭新的形象走向未来，谱写更加辉煌的乐章。
1.1 华侨城地产华侨城是最早被列为国务院国资委大力扶持发展房地产业的全国五大中央企业之一。
率先倡导“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，形成了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用，成为蜚声海内外的花园城区建设的综合运营机构——不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT-LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，是建筑类别最齐全、产品线最丰富的房地产企业之一，并发展成为“中国旅游主题地产第一品牌”。
华侨城(000069)财务分析报告
深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告深圳市华侨城控股股份有限公司财务分析报告目录1．公司基本情况……………………………………………..2-42．财务分析..........................................................5-11 3．分析结论.. (11)4．附录: 附录1 公司主要控股股东华侨城集团简介 (12)附录2 公司最近3年财务报表……………………13-18附录3 行业内主要企业的财务指标 (19)一、公司基本情况1企业基本信息企业名称：深圳华侨城控股股份有限公司证券代码：深圳000069证券简称：华侨城Ａ公司英文名称：SHENZHEN OVERSEAS CHINESE TOWN HOLDING COMPANY公司曾用名称：深圳华侨城实业发展股份有限公司工商登记号：4403011013820成立日期：1997.9.2注册地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼办公地址：广东省深圳市南山区华侨城办公大楼三楼公司网址：注册资本：107865.035万元法人代表：张整魁总经理：刘平春2公司简介深圳华侨城控股股份有限公司（以下简称“该公司”）是经国务院侨务办公室侨经发(1997)第03号文及深圳市人民政府深府函[1997]第37号文批准,由华侨城经济发展总公司(国有独资，即现在的华侨城集团公司)经过重组其属下部分优质旅游及旅游配套资产独家发起设立的从事旅游业及相关产业的股份有限公司。
经中国证券监督管理委员会证监发字[1997]第396号文批准,该公司于1997年8月4日向社会公开发行人民币普通股5,000万股(含内部职工股442万股),发行价每股人民币6.18 元。
1997年9月2日,该公司在深圳市工商行政管理局注册登记，营业执照注册号为4403011013820,执照号为深司字N32726,注册资本为人民币19,200万元。
1997年9月10日,社会公众股(除内部职工股外)在深圳证券交易所上市交易,股票简称“华侨城A”,股票代码“000069”。
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10% 销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%
1999年创净利润约1亿元人民币
为中国旅游业的典范
注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
A.T. Kearney 47/OCT/rz 11
华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
核心竞争力的定义
对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力 在三项核心业务中建立的领先地位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台
有独特性，而且难以 模仿
调动和利用社会资源的 能力
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz
表示所持有资产相对多少
A.T. Kearney 47/OCT/rz 14
与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
E K2
战略优势 市 场 吸 引 力
E
战略优势
市 场 吸 引 力
F
P T1 T3 T2 K1
提出的初步建议主要包括：
• 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准
影响华侨城竞争力的因素
市场占有率 研发、生产、销售和服务能力 公司形象 学习吸收新技术和知识的能力 组织机制的有效性 内部管理能力 可利用资源(人力、财力)
市 场 吸 引 力
F P T1 T3 T2 K1
战略劣势 低 低 华侨城竞争力 高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
P R M H B
C
对比
T2
战略劣势 低 低 华侨城竞争力 低
战略劣势
T3
高
低
和记黄埔竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品； T1 - 主题公园； T2 - 酒店； T3 - 旅游商品； P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
其它的第一阶段工作 • 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司的 最佳做法案例
高级经理的 访谈
A.T. Kearney 47/OCT/rz 6
为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员
3
1
对旅游业，华侨城集团应考虑 整合旅游公司以发挥协同效益， 并建立明确的向外发展商业模 式 建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序
6
4
对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展战略 对房地产业，华侨城集团应确 定发展目标，提高竞争力，以 及制定多方位的发展战略
C - 集装箱码头； R - 零售； P -地产； T1- 移动电话服务； T2 - 通信设备； T3 - 寻呼服务； M - 制造业； E - 电厂； B- 建筑材料； H-高速公路
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根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举 措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长
是分散在各子公司，实际仍较 集中在集团领导层 少不同层次/角度的评估 养这样团队的机制
第二步：战略决策
高度的集权使得战略的制定缺
缺少强有力的参谋团队，和培
公司对未来的构想： • 使命 • 战略目标
战略的鉴别和选择 • 总体发展战略
有关战略决策的决定，大多凭
借经验和感觉，缺乏科学的论 证过程和统一的评估标准 统一不同的思路
举措1：建立集团层面的战略规划能 力，并明确完善内部战略规 划程序
A.T. Kearney 47/OCT/rz
17
举措1：建立规划能力和程序
目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准
华侨城现状
战略方向的提出和决策表面上
系统化的战略目标主要因素及步骤 第一步：战略分析
外部分析 • 市场/客户 • 竞争对手 • 其他宏观因素
XXX集团公司
XX集团战略评估报告
二零零零年六月三十日
目录
报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议
后续事项
附录：
• 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本
A.T. Kearney 47/OCT/rz
第三阶段：实施计划制
定
向管理层汇报 第四阶段：实施 (不包
6/23
7/27或7/28
8/21
括在本项目范围内)
项目已进展阶段
A.T. Kearney 47/OCT/rz 8
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
A.T. Kearney 47/OCT/rz
9
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业 ，为下一步腾飞奠定了坚实的基础
华侨城集团 销售收入 (亿元)
“起步”阶段
从经济开发区发展成企业
“起飞”阶段
逐步调整华侨城企业结构
“腾飞”阶段
充分发挥现有资源、业务
集团
1994年被评为深圳市综合
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 年均增长率约30%
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
访谈对象
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项目进度基本按计划进行
星期
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主要任务
第一阶段：战略评估
• 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
第二阶段：系统设计
• 公司总部职能 • 总部组织设计 • 子公司监控系统 • 业绩评估和激励机制
(亿元)
旅游业1
(亿元)
房地产
(亿元)
销售收入
125 101 86
销售收入
销售收入
4 2.8 1.6 1.7 3.2 3.1
3.9
4
63
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长
1997年至1999年销售收入年均增长
销售收入在深圳市同行业排名第四 1997年至1999年销售收入年均增长
总公司决策层
环境 分析
分 配 资 源
调整 整体 预算
评 价 和 控 制
公司总部业务 规划，财务计 划部
方向 性指 导
评价 战略
资源 分配 具体化
评价 预算
核定 预算
战略经营单位
环境 分析
起草 战略
计划 预算
战 略 实 施
A.T. Kearney 47/OCT/rz
19
举措1：建立规划能力和程序
在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不 断对战略进行评估和调整
2
报告概要
A.T. Kearney 47/OCT/rz
3
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出
初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括：
• 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化
实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
销售收入1994年至1999年
200
1994年止，引进项目76个
160 120 80
40
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿
修改和定稿 • 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 • 问题和回答
12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立