特斯拉与苹果在供应链管理体系间的异同点分析
苹果公司物流与供应链管理规范调研研究报告
目 录一 研究背景二 苹果公司简介三 苹果公司产品定位四 苹果公司物流与供应链体系五 苹果公司物流与供应链体系剖析六 针对问题的可行性建议七 我国电子科技类企业的选择性借鉴 研究背景在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有 很长的路要走。
我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下：1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。
2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。
多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。
苹果公司物流与供应链管理研究报告【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。
但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。
4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。
但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。
网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。
5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。
鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。
当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。
由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
特斯拉产业链深度分析报告
特斯拉产业链深度分析报告1. 引言特斯拉是一家全球知名的电动汽车制造商，以其领先的技术和创新的产品而闻名。
特斯拉的成功离不开其完整的产业链支持。
本报告旨在对特斯拉的产业链进行深度分析，以了解特斯拉的供应链和价值链，从而更好地理解其商业模式和竞争优势。
2. 特斯拉的供应链分析特斯拉的供应链是其成功的关键之一。
特斯拉的供应链主要包括原材料供应商、零部件制造商、装配厂和销售渠道等环节。
2.1 原材料供应商特斯拉的电动汽车需要大量的锂电池、电动驱动系统和其他零部件。
特斯拉与多家原材料供应商建立了长期合作关系，确保了原材料的稳定供应。
2.2 零部件制造商特斯拉与全球各地的零部件制造商合作，生产各种关键零部件，如电机、电池管理系统和车身结构等。
这些零部件由制造商按照特斯拉的质量标准和技术要求生产，并通过严格的质量控制程序进行检验。
2.3 装配厂特斯拉在全球范围内设有多家装配厂，其中包括美国、中国和欧洲等地。
这些装配厂负责将各种零部件组装成完整的电动汽车，并进行最终的质量检验和测试。
2.4 销售渠道特斯拉通过自有的销售渠道进行销售，主要包括线上销售和实体店销售。
特斯拉的销售渠道与其供应链密切相关，通过供应链的高效运作，特斯拉能够满足全球市场的需求。
3. 特斯拉的价值链分析特斯拉的价值链反映了特斯拉在产品研发、生产和销售过程中创造价值的各个环节。
3.1 研发环节特斯拉在研发方面投入了大量资源，不断推动电动汽车技术的创新和突破。
特斯拉的研发团队致力于提升电池技术、电动驱动系统和自动驾驶等核心技术，以提供更高性能和更智能的产品。
3.2 生产环节特斯拉的生产环节涵盖了供应链的各个环节，从原材料采购到最终装配都需要精确的协调和管理。
特斯拉通过引入自动化生产线和先进的制造技术，实现了高效的生产和质量控制。
3.3 销售和售后服务环节特斯拉通过线上和线下销售渠道向全球消费者销售其产品。
特斯拉的销售和售后服务团队致力于提供优质的客户体验，包括提供详细的产品信息、解答客户疑问和及时处理售后问题等。
特斯拉如何应对全球供应链挑战
特斯拉如何应对全球供应链挑战在当今全球化的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
对于特斯拉这样的创新型汽车制造商来说，应对全球供应链挑战更是至关重要。
特斯拉不仅需要应对传统汽车制造所面临的供应链问题，还需要应对电动汽车特有的技术和原材料供应难题。
以下将详细探讨特斯拉如何应对全球供应链挑战。
首先，特斯拉在供应链规划方面展现出了前瞻性和灵活性。
公司高层深入了解市场趋势和技术发展，提前预测需求并制定相应的供应计划。
例如，在电池技术不断演进的背景下，特斯拉早早布局电池生产，与供应商建立长期合作关系，确保关键部件的稳定供应。
同时，特斯拉不断优化其产品线，减少零部件的种类和复杂性，从而降低供应链管理的难度和成本。
在供应商关系管理上，特斯拉采取了一种合作共赢的策略。
它与供应商建立紧密的合作伙伴关系，共同研发新技术、改进生产工艺。
这种深度合作不仅有助于提高供应商的生产效率和质量，也使得特斯拉能够在供应链中获得更有利的地位。
对于核心供应商，特斯拉提供技术支持和资金援助，帮助他们扩大产能，以满足特斯拉日益增长的需求。
此外，特斯拉还通过建立供应商评估体系，对供应商的表现进行严格监控和评估，及时发现问题并解决，确保供应链的稳定运行。
为了应对全球供应链中的不确定性，特斯拉积极进行本地化生产。
在不同的地区建立工厂，不仅能够降低运输成本和时间，还能更好地适应当地市场的需求和政策环境。
例如，在中国上海建立的超级工厂，极大地提高了特斯拉在中国市场的交付能力，同时也降低了对进口零部件的依赖。
此外，本地化生产还可以减少贸易摩擦和关税等政策风险对供应链的影响。
在技术创新方面，特斯拉也为供应链管理带来了新的解决方案。
通过引入先进的制造技术，如自动化生产线和 3D 打印技术，提高了生产效率和灵活性。
同时，特斯拉利用大数据和人工智能技术对供应链进行实时监控和预测，能够更准确地掌握市场动态和供应情况，及时调整生产计划和采购策略。
浅析苹果公司供应链管理
浅析苹果公司供应链管理摘要：苹果公司通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，成为了一个最有价值的全球性企业。
但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词：供应链；外包；差异化中图分类号：F014.3 文献标识码：A文章编号：1005-913X（2012）08-0160-01引言苹果公司的供应链是众多优秀供应链管理中的一个缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，笔者认为应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。
一、公司供应链管理成功之处（一）需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的青睐。
苹果公司在这一点将公司的创新与消费者的需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到广大消费者的青睐最关键的地方之一。
（二）差异化销售渠道对于不同类型的产品，苹果公司是采取不一样的销售渠道的。
对于IPhone产品，在美国和英国，苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的方式获利的。
但到了中国，苹果公司想继续使用这种模式，但他忽视了中国运营商比其他的国家要远远的强势，因此这种方式在中国是行不通的。
对于其他产品，苹果公司在终端销售方面，主要是采取这三种方式：一是授权专卖店；二是网上直销；三是网上授权零售。
这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能力，他们可以及时的调整策略，以达到更好的销售业绩。
而网上直销的主要优势就是他的客户群体十分的庞大，它具有传统的零售店无法比拟的优势。
十个经典质量管理案例分享
十个经典质量管理案例分享1. 特斯拉(Tesla)的质量管理案例：特斯拉致力于生产高品质的电动汽车，通过完善的质量管理体系确保产品质量。
他们积极采取行动，解决产品质量问题，如电池损坏和零部件故障，并持续改进产品和生产流程。
2. 苹果(Apple)的质量管理案例：苹果公司致力于提供高品质的产品和服务。
他们通过精心挑选和管理供应链，确保产品的质量和一致性。
此外，苹果还通过积极参与用户反馈和遵循ISO质量管理标准，持续改进其产品和服务。
3. 丰田(Toyota)的质量管理案例：丰田一直以来致力于提供高品质、可靠性和耐用性的汽车。
他们实施了严格的质量管理体系，如精益生产和质量控制圈，以确保产品的质量。
丰田还通过积极改进产品设计和提供卓越的客户服务，树立了品质的良好声誉。
4. 可口可乐(Coca-Cola)的质量管理案例：作为世界领先的饮料公司，可口可乐致力于提供优质和安全的产品。
他们通过严格的质量管理和质量控制体系，确保产品的一致性。
此外，可口可乐积极跟进监管标准和用户反馈，并与供应链伙伴密切合作，实施高标准的质量管理。
5. 麦当劳(McDonald's)的质量管理案例：麦当劳是全球领先的快餐连锁公司，他们承诺提供高品质、安全和口感一致的食品。
麦当劳通过严格的供应链管理，包括对供应商的严格选择和审核，确保食材的质量和卫生。
此外，麦当劳还定期对餐厅进行质量和卫生检查，一旦发现问题，立即采取行动解决。
6. IKEA的质量管理案例：IKEA致力于提供优质的家居产品和服务。
他们通过严格的质量控制系统，确保产品符合设计和用户期望。
此外，IKEA还积极追踪用户反馈和市场需求，不断改进产品设计和质量标准。
7. 星巴克(Starbucks)的质量管理案例：星巴克承诺提供高品质的咖啡和饮料，他们通过严格的供应链管理和咖啡采购，确保咖啡豆的品质。
此外，星巴克还致力于持续改进饮品配方和制作工艺，确保产品的一致性和品质。
苹果公司的物流与供应链分析
苹果公司的物流与供应链分析专业：工商管理092班学号：5400209514 学生姓名：夏汝卿摘要在21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂。
物流全球化以及企业之间竞争已经上升为供应链的竞争。
本文根据苹果公司近十年来的飞速发展对苹果公司的物流与供应链体系的剖析，以及供应链管理、物流管理在苹果公司的运用的创新点和不足之处。
关键词：外包；绿色供应链；信息流；精简库存；差异化；绿色物流苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
近十年来苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。
与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳和供应链监管的缺失，违背了绿色物流和绿色产业链的原则。
国际班轮路径（原材料/产成品）Asia（亚洲）SOUTH KOREA （韩国）由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）JAPAN (日本)由日本AKM 生产的Compass （电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass 的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL 掌控并经营。
苹果公司供应链管理案例分析
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念 和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场 资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失 败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠 普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
iPhone ` 产品
直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利。
二. 苹果公司及供应链管理概况
苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为Apple, Inc。于19 76年，由斯蒂夫· 乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫· 沃兹尼亚 克（Steve Wozniak)和Ron Wayn创立。总部位于美国加利福尼亚 的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有 率为3.8%。 10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑 ，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽 救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题 。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠 道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发 了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成 本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹 果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完 善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
苹果公司物流与供应链体系剖析
战略成本管理案例
销售与市场推广
苹果公司采用饥饿营销策略 ，通过控制产品供应量，保 持产品价格的稳定和品牌的 高端形象。此外，苹果公司 还通过广告、公关活动等方 式提高品牌知名度和市场占 有率。
质量管理
苹果公司在生产过程中注重 质量控制，通过严格把关原 材料质量、加强生产工艺控 制等措施，确保产品品质。 同时，苹果公司还通过开展 售后服务和客户支持，提高 客户满意度和忠诚度。
06
总结与启示
战略成本管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的成本管理，企业能够降低成本、提高效率，增强市场 竞争力。
实现企业可持续发展
战略成本管理有助于企业做出符合长远发展目标的决策，实现可持 续发展。
优化企业资源配置
通过分析成本构成及影响因素，战略成本管理有助于企业优化资源 配置，提高经营效益。
1. 优化生产流程：特 斯拉通过改进生产流 程，提高生产效率， 降低生产成本。例如 ，公司采用了先进的 机器人和自动化设备 进行电池和电机的生 产，减少了人工成本 和生产时间。
2. 研发创新：特斯拉 在研发方面投入大量 资金，推动技术创新 ，提高产品质量和性 能，降低客户购买成 本。公司还通过不断 改进电池技术和充电 设施，提高了电动汽 车的续航能力和充电 速度。
阿里巴巴集团在战略成 本管理中采用了多种方 法，包括
优化供应链管理：通过 与供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成本 和库存成本。
降低营销成本：通过精 准的营销策略和渠道选 择，降低营销成本，提 高营销效率。
优化技术研发：通过优 化技术研发流程，降低 研发成本，提高研发效 率。
降低人力成本：通过合 理的人员结构和薪酬设 计，降低人力成本，提 高员工效率。
3. 高效供应链管理： 特斯拉对供应链进行 精细化管理，通过与 供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成 本。同时，公司还通 过优化库存管理，减 少库存成本。
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目录1 、前言 (5)2、特斯拉与苹果在供应链管理体系中的异同 (6)2.1、相同之处 (7)2.1.1、打造开放式的供应链体系 (7)2.1.2、零部件迭代速度较快 (8)2.1.3、聚焦核心环节，通过自研/自研+对外合作的形式把控核心环节 (8)2.1.4、价值量较高、壁垒较高的环节（屏幕/电池）毛利率未必高 (11)2.2、不同之处 (14)2.2.1、当前特斯拉对非核心零部件供应商资质、产品质量要求不太严格，并给予供应商较多的自主权 (14)2.2.2、当前特斯拉在单一市场的单一零部件供应常采取单一供应商独供或某一供应商主供的形式 (14)2.3、未来趋势 (14)3、电动化、智能化催生的增量环节与供应链的重构是特斯拉供应链最大的机遇 (15)3.1、电动化、智能化带来增量零部件，催生新机遇 (15)3.2、模块化设计为国产零部件厂商带来单车价值提升的空间 (16)4、复盘苹果供应链发展历程，挖掘特斯拉供应链长期成长标的 (17)4.1、大立光——前瞻性布局+技术引领，铸造光学镜头全球王者 (18)4.2、立讯精密——纵向深挖客户需求，横向拓展业务边界，打造优质平台化公司 (22)5、特斯拉优质供应链标的 (25)5.1、宁德时代——技术布局前瞻，成本优势显著 (26)5.2、三花智控——聚焦热管理，技术优势明显 (29)5.3、宏发股份——高压直流继电器全球龙头 (31)5.4、拓普集团——深挖客户需求、扩充品类打造集成化供应商 (33)5.5、旭升股份——成于特斯拉，不止于特斯拉 (36)图表目录图1：近十年苹果毛利率维持在40%左右 (5)图2：2019 年苹果前200 家供应商中东亚地区占比逾7 成 (6)图3：苹果与特斯拉在供应链管理体系上分别有四大相同之处和三大不同之处 (7)图4：2017 年共有769 家工厂为苹果提供零部件及组装服务 (8)图5：iPhone 与特斯拉均聚焦于底层生态、运算力以及核心硬件 (9)图6：三个计算模块拥有强大数据计算能力 (10)图7：特斯拉芯片处理速度较上一代产品提升21 倍 (10)图8：2007 年苹果推出第一版iOS 系统，2010 年起苹果采用“自主研发+委外代工”的模式生产A 系列处理器 (10)图9：2010 年后特斯拉加大了在电池领域的专利布局 (11)图10：屏幕占iPhone 的BOM 成本中的比重较高 (11)图11：苹果供应链中屏幕的毛利率较低 (12)图12：苹果产业链部分环节毛利率呈下行趋势 (13)图13：锁价期过后，旭升股份毛利率呈下降趋势 (13)图14：早期特斯拉供应链常有“三年锁价期” (14)图15：我们预计后期特斯拉供应链不会有“三年锁价期” (14)图16：传统车企EE 设计架构：分布式网络 (17)图17：特斯拉EE 设计架构：集合化思路 (17)图18：大立光发展历程可分为三个阶段 (18)图19：大立光营业收入从2007 年的58.82 亿新台币增至2019 年的607.45 亿新台币 (19)图20：大立光归母净利润从2007 年的25.7 亿新台币增至2019 年的282.63 亿新台币 (19)图21：近年来大立光盈利能力持续维持高位 (19)图22：消费者对手机的相机功能较为看重 (20)图23：手机三摄渗透率预计将持续提升 (20)图24：高像素镜头渗透率持续提升 (20)图25：全球手机摄像头出货量有望持续增长 (20)图26：iPhone 相机成本及占比持续提升 (20)图27：近年来大立光研发费用持续增长，并远超同业 (21)图28：大立光毛利率远超同业 (22)图29：消费电子类产品成为立讯精密营业收入增长的重要支柱 (22)图30：近年立讯精密对苹果的销售额占营收的比重持续提升 (23)图31：立讯精密紧扣苹果的需求而持续升级，实现ASP 持续提升 (24)图32：SMT 工艺流程 (24)图33：立讯精密采用事业部责任制，有利于统筹管理，并激发各事业部的工作积极性 (25)图34：特斯拉供应链优质标的可分为两类 (26)图35：公司具备量产条件的电芯的能量密度接近松下NCA（单位：Wh/kg） (27)图36：2019 年三花智控为电子膨胀阀领域全球龙头 (30)图37：三花智控电子膨胀阀业务毛利率较高 (30)图38：2018 年车用热管理系统电装、法雷奥、瀚昂、马勒市场份额合计55% (31)图39：三花智控紧跟特斯拉的需求持续扩充产品品类、ASP 持续提升 (31)图40：宏发股份营业收入稳步增长 (32)图41：宏发股份继电器业务营业收入稳步增长 (32)图42：继电器行业CR3 市场份额合计36.2% (33)图43：高压直流继电器行业CR3 市场份额合计63% (33)图44：拓普集团产品逐步多元化、单车价值量持续提升 (33)图45：拓普集团与通用近20 年合作历程 (34)图46：拓普集团生产基地配套吉利汽车 (34)图47：拓普集团对吉利汽车供货ASP 持续提升 (34)图48：2019 年底吉利汽车应收账款占拓普集团应收账款比重35.1% (34)图49：拓普集团客户圈包含全球主流传统车企和造车新势力 (35)图50：拓普集团股权结构高度集中于董事长邬建树 (35)图51：旭升股份发展历程 (36)图52：旭升股份主要产品在新能源汽车领域的应用较广 (37)图53：旭升股份股权结构高度集中于徐旭东及其亲属 (38)图54：2019 年起旭升股份特斯拉业务占比下降 (38)表1：特斯拉供应链中拓普集团、旭升股份、三花智控毛利率较高 (12)表2：特斯拉国产供应链一览 (15)表3：大立光在技术布局节奏上领先于舜宇光学 (21)表4：在已配套的电芯单体能量密度中，宁德时代处于领先水平 (26)表5：宁德时代方形NCM811 和松下圆柱NCA 具备成本优势（单位：元/kWh） (27)表6：宁德时代供应商100%国产化，原材料成本相对较低 (28)表7：与供应商的合作模式中，宁德时代处于主导地位 (28)表8：宁德时代供应商较为分散 (29)表9：布局上游关键材料，形成一体化产业链 (29)表10：2016 年旭升股份供应特斯拉主要产品 (37)表11：特斯拉供应链受益公司估值 (38)1、前言我们为什么要通过对标苹果供应链来研究特斯拉供应链？（1）苹果的供应链管理体系堪称行业标杆，卓越的供应链管理以及运营能力是苹果长期维持高盈利能力的重要法宝。
特斯拉产品序列有望进一步下沉，完善供应链管理体系进而合理管控成本或将是下一阶段特斯拉的重要战略选择。
图1：近十年苹果毛利率维持在40%左右46%44% 43.9%42%40% 40.5% 40.1%39.1%39.4% 38.6% 38.5% 38.3%37.8%38% 37.6%36%34%2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019销售毛利率苹果是制造业精益管理的典范，其“无缝化”的供应链管理体系是长期维持高毛利的重要法宝。
我们认为，苹果供应链管理的优势主要体现在：①打破传统手机较为封闭化的供应体系，打造开放式的供应体系，根据自身需求变化执行“准入/淘汰”机制。
②实施供应商多元化策略，对上游压价力度较大，确保供应链强势地位。
③高效的物流体系、响应快速的供应商，确保较低的库存量。
苹果主要通过便捷的物流系统和将库存压力尽量转嫁至代工厂上游的一级、二级供应商的形式，保证较低的库存量。
④交融式的研发模式，提高与供应商的合作效率。
苹果渗透到iPhone 众多元器件的开发、生产过程中，并派驻大量工程师到元器件工厂进行共同开发，减少与供应商不必要的磨合成本。
⑤供应链主要集中于电子工业发达的东亚地区，提升供应链运营效率。
中国台湾 美国 日本 中国大陆 中国香港 韩国 欧洲 新加坡未来特斯拉产品序列有望进一步下沉，不够精细化的供应链管理体系或直接影响盈利能力。
优化供应链管理机制是特斯拉亟待面临的重要问题。
鉴于 Elon Musk 秉持致力于改变全球能源格局伟大的愿景，未来特斯拉的产品序列有望进一步下沉，以触及更广阔的客户族群。
成本管控将成为特斯拉所要面临的重要问题，“苹果经验”或能为特斯拉提供参考。
（2）特斯拉的供应链管理与苹果具有一定的相似之处，主要体现在：（后文将详细论述）①打造开放式的供应链体系；②受 IT 文化影响，工程师具有较强的互联网产品经理的特性，重视用户体验，零部件迭代速度快，特斯拉零部件迭代速度较苹果更快；③聚焦核心环节，通过“自研/自研+对外合作”的形式把控核心环节；④要求供应商具有较高的配合度，并要有专门团队负责相应业务；⑤价值量较高、壁垒较高的重资产环节毛利率可能并不高；短期内部分非核心零部件毛利率可能维持高位，但是长期有望向行业盈利中枢收敛。
（3）特斯拉和苹果分别相较于燃油车/功能机带来了增量零部件；都给予了供应商从单一零部件供应商向集成化供应商升级的机遇；均培育了大量国产供应商。
因此，本文对比特斯拉与苹果的供应链体系，通过研究苹果供应链管理体系的演变以及供应链中能伴随苹果成长并持续进化的优质公司，结合目前特斯拉在供应链管理上的变化，挖掘特斯拉供应链中持续成长的优质标的。
2、 特斯拉与苹果在供应链管理体系中的异同我们认为，特斯拉与苹果在供应链体系上有四大相同之处和三大不同之处：图2：2019 年苹果前 200 家供应商中东亚地区占比逾 7 成1.5% 9%7%23%5%15%20%19.5%图3：苹果与特斯拉在供应链管理体系上分别有四大相同之处和三大不同之处2.1、相同之处2.1.1、打造开放式的供应链体系苹果与特斯拉均打破传统手机/汽车较为封闭化的供应体系，打造开放式的供应体系。
苹果的打破传统手机产业链较为封闭的供应体系，零部件供应商分布全球各地，并根据自身需求变化执行动态的“准入/淘汰”机制。
如早期为苹果提供触摸屏配件的莱宝高科，因后续无法为苹果提供更高要求的in-cell 触屏而被排除在苹果供应链之外。
特斯拉同样打造开放式的供应体系，一方面，在发展初期，特斯拉规模较小且零部件迭代速度较慢，对传统大型零部件供应商的吸引力有限，唯有打造开放式的供应体系接纳更多供应商方能满足其产品不断迭代、升级的需求；另一方面，在集成化的电子架构下软硬件的关联打破，软件部分的核心由特斯拉掌控，零部件供应商有了绕过Tier1 供应商，直接面对主机厂（特斯拉）需求来提升自身设计制造能力和往部件集成方向攀升的机会。
图4：2017 年共有769 家工厂为苹果提供零部件及组装服务2.1.2、零部件迭代速度较快苹果和特斯拉均受IT 文化影响，工程师具有较强的互联网产品经理特性，重视用户体验，零部件迭代速度快，但特斯拉零部件迭代速度较苹果更快。