浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择

浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择吴雅云12（中国地质大学（北京）（100083））【摘要】波士顿矩阵是分析企业市场战略广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。

李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。

文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。

【关键词】波士顿矩阵李宁公司企业战略产品战略中图分类号：文献标识码：A 文章编号波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。

在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。

在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 本文就运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。

李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及休1吴雅云，(1990.7—)，女，福建晋江人，中共预备党员，中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理专业本科生。

2指导教师：陈黎琴，(1975.5—)，女，中共党员，博士，讲师，硕士生导师，研究领域：组织行为，市场营销、广告学等。

闲鞋类、服装、器材和配件产品，在产品战略上采用的是多品牌业务发展战略。

自2007年收购凯胜后，包括李宁在内的品牌已达6个：大卖场渠道分销的“新动”品牌；与法国AIGLE（艾高）合资经营的户外用品品牌艾高；享有二十年独家特许协议的意大利运动时尚品牌Lotto（乐途），以及乒乓球品牌红双喜和刚刚“出炉”的凯胜。

这些品牌构成了李宁的多品牌战略，但是其主品牌李宁是公司的核心业务，并将会在未来很长一段时间内为李宁提供主要销售贡献率。

下面我们将利用波士顿矩阵模型来对李宁公司的各个品牌进行分析。

其中，在市场占有率这一因素上，我们采取的是同期的相对市场占有率，即李宁公司各品牌2010年半年的市场份额/该产品市场份额最大者（耐克公司）2010年半年的市场份额。

在产品销售增长率上我们利用李宁公司2010年的年度业绩报表的数据，得出同期产品的销售增长率。

通过耐克公司2010年半年的业绩报表得出在中国大陆的销售收入情况如下所示（见表1）：表1 2010年半年耐克公司在中国大陆的销售收入情况耐克牌鞋类耐克牌服饰类耐克牌器材配件销售收入＄427.9 ＄337.9 ＄53.6 （单位：百万美金）根据2010年6月份美元外汇汇率为1美元对人民币6.8227元。

可知：表2 2010年半年耐克公司在中国大陆的销售收入情况耐克牌鞋类耐克牌服饰类耐克牌器材配件销售收入（单位：元）2919433330 2305390330 365696720 下图为李宁公司的销售收入变化柱状图：图1 李宁公司2004-2010年销售收入变化情况通过图1的柱状图以及李宁公司2010年6月份的业绩报表可以得出李宁公司各品牌的销售收入情况（见表3），再结合耐克公司的销售收入情况，可以得出李宁公司各品牌在中国市场上相对市场占有率的情况。

如下表所示：表3 李宁公司的相对市场占有率在产品销售增长率这一因素方面，我们利用2010年度李宁公司业绩报表的2010年销售收入与2009年同期销售收入的变化可以计算得出2009年度至2010年度李宁公司各品牌销售增长率，如下所示：表4 李宁公司各品牌的销售增长率由表3和表4我们可以知道李宁公司各品牌产品的相对市场占有率和销售增长率。

再次要特别指出的是相对市场占有率我们采用50%为高低分界线。

因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。

接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。

其中，圆形的面积与其销售收入成正比，李宁品牌系列产品 红双喜牌系列产品 乐途牌系列产品 其他品牌系列产品 50%相对市场占有率（%） 图2 李宁公司产品品牌波士顿矩阵图从波士顿矩阵图可以分析出，李宁公司的主打产品李宁牌产品是相对市场占有率高，销售增长率高的明星产品，红双喜牌产品是金牛产品，乐途牌产品处于高销售增长率、较低的相对市场占有率为问题产品，而李宁公司中新动、艾高、凯胜等品牌的相对市场占有率和销售增长率都很低为瘦狗产品。

结合上述结论并根据李宁公司近几年的发展情况，我们可以给出如下建议：在明星区域的产品为李宁公司中的李宁牌系列产品，由于相对市场占有率和销售增长率都比较高，而且产品处于生命周期中的成长期，发展前途广阔，应予以大力支持。

为此李宁牌系列产品是企业重点发展的产品，应采取追加投资，扩大业务的策略。

从李宁公司的最近的动态来分析也可以看出，李宁公司正在大力发展李宁牌系列产品，提升其品牌专业形象。

因此我们建议李宁公司应该坚持发展集团核心，包括羽毛球、网球、、篮球、跑步系列、女子健身等产品更应该成为集团围绕品牌重塑战略的核心。

同时加大整合营销的方案执行，结合重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性等内容，持续与消费者沟通，进行品牌定位，强化李宁的品牌资产。

据了解，李宁牌跑步系列在2011年度总共推出了两款跑鞋，一类是新一代李宁弓减震系列跑鞋，在2011年第二季度，配合李宁跑鞋多年建立的“轻欣”品牌资产打造的新一代李宁超轻家族系列跑鞋的上市，通过一系列营销策略的配合，李宁牌跑步产品取得了最大化的传播效果以及市场关注度，进一步增强了消费者的品牌好感度，成功提升李宁牌跑步产品的专业形象，同时在销售表现上创造了令人鼓舞的成绩。

另一类则是新一代李宁弓减震系列跑鞋，是承接第二季度的“轻”概念，在紧接着的第三季，与常规的传播策略不同，在充分研究了市场的前提下，依然将跑步作为传播的重点，推出另一个拳头产品—新一代李宁弓减震跑鞋。

连续两季，集团依靠专业感的同时，更是在竞争激烈的跑步市场喊出了自己的声音。

而红双喜品牌产品为李宁公司的现金牛产品，市场占有率较高而销售增长率较低。

对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势。

因此对红双喜品牌的产品可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化限，把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。

由于其销售量大，产品利润率高、负债比率低，因此可以为李宁公司提供资金，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品（李宁牌）投资的后盾。

从而使红双喜牌和李宁牌在品牌营销、市场推广、赛事赞助和销售渠道拓展方面产生协同效应、不断加强本集团在中国乒乓球市场的地位。

除此之外红双喜品牌的销售增长率相对较高，为此应该对此产品进一步进行市场细分，维持现存的市场增长率或延缓其下降速度。

在问题产品中主要是乐途牌系列产品，此产品具有很高的销售增长率，说明乐途产品的市场前景广阔，但是市场占有率较低说明在营销方面上有所欠缺。

乐途品牌是李宁集团独授权特许经营的意大利时尚运动品牌乐途，对于这样一个外来的运动品牌，由于民族文化的差异，李宁公司在乐途品牌营销方面的缺失正说明了“外来的和尚不一定好念经”的事实。

我们建议对于乐途品牌应采取选择性投资战略，如乐途品牌中的服饰类及器材类产品要重点投资，加强品牌宣传提高其市场占有率，使之转变成“明星产品”。

首先，要致力于品牌推广和渠道拓展，改善销售业绩，提升店铺零售表现及盈利能力，整合资源，着重支持重点市场的核心店铺。

其次清理低效店铺，通过开设工厂店、折扣店并利用电子商务渠道，加大库存管理，建立快速反应业务模式。

从波士顿矩阵图中可以看出：李宁公司的其他品牌如新动、艾高、凯胜等品牌的市场占有率和销售增长率都很低，基本上处于保本的状态，负债率高无法给李宁公司带来收益，属于瘦狗产品。

对于这类产品应该采取撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退。

而对于其他品牌中的鞋类和服饰类产品应该淘汰，因为其市场占有率和销售增长率极低，无法再为公司产生经济利益反倒会占用其他产品的发展资金，不利于企业的可持续发展。

其次是整顿产品系列，将剩余资源向其它产品转移，最好将其他品牌的产品与其它事业部合并，统一管理。

一个企业的业务投资必须是合理的，否则就要进行调整。

从李宁公司的各品牌产品的波士顿矩阵分析可以看出：李宁牌系列产品集中在明星产品区域、红双喜牌产品分布在金牛产品区域、乐途牌产品主要集中在问题产品区域、而新动、艾高、凯胜等品牌分布在瘦狗产品区域。

为此李宁公司应该针对不同品牌的业务采取不同的策略。

一是发展策略。

目的是扩大市场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到目的，为此李宁公司要加大乐途牌产品的各项重点投资。

同时发展策略也适用于李宁牌产品，不断提高其市场竞争力。

二是稳定策略。

对于红双喜牌产品应保持现有的市场份额，同时降低成本，提高利润率，增加产品的现金收入。

为问题产品和明星产品的投资提供充足资金。

三是撤退策略。

目的在于出售或清理某些业务，对于新动、艾高、凯胜等品牌应进行整合，以便把有限的资源转移到更有潜力的业务如乐途牌产品。

企业对产品业务进行产品组合调整的发展战略应采取成功的战略路线（见图3），避免失败的战略路线（见图4）。

李宁牌系列产品红双喜牌系列产品乐途牌系列产品其他品牌系列产品相对市场占有率（%）图3 成功路线李宁牌系列产品红双喜牌系列产品乐途牌系列产品其他品牌系列产品相对市场占有率（%）图4 失败路线因此，李宁公司在进行产品组合调整时，要实现将乐途牌系列产品转变为明星产品，而且增强李宁牌产品的竞争实力，逐渐向现金牛产品过渡，因为李宁牌的产品销售额占李宁公司销售额的绝大部分，这样才能够让李宁公司获得高额利润。

同时还要保持红双喜牌产品的市场增长率、延缓其下降速度。

避免由现金牛产品快速的向瘦狗产品转变。

企业的业务投资调整是一个长期而缓慢的过程，对于新时期下的李宁如何合理地进行产品战略调整极其取得的成绩我们将拭目以待。

参考文献：[1] 莫海龙.波士顿矩阵及其在企业中的应用[J].上海企业,1987（4）.[2] 刘学剑.浅析应用SWOT、波士顿矩阵分析企业战略[J].饲料博览,2008.[3] 刘冀生.企业战略管理（第二版）[M].北京:清华大学出版社,2003.[4] 陈茜.后李宁时代：一切皆有可能[J].董事会，2005（5）.。