哈佛利丰中文案例1995

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篇一：利丰哈佛商学院案例中文版

案例：利丰公司

思考与小组讨论题：

1、利丰公司的优势有哪些？采用的战略和经营模式有什么

特征?

2、https://www.360docs.net/doc/668562030.html,在哪些方面使得利丰公司的能力或优势得到

了更好的发挥?https://www.360docs.net/doc/668562030.html,当时所采用的战略有哪些风险?

3、你给冯国经和冯国纶先生的建议是什么?

利丰公司案例

“我不是一个互联网人，我是一个生意人，”利丰贸易公司的董事总经理冯国纶（williamFung）诙谐地说，“我已经51岁了，不仅是互联网时代的一个老人，简直就是活化石了。”1但是穿着美国鹰派黑色粗斜纹布T恤衫，冯看起来

更像一个新经济的企业家，而不像他所说的那样，一个旧经济的遗老。https://www.360docs.net/doc/668562030.html,当然也不是，这是他和个哥哥冯经国（VictorFung）新组建的在线公司，和一个典型的互联网创业公司没什么两样，要知道它的母公司创建于清朝末年，有着96年历史，然而，在2000年8月，这个b2b电子商务门户网站试运行的前夕，冯国纶用混杂着就经济和新经济行话的语言讲述了发生在利丰公司的变化：

大约三、四年前，Victor和我讨论了互联网及其对我们的影响。我们的出发点是我们应该自我保护地看待互联网：它是不是会使人们不用中间商而直接交易从而使我们被亚

马逊化呢？2是否会有人把所有买家和工程的信息都发到网上？经过了许多研究，我们认识了互联网供应链管理，而人们也不会不用中间商。关键是掌握了就经济的诀窍而又能接纳新经济的思维。

第二天就要召开新闻发布会了，冯国纶对整个集团的业绩和https://www.360docs.net/doc/668562030.html,的前景很有信心。但是他知道还有一些重要的问题没有解决：在离线业务和在线业务之间会不会存在渠道上的冲突，或者蚕食彼此的生意？一旦创业公司在明年启动了，时常会有什么样的反应呢？到底电子商务最终会怎样改变他有着近百年历史的家族企业呢？

公司背景3

1906年，冯国纶的祖父Fungpak-Liu和他的合伙人

LiTo-ming在中国广州创建了利丰公司，当时是一间在中国南部向海外商人出口的贸易公司。在20世纪20年代和30

年代，公司业务多样化并且进入了仓储和手工艺品制造等行业。在1943年，Fungpak-Liu去世了，不久他的儿子Funghon-chu继续掌管这家公司。两年以后，一直保持沉默的合伙人LiTo-ming退休并把他的股份卖给了公司。公司的名称里保留了他的姓，中文里“李”和“利益”的“利”是谐音，加上“冯”，“丰”的谐音，合在一起取吉祥如意之意。

利丰公司在第二次世界大战以后永久地迁移到了其在

香港的分部，同时把业务拓展到了玩具、成衣、塑料花及电器等领域。在70年代初，冯氏两兄弟都从美国归来：1972年，冯国纶在哈佛商学院取得了工商管理硕士学位后回到公司；冯国经取得了哈佛大学的经济学博士学位后在哈佛商学院教了两年书，于1974年重新加入了公司。他们的归来预示着利丰公司从家族企业到专业化管理企业的转变，公司第一次有了计划和预算系统，作为公司的第三代领导人，冯国纶和冯国经觉得扩大公司的下一个合理步骤是公司上市。1973年，利丰公司成为了集团的控股公司，在香港证券交易所上市。1988年公司进行了私有化和公司重组，1991在百幕大注册了公司，1992年他的贸易业务在香港证券交易所上市。在公司私有化的同时，冯氏兄弟完全控制了公司的管理，冯国经作为董事会主席负责公司的战略方向，冯国1

2RahulJacob深入了解：在鼠标中的传统价值，财经时代，2000年8月1日：14网上书店https://www.360docs.net/doc/668562030.html,通过集中服务并在更低的价格下提供更多的储备书选择——这是小书

3这一部分的一些资料来自以前的哈佛商学院案例研究：michaelYYoshino,carin-IsabelKnoop,Anthonyst.george.

利丰公司：超越“填补马赛克”——1995——1998，1998年1月1日；和garyLoveman,Jamieo’connell.利丰贸易有限公司，1995年10月26日。

伦作为集团的董事总经理负责上市的出口贸易公司的

日常事务。

进入90年代，利丰公司成为了一家在全世界有3600名员工，全球贸易额达20亿美元的公司。公司提供和管理大

宗的和有时效性的消费品的全球供应链（附录一列出了近期利丰公司的财务数据）。到2000年，利丰公司69%的销售额

来自美国，另外有27%来自欧洲。主要客户包括TheLimited,gymboree,Americaneagle,华纳兄弟娱乐有限

公司，AbercrombieFitch,bed,bath,beyond等等。而且Tesco,Avonproducts,Levi-strauss,以及Reebok在最近两

年里成为公司的客户；RoyalAhold,guessJeans及bebe在2000年已与公司签约。

利丰公司的产品包括硬产品和软产品。软产品，指的是服装，包括梭织和针织的男装女装和童装。硬产品包括时尚的装饰品、节日用品、家具、礼品、手工艺、家居用品、烟火、体育用品、玩具及旅行用品等等。尽管硬产品通常单位价值较低，但它的利润率比软产品要高，因为硬产品的订单通常比软产品小得多，需要更多的增值服务。有些硬产品如手表、鞋、西服或玩具熊对于哪怕是最小的订单都需要一个质量检验员，这大大增加了利丰公司的要价。作为整个公司增加利润率的一部分。利丰公司试图增加其硬产品的销售额。软产品的利润率大概是6%到8%，而硬产品由于取得原材料

的复杂程度不同，利润率在15%到30%之间。1998年，软产

品和硬产品分别占销售额的77.5%和22.5%，1999年硬产品

的销售增加到25%，预计20XX年达到27%，20XX年达到29%。

整体供应链管理

虽然利丰公司把自己描述成一个贸易公司，它起初是作为中国的制造商和西方的买家间的中间商，但是到2000年

为止，它的业务已经远不止这些，比一个典型的香港进出口贸易公司要复杂的多：

我们一直在变。现在我们是在协调整个生产过程，从原材料到最终产品。如果

你看过去，语言能力就可以保证你的利润率比我们现在还高。我的祖父过去通常收取15%或更多的佣金，但基本上

只做一个翻译。那样的日子已经一去不复返了。通过它设在32个国家的48家办事处，利丰公司在一种被称为“无边界”的制造环境里提供包括整个供应链的增殖服务（见附录2）。例如一件羽绒服，羽绒可能来自中国大陆，外衣面料来自韩国，高品质的拉链来自日本，衬里来自台湾，松紧带标签和其他辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国内地缝制，然后送回香港作最后的质量检验和包装，再出货给TheLimited或AbercrombieandFitch。冯国经解释说：假如我们从一个欧洲零售商那里收到一张生产一万件

成衣的订单，因为配额和

劳动力的条件，我们决定最好在泰国生产。因此我们把所以的东西都搬到泰国。而且因为客户快速供货。我们可能把订单分给泰国境内的五间工厂来做。我们有效地定制价值链来最好地满足客户的需求。在我们收到订单的五个星期后，这一万件衣服已经到了欧洲的货架上，看起来就像是在一家工厂生产的一样。5

利丰公司的客户在两方面得到了好处：定制供应链把完成订单的时间从3个月缩短到5个星期，这种更快的周转速度使客户减少了库存成本。而且，作为一个中间人的角色，利丰公司减少了匹配风险和信用风险，并且还能向客户提供质量保证。此外，由于拥有全球供货网络及规模经济，利丰公司可以比竞争对手以有竞争力的价格准时地完成订单。而

且，通过并购和全球扩张，利丰公司把这种优势伸展到撒哈拉沙漠以南的非洲、东欧和加勒比地区。44grenmanuel技术杂志：历史悠久的贸易公司保持自己冷静——利丰公司说它在互联网经济中找到了自己的位置。亚洲华尔街日报，

2000-05-27（15）

5Joanmagretta.快速的，全球的和企业家的：供应链管理的香港方式，VictorFung访谈，哈佛商业评论，1998年

9-10月：106

最后，利丰公司向客户提供最新时尚和市场趋势的信息，在1999年购买了camberley以后，它甚至开始向客户提供

虚拟制造和产品设计服务。

就像冯国经说的那样，“利丰并不拥有供应链中的任何

一部分，我们更愿意在一个更高的层次上来管理和协调。价值的创造就是基于一种价值链的整体概念。”然而近年来利

丰公司已经开始通过控制或拥有链上的战略环节来改善公

司的运作。在某些情形下，利丰公司提供原料来源。在以前，当客户下一张订单时，利丰公司会决定最适合供货的制造商，然后由工厂自己采购原料，公司即可以确保更好的质量控制，又可以因大量购买而节省原材料成本。从而也为制造商节约了成本。在这种情况下，利丰公司也能通过在它们每一单原材料采购中提取佣金而获利。到2000年年中，集团大约15%销售额来自利丰公司原材料的直接采购。企业文化

在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：冯国经主要关心公司的战略问题和长期规划，而冯国纶则负责日常运做，就像他在最近的一次访谈中开玩笑所说，“Victor是一个深

思熟虑者，而我只管赚钱。”6兄弟俩同他们的母亲和姐妹住在同一座公寓里面，他们每天交流以保持在公司里步调一致。在另外一次访谈中，冯国经开玩笑说，“william说我有远见，实际上就是说我不知道在发生什么。”7但是玩笑归玩笑，这辆双座脚踏车确实创造了一种强有力的协作关系，就像集团电子商务项目的首席执行官描述的那样：

这是一种领导与执行的结合，Victor和william的特殊关系巩固了整个组织。

他们制造了一种特别的文化，既有使用性，同时又有对革新有认知和开放性。

冯国经认为，当公司成功的时候，保持思想开明比躺在功劳簿上睡觉更重要，面临的挑战就是忘记过去的成功向前看。更进一步，冯国经认为，不仅容忍而且鼓励多样化对培育公司文化是必须的，或者用他的话说，“保持文化使之在

任何时候都保持谦逊，灵活和快速反应，使人们关注外部变化。”

利丰公司的3600名员工分布在世界各地，员工规模从

塞班的6个人到香港总部的1100人。在48间办公室中，有

5个中枢——香港、台湾、韩国、泰国和土耳其。除了香港

以外每个大约有200到300个员工。作为一个组织，利丰公司具有企业家精神，它允许高级经理们像管理单独的私人公司一样管理90个世界范围的小团队。这些由产品专家组成的团队专注于特定的顾客需求，利丰公司从香港总部为它们集中提供IT、财务和行政的支持。

一年两次的静休会在香港举行，这一由部门经理们参加的高层管理人员会议，目的是促进部门的沟通。延伸到世界各地的分权化的组织结构使其对快速变化的商业环境的适

应性和快速反应成为可能，这对于随季节和时尚变化的服装业来说尤为重要。

作为英才管理制度的一部分，升职和报酬与业绩挂钩是首要原则。每个利丰公司的高层管理人员都通过谈判决定个人的报酬。和那些把管理人员的奖金限制在薪水的一定比例上的公司不同，利丰公司根据、盈利情况发放奖金而没有上限。

不是每一个公司都称自己的管理人员

为?littleJohnwaynes?。但是对于利丰公

司来说，这种形象恰如其分地说明了在公司内经理们的干劲、奉献和独立性。利丰公司在地理上拓展它触角的同时，也发展了它的混合文化。公司用一个简单的公式来管理这种混合文化；给经理们足够自由让他们用自己认为合适的方法去工作，只要他们能很好的完成工作。

78louisKraar.新的网络之虎，财富杂志，2000年5月15日：310Joannaslater,贸易之王，远东经济评论，2000

年7月22日：10

8Joannaslater,公司文化，远东经济评论，2000年7月22日：12

三管齐下的发展战略

利丰公司的网页把公司的历史分成了4个阶段：

（1）1906-1949：基于广东的中国贸易商：利丰公司作为最早的中国独资的公司之一，从中国南部出口产品，产品包括瓷器、丝绸到竹制品、藤制品、玉和烟火等。

（2）1949-1979：基于香港的出口商：利丰公司把出口产品由香港生产的劳动密集型的消费品拓展到成衣、玩具、电器和塑料花等产品。冯国经和冯国纶的加盟给利丰公司带来了现代化和职业化的管理，包括1973年在香港证券交易所的上市。

（3）1979-1995：基于香港的地区贸易公司：由于1979年中国内地的开放，香港制造商把他们的工厂办到了中国内地的南部。由于更多的货源在快速工业化的亚洲国家出现，利丰公司把它的区域性网络拓展到整个亚太地区。

（4）1995至今：基于香港的跨国贸易公司：在购入Inchcapebuyingservices（又称Dodwell）之后，利丰公司

把它的客户源拓展到欧洲，同时它的采购网络跨出东亚到了印度次大陆，地中海沿岸和加勒比等地区。

到2000为止，利丰公司还没有确定它的下一阶段的发展方向，但是看起来将是一种三管齐下的发展战略轨迹——有机的增长，通过并购扩张，以及通过互联网将供应链伸到新的市场。

有机的增长

从1995年开始，集团通过从现有客户那里拿到更多的订单及从战略客户那里赢得新的授权得到了有机的增长。利丰公司进一步拓展了它的全球网络，在孟加拉国、撒哈拉沙漠以南的非洲，以及英格兰的曼彻斯特等地广泛的地区建立了办事处(附录3)，使它的采购市场更加多样化（附录4）。

从1996年开始，利丰公司采用了一种“三年计划”体系，根据冯国纶讲，是直接从中国共产党的计划经济体系中演变过来的，这种体系可使公司向前看，但不是太远。他说：我们认为中国人拥有一套巧妙的系统。他们有固定的五年计划，安排好的；我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想移动目标，我们想明确目标。在每个三年计划开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确认用三年的时间我们想达到什么状态，找出我们现在与目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。

在公司的第一个三年计划期间（1993-1995），号称“填补马赛克”，利丰公司把注意力集中在弥补它的办事处网络之间的空隙上，以求能够覆盖新的采购市场。第二个三年计划（1996-1998），“增加利润”，在购入DoDweLL公司后立即实行，集中在增加DoDweLL公司的利润上。最后，第三个三年计划，“利润翻番”（1999-20XX财务年度），确定了每三年利润翻一番和达到每年30亿美元销售额的目标。

投资者乐于见到这样的结果：利丰公司的股票在2000年涨幅超过恒生指数75%。在2000年5月的摩根斯坦利香港部分中可以得到同样的结果。到2000年中期利丰公司拥有66亿美元的市值，成为香港第十九大交易股票，同时市盈率达到60倍。当地一家报纸披露说：

很难找到一个不好的字眼来形容利丰贸易公司。在上一年未有60.2%的净资产回报率，它可以成为实现股东价值的样板。利丰公司很好的定位并从大陆市场的开

篇二：利丰案例

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理

思考或讨论题：

1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威

胁和风险在哪里？

2、利丰贸易供应链管理成功源自哪些重要的能力和战

略措施？

3、信息系统在利丰贸易供应链管理中取到哪些作用？

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理1

利丰集团（Li&Fung）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司（LI&FungLImITecD,上市股票编号0494）经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销（上市股票编号2387）经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司（上市股票编号8052）及其它私营业务：玩具反斗城、brandedLifestyle及利邦优先公司。利丰集团的发展经验和模式一直来备受关注，尤其是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹

生产和流通的模式。本文内容主要关注利丰有限公司（以下简称利丰贸易）的出口贸易业务模式及其信息系统的应用。

一、利丰贸易历史背景

利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。20XX年，利丰集团三大核心业务网络遍布全球40多个经济体，聘用员工超过

25000名，年营业额超过135亿美元。利丰集团以客户需求为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。

利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括1995年收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务（天祥洋行）；1998年收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999年收购太古集团旗下的两家出口贸易公司：太古贸易有限公司及金巴莉有限公司；2000年收购香港从事采购出口的colby集团；20XX年收购香港出口商Janco公司。

1992年利丰集团旗下的经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市。20XX年利丰集团属下经营oK便利店控股公司利亚集团重组并分拆了它的经销业务，1本案例改编自利丰研究中心编著的《供应链管理：香港利丰集团的实践》（第二版）一书，部分最新的数据来自利丰公司的网站。本材料仅供课堂讨论用。

把利和经销在香港交易所上市。至20XX年底，利丰集团成功进行了30多项收购业务，令集团业务迅速增长。

利丰贸易是集团中历史最悠久和最重要的部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口类别以软产品（如成衣）为

主，占总营业额的80%，其余20%的营业额来自硬产品的采购，包括时尚饰品、家具、礼品、手工艺品、宣传商品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品。利丰贸易不仅为客户和供应商提供中介服务，还为欧美等客户提供整个出口贸易供应链内各种增值的多元化服务组合，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及管理、质量监控、出口批文的办理、装货付运季融资等，帮助客户降低采购成本，缩短交货时间，提高产品附加值。利丰贸易收取每份订单金额6%?12%的佣金。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调10000多家产品优质和具成本效益的供应商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。

利丰贸易在40多个经济体设有80个采购办事处，聘有12000多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不

利环境，但利丰贸易业务的营业额和盈利仍然持续增长，

20XX年营业额为89亿美元，20XX年为118亿美元。20XX年利丰贸易约48%的采购在中国内地进行，出口市场则以美国

为主，占65%，欧洲占26%。作为一家跨国经营的商贸集团，利丰贸易除拥有庞大的国际网络外，公司治理及透明度亦得到广泛的认可。在以往数年里，利丰贸易获得了多个权威机构的认可，见附录一。

利丰贸易公司的组织架构图如附录2所示。利丰贸易的管理人员认为，公司的成功是因为其组织架构能够吸引人才，

尤其是鼓励员工利用公司庞大的采购网络为客户提供出色

的服务。利丰贸易划分为许多家独立的事业部，每个事业部只专注于一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务。员工的年终分红与其所在的事业部的业绩表现挂钩。同时，公司也提供贸易以外的支持服务，如会计、信息系统支持、人事和设备管理等。总之，利丰贸易让各事业部享有充分的自由，使其能够专注于客户服务，而自身则集中对财政进行控制与管理。

二、利丰贸易的业务模式

1906--20XX年间，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的

供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理

利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展业务。

2、采购公司

该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。利丰贸易承诺为

美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82

Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。１９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普

哈佛商学院项目管理教程

案例在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。一、背景国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。二、人物

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下）联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金融知识！ 1、引导、培养用户需求一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。公司历史起源

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

哈佛经理案例全集第章

第八章战略性决策第一节传统的决策程序传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。

第二节组织决策组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下：一、经济人决策模式经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。二、行政人员决策模式

行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

哈佛商学院MBA案例(DOC 49页)

哈佛商学院MBA案例哈佛大学是美国最古老、最著名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC著名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

6个哈佛案例分析

《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月

目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (3) 一、案例背景 (3) 二、案例分析 (4) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360度测评风波》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (8) 一、案例背景 (8) 二、案例分析 (8) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (10) 一、案例背景 (10) 二、案例分析 (10) 三、解决方案 (10)

案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。人物组织关系图这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能

二、案例分析 1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。 2、公司的绩效评估体系有问题以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！” 员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。 3、公司的员工沟通机制有问题海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。三、解决方案员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑： 1、短期：引入第三方从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。 2、中期：改变沟通机制公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。 3、长期：丰富企业文化桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

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哈佛商学院经典教材案例少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头。女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男与女商量, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下, 女问为何不动? 男说猪没了。女小声说: 要不我给你猪…… 天亮后, 男吹着口哨赶30头（含少妇家的10头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要发现用户潜在需求, 前期必须引导, 培养用户需求, 因此产生的投入是符合发展规律的。另一男得知此事, 决意如法炮制, 遂赶集卖猪, 天黑遇雨, 二十头猪未卖成, 到一农家借宿少妇说: 家里只一人不便。男: 求你了大妹子, 给猪一头女: 好吧, 但家只有一床。男: 我也到床上睡, 再给猪一头。女: 同意。半夜男商女, 我到你上面睡, 女不肯。男: 给猪两头。女允, 要求上去不能动。少顷, 男忍不住, 央求动一下, 女

不肯。男: 动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下, 女问为何不动?男说: 完事了～～～女: ……天亮后, 男低着头赶2头猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 要结合企业自身规模进行谨慎投资, 谨防资金链断裂问题又一男得知此事, 决意如法炮制兼吸取教训, 遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥, 然后带19头猪出发, 事必, 天亮后, 男吹着口哨赶37头（含少妇家的18头）猪赶集去了…… 哈佛导师评论: 企业如果获得金融资本的帮助, 自身经营能力将得到倍增。知道此法男多, 伟哥供不应求, 逐渐要2头猪换一粒伟哥, 然后是3头猪换一粒伟哥, 伟哥专卖店宣布伟哥限量供应, 永远保值。哈佛导师评论: 这就是通货膨胀, 但可以购入伟哥, 伟哥是永远保值增值品, 从一头猪到N头猪换一个伟哥, 你什么时候见过伟哥贬值? 越来越多的人听说了哈佛导师的评论, 开始去囤积伟哥, 并在市场上二手交易伟哥赚钱。哈佛导师又评论: 繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。越来越多的人想去炒作伟哥, 很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。哈佛导师又评论: 该男已经进入边际成本, 除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外, 实际现猪流已经为零。

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艺术、商业与创意硕士(2009年9月起可攻读) 富有创造力的毕业生如果想将艺术创意才能转化成自由职业和商业中可用的技能，企业家才能教育特别重要。开设本课程，正是为了响应这一日渐达成的共识。目前提供的课程银行业与金融理学硕士从事银行业需要特殊的技能，开设本课程，正是为了回应对这些技能的强劲需求。本课程的招生对象是对中央、投资或零售银行以及更广泛的金融话题感兴趣的学生，金融理学硕士本课程的招生对象是有兴趣从事投资银行业、金融研究及金融交易的人士。国际金融分析文学硕士（英国特许公认会计师公会ACCA及国际会计师公会AIA 认证）本课程经过认证，为公司账目分析与企业实体估值提供核心工具，对从事会计、金融和股票分析工作的人士来说特别重要。国际经济学与金融理学硕士本课程为从事投资组合基金管理、金融服务、银行业、监管团体、公司理财与咨询工作提供绝佳的准备。战略规划与投资理学硕士本课程旨在让学员了解公司的战略规划、决策制定与管理控制。电子商务与信息系统理学硕士本课程旨在填补不懂专业技术的经理与缺乏商业头脑的电脑专家之间的空白人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证）纽卡斯尔在传统的英国大学科目中推出了首个人力资源管理文学硕士课程，深受专家学者、学生与人力资源管理工作者的好评。国际人力资源管理文学硕士（英国特许人事与发展协会CIPD认证）本课程旨在解决欧洲或全球的跨国人事管理议题。创新、创意与企业家才能理学硕士本课程检验战略与业务流程中的基本要素，以推动创新、创意与企业发展，培养企业家才能。国际商务管理文学硕士本课程旨在解决管理日益全球化的议题。

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星巴克霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店—the brewery前停留下来了，这间店里挂着“现供应星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味也很一般。当舒尔茨离开the Brewery咖啡店时，星巴克的总裁和首席运营官史密斯打来了电话。麦当劳，这家曾经被星巴克拒绝了很多次的公司，再一次来请求签订提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery 店的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？精品咖啡工业咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两类：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个公认的定义，但是每个人都同意精品咖啡比超市中销售的有品牌的基本咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但精品咖啡和基本咖啡的概念是来自于咖啡豆种植者。供应商精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡农场小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。通常，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于商业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，见表1）某一品种的咖啡价格是对咖啡品质和某一时间段内可供销售的咖啡量的反映。要想确认咖啡的价格是困难的，因为咖啡成功的丰收取决于很多不同的因素，包括天气情况、咖啡树的健康状况，收获的技术、疾病和被昆虫感染以及咖啡生产国的社会的、政治的、管理的和经济的环境。例：1975年巴西的霜冻使咖啡价格上涨，而美国的消费量则从来没有从18.5%的下降中恢复过来。消费者咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。以下是对美国咖啡消费比率和全球咖啡消费比率的比较：