哈佛案例分析

哈佛案例分析
哈佛案例分析

哈佛案例分析:

一、赵四小姐从十六岁开始跟张学良。跟一年,属奸情;跟三年,算偷情;跟六十年,便成为千古爱情!

此事的重要启示:很多事情不看做不做,而看你做多久。

二、民国初名妓小凤仙,如果跟了民工,就属于扫黄对象;她跟了蔡锷,则千古留芳了;倘若她跟了孙中山,那便可能成为国母。

此事的重要启示:不在于你干什么,而看你跟谁干。

三、女浴室起火,里面人乱作一团,赤裸身体往外跑,只见大街上白花花一大群,一老者大喊“快捂住”,众裸女突然醒悟,但身上要紧部位有三处,手忙脚乱捂不过来,不知所措。这时老者又大喊:“捂脸就行,下面都一样!”

此事的重要启示:在特殊情况下抓工作不可能面面俱到,要抓住重点。

四、一少妇报案:“我把钱放在胸衣内,在拥挤的地铁内被一帅哥偷走了……”[敏感词]纳闷:“这么敏感的地方你就没觉察到?”少妇红着脸答:“谁能想到他是摸钱呢?”

此事的重要启示:让客户的钱在愉快的体验中不知不觉地被摸走,是商业模式的最高境界。

五、一公司在小便池上贴上条:“往前一小步,文明一大步”,结果地上仍有许多尿渍。后来公司认真吸取教训,重新设计成:“尿不到池里说明你短;尿到池外说明你软”,结果地上比以前干净许多。

此事的重要启示:给客户的投资建议一定要具体,确切并击中要害。

六、某日,女秘书神色凝重地说:王总,我怀孕了。王继续低头看文件,然后淡淡一笑说:我早结扎了。 女秘书愣了一会媚笑道:我和您开玩笑呢! 王抬起头看了她一眼,喝了口茶,说:我也是。

此事的重要启示:在江湖上混的人,遇事不要慌,要先让子弹飞一会。

七、男子去提亲,女方家长:请自我介绍。 A说:我有一千万。 B 说:我有一栋豪宅,价值两千万。家长很满意。就问C,你家有什么?C答:我什么都没有,只有一个孩子,在你女儿肚子里。 AB无语,走了。

此事的重要启示:核心竞争力不是钱和房子,是在关键的岗位有自

已的人。

八、一老板玩小三玩腻,而小三渐渐大龄,逼婚不成索要千万赔偿。老板原想杀人灭口,后财务总监献计:以提高文化水平为由,由老板出资十万元,让小三上了EMBA班。班上老板如云,小三一下迷倒了全班男生。没两个月,小三就不理老板了。

案例启示:企业处置不良资产最有效的方式是包装转让,而非丢弃和自己消化。

哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

著名国学专家段俊平:哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者:著名国学专家 标签:企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择,无论是家庭、事业还是个人情感问题,我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已,也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长,人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难,我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此,一个看似普通的抉择命题,可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一,这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例,被载入有关道德的多本案例书及教育片中,更为甚者,它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视,是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考,无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择,我们清晰的发现,这些选择都与一个命题有关,这就是:组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观,必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲,价值观就是

价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成,就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断,同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初,都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断,这就叫价值观。价值观就像前进中的路标,没有它,每个人便失去了生活和工作的方向,失去了评判对与错的标准,社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言,有无可能形成统一的价值观,如何形成统一的价值观,统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合,这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思,也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队,虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村,但是每个人都遇到了环境及身体的困境,随着苦行僧的出现,由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧,将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方,并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由,把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开,选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水,但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登(14)(下) 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月,联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市,公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资,而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力,联邦快递业务逐步走上了正轨,公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员,每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化,为公司提供了更为广阔的快递空间,大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快,占到全部营业收入的40%。 到1979年,联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元,纯利2140万美元。1981年,公司营业收入高居美国航空货运公司之首位,超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时,联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略,购买货运飞机,开设小包裹分拣中心,提供隔夜快递服务;机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务;美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹,1981年也加入了航空速递行列;被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局,也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是,以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此,在日趋激烈的市场竞争中,联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨,从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里,联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元,长幅近100%。紧接着,在联邦快递股票上市依然看好的情况下,没有买到股票的投资者依然大胆杀进,而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间,联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期,联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而,美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯,其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代,他把实现联邦快递国际化作

哈佛经典案例-以人为本

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念,就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特(Bill·Hewlett) 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪:一个是,在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”;另一个是,1983年,英国女王伊丽莎白访问美国时,只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢?你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工,无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部,他一定会毫不犹豫地回答:“是惠普之道。” 惠普之道 那么,“惠普之道”究竟是什么?它配得上这么高的赞誉吗?1999年5月26日,惠普公司总裁普莱特(Lew Platt)先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话,或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特:惠普文化的核心是经久不变的价值观,即一套坚定的信念:信任和尊重个人;追求卓越的成就与贡献;在经营活动中坚持诚实与正直;依靠团队精神来达到我们的目标;鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉,在硅谷,有大批的公司老板在惠普工作过,深受惠普之道的熏陶,甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏:海尔强调对两部分人的尊重:一部分是员工,另一部分是客户。一个企业的领导,不论他多么成功,都永远不要以为自己比这两种人更聪明,想驾驭他们,否则就会走向失败。对员工,海尔赛马不相马;对客户,海尔坚持真诚到永远。14年来,海尔以平均82.8%的速度增长,主要是海尔坚持不断创新,包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化,或者创造新的市场。 普莱特:惠普是地方分权式的组织,很少有统一的规范来约束员工。惠普

人力资源题目及答案

全国2009年1月自考人力资源管理(一)试题及答案 课程代码:00147 一、单项选择题(本大题共30小题,每小题1分,共30分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.20世纪80—90年代人力资源管理的模式是( ) A.产业模式B.参与模式 C.投资模式D.高灵活性模式 2.现代工作分析的思想起源于( ) A.英国B.美国 C.法国D.德国 3.在工作分析中,集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为( ) A.人员定向问卷B.职位定向问卷 C.结构式问卷D.开放式问卷 4.人力资源规划中的职业规划一般指( ) A.个人层次的职业规划B.家庭层次的职业规划 C.组织层次的职业规划D.国家层次的职业规划 5.人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的( ) A.战略伙伴B.协助角色 C.参谋助手D.执行部门 6.在招聘广告中不出现企业名称的广告,称为( ) A.简易广告B.遮蔽广告 C.匿名广告D.隐藏广告 7.最终决定雇佣应聘者,并分配给他们职位的过程是( ) A.人员招募B.人员甄选 C.人员测评D.人员录用

8.人才测评最直接、最基础的功能是( ) A.甄别和评定功能B.反馈功能 C.诊断功能D.预测功能 9.把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的( ) A.具体化B.操作化 C.定量化D.定性化 10.绩效管理的重心在于( ) A.绩效提升B.绩效总结 C.绩效考核D.绩效反馈 11.绩效反馈最主要的方式是( ) A.书面通知B.绩效面谈 C.口头通知D.工作告示 12.美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系 统是( ) A.流程改造B.全方位反馈评价 C.六个西格玛D.平衡计分卡 13.影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是( ) A.战略B.职位 C.绩效D.资质 14.如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品,这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才,那么在薪酬体系的设计中,它可以采取( )P244 A.0分位策略B.25分位策略 C.50分位策略D.75分位策略 15.为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利,我国的《职业教育法》制定于( ) A.1994年B.1995年 C.1996年D.1997年 16.人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工( ) A.掌握更多的理论知识B.学习更多的业务知识 C.提高解决和处理问题的能力D.提供相互学习的机会

晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”

品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员:曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一:资源优化 2、方案二:坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团,旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展,三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来,随着市场竞争的加剧,在洋品牌和国内老对手的两面夹击下,华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上,该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决,更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响,华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致:技术总监要求加大广告力度,宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理,进行促销活动,加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌,以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益,节约成本。 管理层认为改进是一定要做的,主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一:华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的

哈佛商学院经典案例:NCC地困境

哈佛商学院经典案例:NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号:211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红,生长在矮藤上的小圆果,生长在寒冷的北美湿地,全球产区不到4万英亩,仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州,加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省,以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中,须经过3-5年栽培,才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获,采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下,灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气,能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收,果农先将蔓越莓田注满水,然后开着水车巡回田间打水,等脱落的蔓越莓果浮出水面,再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售,也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期,作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤,所以主要采取干收方式,在地头采摘后仅装收集桶的1/3,且在厂里包装前还要逐粒挑选,鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理(如每卡车装400桶)。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控,据统计,合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945~1980年美国蔓越莓产业的产销情况,数据反映出蔓越莓产业的一些趋势,其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定:“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话,果农就有权调整和控

哈佛商业评论读后感

哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛,但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中,管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标,必须不断地做出各种决策。可以说,管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁,但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验,循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言,有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策,是有效决策者的标志。《平等互换:一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著,为了填补理性取舍方法的空白,而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易,而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择,它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素,可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节,决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断:有关组织目标和政策方面的概括的基本选择,以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应

性。另外,也可以推迟决策、滞后决策,或分部分决策,或战略储备,时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题:管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的,用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化,侧重理解决策的障碍,包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病,即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中,作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中,通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出,有时候错误不在于决策的过程,而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉,预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误,适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转,提出理性决策固然重要,但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈,研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析,而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”,并介绍了顶尖科学家的研究,研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策,而且可能实际上是基本的。作者认为,直觉就是一种洞察模式的能力,而自我反省可以增强这种能力。

6个哈佛案例分析

生命赐给我们,我们必须奉献生命,才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院: 指导老师: 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们,我们必须奉献生命,才能获得生命。

目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职,在现代企业中本来是一件司空见惯的事情,然而本案中所展示的相关人物的表现和对话,折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面,我将结合《管理沟通》的课程所学,对案例进行剖析,并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析,很多要点,可能都是破案的关键,如下表所示: 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,

哈佛经典案例-把质量意识注入每位员工的血脉

在今日的竞争环境中,忽视质量问题的企业无异于自杀。 ——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬 把质量意识注入每位员工的血脉 ——日立的质量管理 两大法宝 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂,1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司,日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业,与其他家族式日本大公司不同,日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展,日立公司也日益壮大,到1941年底第二次世界大战全面爆发时,日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在,日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域,共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区,在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年,公司全球销售收入近700亿美元,列《财富》杂志98世界500强第21位,在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位(见下表),在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。 世界电器设备制造商十强(1998)

注:本表根据《财富》“98世界500强”编制,销售额和利润额均是1997财政年度数字。 日立之所以能够取得如此巨大的成功,主要在于它的两大法宝:一个是十分注重技术革新和应用,另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面,日立经过几十年的努力,建立了完善的研究与开发体制,并在美国建立了两个研究开发中心,在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年,公司共有研究人员1.7万名,分布于35个研究所,研究与开发经费近50亿美元,约占公司年销售额的7%。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面,日立公司继承了日本企业重视质量的传统,是世界上产品质量最过硬的公司之一。 日立与中国的关系始于60年代,在其后20年间,日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后,日立开始在中国兴办合资企业:1982年,日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资,建立福建日立电视机有限公司,这是日立在华第一家合资企业,是日本大跨国公司在华第一家合资企业,也是中国第一家合资电子企业;1989年,日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资,兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司,生产彩色显像管。1992年以来,日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐:1993年,上海日立电器有限公司成立;1994年4月,上海日立家用电器有限公司成立;1992-1995年4年中,日立就在华投资建立了10家企业,加上此前的两家,日立在华投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展,日立公司加强了对中国业务的管

战略分析工具集合汇

战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则,波特五力模型,波士顿矩阵,SCQA架构,通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布?在商业的世界中,正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的,好的少,差的也少,大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布?在商业的世界中,幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的,强者越强,弱者越弱,大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型,核心区别是边际交付时间(每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间)是否为零。什么叫服务业?先定义产品和服务,边际交付时间为零的叫产品;边际交付时间不为零的,越高的越是服务。 案例 可以做个小实验,在一个200人以上的微信群里,请所有人报下自己准确的身高,然后以5厘米为单位,数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴,人数为纵轴,画一张图,这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发,绘画,餐饮业,咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验,还是刚才那200人,请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里,请所有人报一下自己的资产总额,然后从高到底排个序,也画一张图,你总会发现有钱人有钱到让你咋舌,穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布,比如5分钟商学院,润总录制音频所花费的时间是固定的,无论是100个人听,还是10000个人听,不会因为人数增加而多花时间,所以边际交付时间为零,是产品,很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的,越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问,这显然是服务,去公开场合作演讲,去企业作内训也是服务,因为边际交付时间是很高的,这当然属于正态分布。 Why? 掌握正态分布和幂率分布,有助于理解商业世界的基本业态,并能够在不同的业态分布中,用不同的商业逻辑顺势而为,寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略,仅从微观看外部竞争和内部能力,有时候是不够的,还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一,政治/法律 俯视政治/法律的角度包括:环保制度,税收政策,国际贸易章程与限制,合同法,劳动法,消费者权益保护法,政府组织/态度,竞争规则,政治稳定性,安全规定等等。

哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论

HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢,但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟,他都盡力扮演好自己的角色,而且他喜歡小孩,對生兒育女有所期待。對他而言,繼承母親遺志的最好方式,就是未來讓自己的子女,也就是母親的孫兒,能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是:十年後若成家了,我會是個什麼樣的人?我要怎麼教孩子連結價值觀與工作?艾倫只要能把價值觀與工作結合,眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇:金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作,在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特,不僅能掌握權力,一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票;如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民,在個人價值觀項目上也會得高分;此外, 若考慮未來的家庭與生活品質,在蘇黎士養兒育女是一大誘因,那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人,他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇,因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後,搭飛機奔波世界各地,一年見到子女的時間總共只有兩個星期,那麼,大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作,實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸,讓基金投資在對社會有益的計畫,建立以慈善事業為優先考量的典範,並盡量安排時間陪伴子女,外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後,艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面,權衡不同抉擇的利弊與風險。例如,搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女,對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時,不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺,應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾?他會不會因為赴蘇黎士任職,遠離公司權力中心,在重要的人事升遷中坐失良機?要解答這些問題,艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外,貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念? 對卡爾的避險基金,艾倫應該觀察基金董事會的成員,問問自己是否和他們志同道合?基金有哪些長期計畫?對於詩織里的社會企業,同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後,艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇,都應該牢記:達到最後目標的途徑有很多,關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司(Credo Mobile,原 名Wireless Assets)董事長兼 執行長,也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務,從 1985年迄今,捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。

26海底捞服务营销案例分析

长春职业技术学院 学习情境教学设计(26 ) 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法,讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析,学生能够理解企业服务营销的具体内容,了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一:提问(5 分钟) 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二:讲授新课( 83 分钟) 能力目标:运用服务营销策划的基本知识,分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识:服务营销的内容,服务营销策略。 案例:海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里,“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ,以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年,黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例,一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量?它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐?为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀?黄铁鹰认为,“海底捞”你学 不会,行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”?本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴,希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程: 从停车场开始,我就进入了“海底捞”的气场,佩戴规范的保安敬礼致意,态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐,带着纯朴而热情的笑容,将我送往电梯; 等位不要紧,在等待区,热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供),周围在排队的人们,有的在享受棋牌,有的“上网冲浪” ,还有的享受店家提供的免费擦鞋服务,等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的; 点菜时,服务员是热情得不得了,除了详细介绍特色菜,还主动提醒我,各式食材都可以点半 份,这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴,菜就点多了,服务员马上就温柔地提醒我说:“菜量已经够了,再多会浪费”; 吃饭的过程中,这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾,此外,还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水,为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹,还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布;在洗 手间,有两名服务员“伺候”客人洗手,这边为你递上热毛巾,那边护手霜已经为你准备好; 最让人舒服

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来,为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠,是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的,ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道:“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者,32位普利策奖获得者,数十家跨国公司总裁的大学,她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的,但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法:哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠,而王冠上那夺目的赛宝珠,就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院(Harvard Business School,简称,HBS)是美国培企业人才的最着名的学府,被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校,美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中,有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位(Master of Business Administration 简称MBA)成了权力与金钱的象征,成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”,哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润,他们有着极强的追求成功的冲动,和自命不凡的意识,他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上,以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大,最富,最有名望,也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年,第一学期学习统一的必修课课程,第二学期进入专业课程,近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式,其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是,哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张,第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是,每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例,一般学生准备一个案例要3-4个小时,加上课外学习小组和上课时间,每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟,然后睡上几小时,再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计,至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内;20%则留到第二年的第一学期,到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说,第一年要没命地学,第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期,对第一个进过哈佛商学的人来讲,都是难以忘怀。可以说,这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外,哪怕你是注册会计师,你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉,准备起来困难重重,几十页一个案例,对于非英语圈的溜学生来讲,更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完,所以你不能

哈佛商学院经典案例:找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例:找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出,上帝衡量我的人生的尺子并不是美元,而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候,往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键,就是如何思考得到答案。管理学教育我们,学会如何思考,然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上,教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己,并针对下列三个问题寻找令人信服的答案: 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐? 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉? 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢?

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑,但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然(Enron)的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人,但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)的幸福论认为,人生中最有力的激励因素不是金钱,而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前,自己经营着一个公司。有一天,我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作,10小时后,带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想,她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后,我的想象快进到了另一天,她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西,因做成了很有价值的事情而被认可,以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想,这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是:如果做得好,管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长,来承担责任并因成就而被认可,以及

2008哈弗商业评论案例大赛案例一

2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛(预赛)案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗? [deck] 销售经理希望降低价格,广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时,“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡(Regina Fazio Maruca) [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡,《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候,差不多晚上11点了。这一天里,她马不停蹄地开一个又一个的会,现在已经精疲力尽了。此刻,她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是,在打道回府之前,她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大,内设18条通道,销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市,店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼,她快步走向美容保健品分区,然后停下脚步,审视货架顶层上摆放的“发之宝(La Shampoo)”洗发水。货架不远处,还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市,瞄准那些年龄在15~30岁之间的女性消费者,它给人的感觉是时髦、有品位,甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久,“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌,而且,14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来,“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动,但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝:法兰西浪漫情怀”也是自始至终,从未改变。1989年,“发之宝”开始慢慢走下坡路,但是公司一直到两年前(1992年)才真正开始关注这个问题,也就是在这个时候,卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始,卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境,但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法,并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工,他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字,对产品包装做做微调可以,要做大的改动,没门。就这样,新包装出炉了:略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是,新包装推出8个月后,销售并无起色,各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里,卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移,视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额,但大都缺乏稳定一致的制胜策略,至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗,走高价路线,赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价!”的口号来招徕生意,薄利多销。“发之宝”向来走高端路线,价格比竞争对手略高,产品的营销策略多年以来也始终如一,当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过,眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天,卡罗琳已累得眼皮直打架,她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区,朝出口走去,一边走一边陷入沉思。 第二天上午,卡罗琳早早地来到办公室,为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟,她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一

经济学实验案例实验十

案例实验十:供给需求模型实验 最经典的例子是供给需求模型实验。该实验源远流长,可以一直追溯到在20世纪40年代哈佛大学经济学教授张伯伦在课堂上开始的市场实验,当时他的实验目的是想证明完全竞争模型的失败。上课时我们采用的课堂实验版本是1997年Charles Holt教授在Journal of Economic Perspectives上的版本,下面的实验步骤和材料主要来自于该文。 实验开始前,我们准备好实验说明和道具,选择 18位同学,分成买卖双方,各9人,分别坐在课室前面。另外选出3位同学担任市场工作人员,在实验中核对和登记交易的进行。每位同学都会得到实验说明,告知实验的规则和他们在实验中的角色。每位同学都将获得一张扑克牌,上面的数字代表买卖双方的底价,当然上面的数值不能告诉他人。每位同学将在课堂上自由讨价还价达成交易,使他们的利润最大化(买方利润=价值 - 价格;卖方利润=价格-成本)。为了调动积极性,我们告知同学实验结束后会随机选出一位同学支付其所得收益的50%。 当宣布实验开始之后,买卖双方进入黑板前的空地进行自由交易,买卖双方会大声喊出自己的价格,然后自由商谈,一旦在某一价格上达成交易,两人将一起到讲台前的工作人员处登记。假如买方的价值低于卖方的成本,交易将被认为是非法的,两人将回去重新交易;假如交易合法,工作人员将登记好相关的底价和价格,然后把成交价格写在黑板上,并大声宣读出来。一轮交易持续5分钟,共持续6-8轮。每轮交易结束后,无论成交与否,买卖双方都要上交各自的扑克牌,在下一轮这些牌将打乱,重新发到买方和卖方手中(当然,买方的底牌只在买方内部重新随机分配)。交易双方回到各自的座位上计算各自的利润和交易情况,记录在收益记录表上。我们一共进行了6轮交易,其中前四轮正常交易,从第五轮开始对卖方开始征2元钱税。 发给买方的底牌分别是10,10,9,8,7,7,5,5,4;发给卖方的底牌分别是2,2,3,4,5,5,7,7,8;根据这一信息,我们在事前就可以构造出该市场供给曲线和需求曲线,如下图左侧所示。由供给曲线和需求曲线的交点,我们知道市场的均衡价格是5-7元,均衡数量是6。假如对卖方征2元钱税收,供给曲线向左上方平移,新的市场均衡价格是7元,均衡数量是4-6。 我们在课堂实验上(汕头大学商学院2003年春季经济学原理)产生的数据如图右侧所示。我们发现,前四期的价格的确很快就向6元这一均衡价格收敛,交易数量也收敛在6

哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例

中粮集团有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 业简介: 中粮集团成立于1949年,是中国最大的粮油加工和食品生产企业,是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一,《财富》杂志2010年世界500强第312位,连续17年入选世界500强企业。 历史上,中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后,中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。2005年宁高宁就任中粮集团董事长,中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标,对业务进行了大规模的战略调整,完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。2009年,中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式,目的是以消费者和客户需求为导向,涵盖从田间到餐桌,即从农产品原料到终端消费品,包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节,通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制,形成整体竞争力,为消费者奉献安全放心、营养健康的食品,实现企业的可持续发展。 中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务,建立行业领导地位,使客户、股东、员工价值最大化”,战略定位是“全产业链粮油食品企业”。 中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域,拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司,拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。 中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。 中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。 1. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题? 2005年以前,虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础,但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。这不仅表现在业务的构成上,更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。贸易型企业的特点是机会导向,对业务的战略思考不足,没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。 2005年宁高宁从华润空降到中粮后,开始推动中粮集团进行战略转型,进一步明晰企业发展战略,构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式,目的是使中粮真正成为一家市场化的公司,能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道,真正成为一家百年企业。对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说,战略转型是一项系统工程,牵一发而动全身,任何单一方面的调整都很难奏效;不仅如此,战略转型即意味着变革,有变革就一定会引发员工的抵触情绪,如果处理得不好,转型就无法顺利进行。

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