上海通用平衡计分卡培训
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企业内训：平衡计分卡(BSC)
企业内训：平衡计分卡（BSC）明阳天下拓展培训主题：战略管理经营决策平衡记分卡战略地图部门KPI指标分解天数：2 天课程大纲：一、平衡计分卡与企业战略1、什么是战略？2、如何将战略转变为行动3、使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距4、战略执行的四大障碍5、使命-愿景-战略和员工日常工作间差距的解决——平衡计分6、平衡计分卡的发展周期7、平衡计分卡最初是一个绩效管理系统平衡记分卡的设计思想平衡记分卡的四个纬度各项指标间的因果关系平衡记分卡的运作流程8、平衡计分卡－平衡9、平衡计分卡提升战略执行力10、平衡计分卡的组成部分二、开发战略地图1、战略地图是平衡计分卡开发的起点2、战略地图-描绘企业的战略3、一个好的战略地图能够描述企业的战略4、战略地图明确企业的战略重点财务角度的目标要素客户角度的目标要素内部流程的目标和要素学习与成长的目标要素5、开发战略地图要点要点之一：因果关系清晰要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义8、战略图开发的主要步骤分组练习三、开发平衡计分卡指标1、衡量指标使战略目标得以衡量2、选择衡量指标标准3、衡量指标/目标值的形式衡量指标范例4、两种指标5、设置和确定目标值举例练习四、开发行动方案1、行动方案对是目标的有力支撑2、平衡计分卡组成部分-行动方案3、行动方案设计概要4、行动方案的筛选标准5、开发平衡计分卡行动方案的要点6、实施战略性行动方案链接长期战略计划与短期运营计划行动方案定义举例五、部门分解1、部门平衡计分卡开发是一个统一的过程2、平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合3、部门分解的益处4、部门平衡计分卡的原则5、公司战略目标与部门战略目标的关系6、部门负责人在平衡计分卡体系运行中的职责六、平衡计分卡体系管理1、拥有系统的战略执行体系2、战略管理办公室（OSM）的功能3、系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行七、企业BSC实例分析本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
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销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。保源自公司 － 因果关系平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。保源自公司 － 因果关系平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
(平衡计分卡)平衡计分卡知识培训教材
（平衡计分卡）平衡计分卡知识培训教材二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率= （利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率= 工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
争取率和延续率（相对计划）
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
争取率和延续率（依区隔别） 业务组合（依区隔别）
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务 内（2）：承保获利率 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力
费用率 亏损率 理赔频率/理赔严重性 员工人数的变动 控制开支 人才发展（相对计划） 员工生产力 策略资讯科技可用性
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数） 1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
平衡计分卡培训课件
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解 计分卡 部门级 绩效指标 与目标
分解
以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以 赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方 位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核 心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公 司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运 营商的优势，以合理的价格提供优质的 服务，并在国际移动通信市场建立重要 的地位和影响
分解 驱动改善
绩效指导、反 馈、考核与回 报
员工个人计分卡 内部运营类 绩效指标 与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类 绩效指标 与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类 内部运营类 平衡计分卡 指标 权重 目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡经典培训讲义091029
提出新型产品和服务，以满足特定客户
群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品
，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高
工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
争取率和延续率（依区隔别 ）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划 ）
投保人满意度调查
业务民展（相对计划 ）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划 ）
策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
成长期财务指标特征
成长期特点：
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品
，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高
工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
争取率和延续率（依区隔别 ）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划 ）
投保人满意度调查
业务民展（相对计划 ）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划 ）
策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
成长期财务指标特征
成长期特点：
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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16
什么是平衡计分卡
什么是平衡？
平衡计分卡 使领导者可以综合考虑
各类目标间的平衡
管理
过程 财务 内部 长期
经营
结果 非财务
外部 短期
17
什么是平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中 的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾 驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息 ，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地 ，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只 依赖一种仪器可能是致命的。
实施项目 我们需要做什么？ 把资源用在什么地方？
个人目标 员工应该做些什么以支持公司战略的实现?
有效执行战略最终达成的结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的内部运作
卓越的绩效
平衡计分卡能够帮助企业实现运营流程上下一致，横向协同
7
为什么导入平衡计分卡
市场 利润 品牌
企业战略
财务
客户
内部流程 学习成长
平衡计分卡
3
为什么导入平衡计分卡
大部分企业在战略执行上存在问题
有效制定的战略只有不到 10%得到了有效的执行。
回顾2005财年，794个项目计 划中只有15％被评为是有效
的。
- 财富杂志
- Barron’s
我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。 - Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
两者之间存在脱节
5
为什么导入平衡计分卡
经销商当前绩效管理的困惑 制定的战略为什么没办法实现 财务指标为什么没有办法达成 设定的服务流程为什么做不好
6
为什么导入平衡计分卡
平衡计分卡帮助企业进行战略管理
平衡计分卡 将战略目标与
战略实施 有机的联结起来
战略 如何实现企业的发展目标？
平衡计分卡 战略沟通、战略聚焦、组织协同
上海通用平衡计分卡战略管理体系全面贯彻
上海通用平衡计分卡战略管理体系实施以来，得到上海通用高层和各级管理层的 高度重视和广泛认同。通过体系的贯彻，公司建立了有效的战略管理平台和机制， 形成了以战略为中心的组织管理模式。
别克事业部推进平衡计分卡体系建设
别克事业部高度重视与经销商之间结成的战略合作伙伴关系, 未来将与经销商共 同打造面对市场的整体价值链竞争力。 别克事业部从2011年开始在经销商体系推进平衡计分卡管理体系建设。
企业战略&愿景
–学 习 与 成长指 标
• 关键岗位配置率 • 关键岗位流失率 • 关键岗位认证率 • 经销商上线率
–内 部 流 程 指 标
• 单车市场投入 • 展厅成交率 • 订单准确率 • 季度市场计划完成率 • 一次修复率
23
什么是平衡计分卡—目标值
设定工作目标要符合
SMART原则
（具体Specific、可度量Measurable、可实现Attainable 、 现实性Realistic 、有时限Time-based）
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调
• 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
内
及时提供 合适的理
财服务
提供个性 化的产品
服务
提高对目标 客户服务的
质量
投入新的产品 和服务
使业务运作的
部
建立客户
效率最大化
流 程
交叉销售
对客户进行细分 ，发现新的业务
机会
管理流程
发展战略伙伴 开发新产品
学
人力资产
习
与 成
吸引和保留核 心员工
加强客户经理
长
的能力
无形资产整合 IT 资产
维进成 提高资本
收入新 增加客
本结构 利用率
来源 户价值
客户角度
客户价值定位
价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务属性
关系
形象
内部流程 角度
运作管理流程
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
13
什么是平衡计分卡
• 美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20 倍
• 加拿大AT&T公司1995年亏损3亿 美金，1998年客户基数增长一 倍
• 英国电信运用平衡计分卡成功实 施其全球扩张战略，从一家英国 本土电信运营商成为全球组织
• 美国布朗工程公司1993年还处于 亏损状态，1996年其增长和盈利 都跃至行业第一
绩效
运作 目标
战略
平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略 转变为运作目标，从而驱动绩效。
8
为什么导入平衡计分卡
推进背景
1. 汽车市场的自然增长减缓，同业竞争性增长成为趋势 2. 经销商开始关注员工管理和顾客管理并重的流程绩效 3. 上海通用采用平衡计分卡管理体系，帮助企业提高战略执
行力
9
为什么导入平衡计分卡
• 73% • 82% • 83% • 88%
• 87% • 74% • 72%
以计分卡的形式制 将公司战略图和平
定指标和行动方案， 衡计分卡向部门与
进行精细化管理
个人分解，确保战
略得到执行
以动态的流程跟 踪和管理战略执 行状况
26
平衡计分卡的实施
平衡计分卡帮助企业在战略执行中实施
行动 (Do)
• 通过日常工作和实施项目达 成指标的目标值, 并完成实 施项目的各项里程碑
11
什么是平衡计分卡
Kaplan
Norton
创立者为哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 （Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、 美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴 维·诺顿（David Norton）。
平衡计分卡（ BSC-Balanced Score Card ）源 自20世纪90年代名为“未来组织绩效衡量 方法”的绩效评价体系。
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
以战略图的形式清 晰战略，制定战略 目标，并体现目标 之间的因果关系
学习 和成长
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
12
什么是平衡计分卡
平衡计分卡发展三个阶段:
平衡计分卡
平衡计分卡+战略地图
评价与报告
战略管理系统
战略图
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
有效应用 无形资产
战略管理 办公室
战略主题的 协同
1992
1993
1996
2000
2004
2005
2006
《财富》全球1000强中约75％的企业采用它进行管理。 被《哈佛商业评论》誉为近75年来世界上最具影响力的战略管理工具。
• 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
衡量指标 的最后的 得分
• 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
• 90% • 69% • 82% • 81%
• 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74%
西门子ICM实施平衡计分卡后 2000年接到的订单比前一年增长 93%，2001年行业排名从第7位上 升至第2 位，运营成本降低50%
联合包裹快递（UPS）1999年实施 平衡计分卡后，运营利润比1998 年增长了23%，营业收入增长 9.1%，达到240亿美金，净收入17 亿美金
什么是平衡计分卡
• 品牌 • 服务 • 市场份额
• 品牌 • 销售 • 售后
• 人力资本 • 文化资本 • 信息资本
衡量指标
目标值
实施项目
战略聚焦 内部协同 层层承接
22
什么是平衡计分卡—衡量指标
–客户指标
•市场占有率 •客户满意度
（SSI/CSI） •客户忠诚度
–财务 指 标
• 单车息税前利润率 • 销量 • 售后产值增长率 • 应收帐款周期
• CIGNA财产和伤亡保险公司： 1993年每年亏损2.75亿美金，实 施平衡计分卡后，1998年行内排 名跃至前25名
来源：平衡计分卡协会
14
美孚石油1993年盈利率行业倒数 第一，从1995年其盈利率连续四 年保持行业第一
国际知名零售公司SEARS1992年 每年亏损30亿美金，1999年被 《财富》杂志评为全球最具创造 力的零售公司
把平衡计分卡 作为战略执行
工具来实施
组织准备
营造客户第一 的文化
对战略目标运用因果关系分析其间的策略路径，并绘制出平衡
计分卡战略图。
20
什么是平衡计分卡—战略图
战略图的价值
1. 聚焦和共识： 战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识
2. 关联性： 战略图提供了战略组成部分相互间的关联 不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间
什么是平衡计分卡
什么是平衡？
平衡计分卡 使领导者可以综合考虑
各类目标间的平衡
管理
过程 财务 内部 长期
经营
结果 非财务
外部 短期
17
什么是平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中 的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾 驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息 ，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地 ，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只 依赖一种仪器可能是致命的。
实施项目 我们需要做什么？ 把资源用在什么地方？
个人目标 员工应该做些什么以支持公司战略的实现?
有效执行战略最终达成的结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的内部运作
卓越的绩效
平衡计分卡能够帮助企业实现运营流程上下一致，横向协同
7
为什么导入平衡计分卡
市场 利润 品牌
企业战略
财务
客户
内部流程 学习成长
平衡计分卡
3
为什么导入平衡计分卡
大部分企业在战略执行上存在问题
有效制定的战略只有不到 10%得到了有效的执行。
回顾2005财年，794个项目计 划中只有15％被评为是有效
的。
- 财富杂志
- Barron’s
我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。 - Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
两者之间存在脱节
5
为什么导入平衡计分卡
经销商当前绩效管理的困惑 制定的战略为什么没办法实现 财务指标为什么没有办法达成 设定的服务流程为什么做不好
6
为什么导入平衡计分卡
平衡计分卡帮助企业进行战略管理
平衡计分卡 将战略目标与
战略实施 有机的联结起来
战略 如何实现企业的发展目标？
平衡计分卡 战略沟通、战略聚焦、组织协同
上海通用平衡计分卡战略管理体系全面贯彻
上海通用平衡计分卡战略管理体系实施以来，得到上海通用高层和各级管理层的 高度重视和广泛认同。通过体系的贯彻，公司建立了有效的战略管理平台和机制， 形成了以战略为中心的组织管理模式。
别克事业部推进平衡计分卡体系建设
别克事业部高度重视与经销商之间结成的战略合作伙伴关系, 未来将与经销商共 同打造面对市场的整体价值链竞争力。 别克事业部从2011年开始在经销商体系推进平衡计分卡管理体系建设。
企业战略&愿景
–学 习 与 成长指 标
• 关键岗位配置率 • 关键岗位流失率 • 关键岗位认证率 • 经销商上线率
–内 部 流 程 指 标
• 单车市场投入 • 展厅成交率 • 订单准确率 • 季度市场计划完成率 • 一次修复率
23
什么是平衡计分卡—目标值
设定工作目标要符合
SMART原则
（具体Specific、可度量Measurable、可实现Attainable 、 现实性Realistic 、有时限Time-based）
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调
• 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
内
及时提供 合适的理
财服务
提供个性 化的产品
服务
提高对目标 客户服务的
质量
投入新的产品 和服务
使业务运作的
部
建立客户
效率最大化
流 程
交叉销售
对客户进行细分 ，发现新的业务
机会
管理流程
发展战略伙伴 开发新产品
学
人力资产
习
与 成
吸引和保留核 心员工
加强客户经理
长
的能力
无形资产整合 IT 资产
维进成 提高资本
收入新 增加客
本结构 利用率
来源 户价值
客户角度
客户价值定位
价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务属性
关系
形象
内部流程 角度
运作管理流程
供应 生产 销售 服务 风险管理
客户管理流程
选择 收益 保留 成长
创新流程
机会 R&D 设计/发展 合作关系/合资 Ramp-Up
13
什么是平衡计分卡
• 美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20 倍
• 加拿大AT&T公司1995年亏损3亿 美金，1998年客户基数增长一 倍
• 英国电信运用平衡计分卡成功实 施其全球扩张战略，从一家英国 本土电信运营商成为全球组织
• 美国布朗工程公司1993年还处于 亏损状态，1996年其增长和盈利 都跃至行业第一
绩效
运作 目标
战略
平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略 转变为运作目标，从而驱动绩效。
8
为什么导入平衡计分卡
推进背景
1. 汽车市场的自然增长减缓，同业竞争性增长成为趋势 2. 经销商开始关注员工管理和顾客管理并重的流程绩效 3. 上海通用采用平衡计分卡管理体系，帮助企业提高战略执
行力
9
为什么导入平衡计分卡
• 73% • 82% • 83% • 88%
• 87% • 74% • 72%
以计分卡的形式制 将公司战略图和平
定指标和行动方案， 衡计分卡向部门与
进行精细化管理
个人分解，确保战
略得到执行
以动态的流程跟 踪和管理战略执 行状况
26
平衡计分卡的实施
平衡计分卡帮助企业在战略执行中实施
行动 (Do)
• 通过日常工作和实施项目达 成指标的目标值, 并完成实 施项目的各项里程碑
11
什么是平衡计分卡
Kaplan
Norton
创立者为哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 （Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、 美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴 维·诺顿（David Norton）。
平衡计分卡（ BSC-Balanced Score Card ）源 自20世纪90年代名为“未来组织绩效衡量 方法”的绩效评价体系。
调整＆社会流程
环境 安全与健康 雇主 社团
学习＆成 长角度
文化
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
以战略图的形式清 晰战略，制定战略 目标，并体现目标 之间的因果关系
学习 和成长
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
12
什么是平衡计分卡
平衡计分卡发展三个阶段:
平衡计分卡
平衡计分卡+战略地图
评价与报告
战略管理系统
战略图
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织
有效应用 无形资产
战略管理 办公室
战略主题的 协同
1992
1993
1996
2000
2004
2005
2006
《财富》全球1000强中约75％的企业采用它进行管理。 被《哈佛商业评论》誉为近75年来世界上最具影响力的战略管理工具。
• 员工产量提高度 • 成本降低 • 停产成本 和 计划 • 系统恢复时间
• 战略能力覆盖率 • 雇员满意度 • 领导力有效度
衡量指标 的最后的 得分
• 84% • 75% • 85% • 87% • 89%
• 90% • 69% • 82% • 81%
• 82% • 83% • 85% • 77% • 66% • 74%
西门子ICM实施平衡计分卡后 2000年接到的订单比前一年增长 93%，2001年行业排名从第7位上 升至第2 位，运营成本降低50%
联合包裹快递（UPS）1999年实施 平衡计分卡后，运营利润比1998 年增长了23%，营业收入增长 9.1%，达到240亿美金，净收入17 亿美金
什么是平衡计分卡
• 品牌 • 服务 • 市场份额
• 品牌 • 销售 • 售后
• 人力资本 • 文化资本 • 信息资本
衡量指标
目标值
实施项目
战略聚焦 内部协同 层层承接
22
什么是平衡计分卡—衡量指标
–客户指标
•市场占有率 •客户满意度
（SSI/CSI） •客户忠诚度
–财务 指 标
• 单车息税前利润率 • 销量 • 售后产值增长率 • 应收帐款周期
• CIGNA财产和伤亡保险公司： 1993年每年亏损2.75亿美金，实 施平衡计分卡后，1998年行内排 名跃至前25名
来源：平衡计分卡协会
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美孚石油1993年盈利率行业倒数 第一，从1995年其盈利率连续四 年保持行业第一
国际知名零售公司SEARS1992年 每年亏损30亿美金，1999年被 《财富》杂志评为全球最具创造 力的零售公司
把平衡计分卡 作为战略执行
工具来实施
组织准备
营造客户第一 的文化
对战略目标运用因果关系分析其间的策略路径，并绘制出平衡
计分卡战略图。
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什么是平衡计分卡—战略图
战略图的价值
1. 聚焦和共识： 战略图帮助组织对战略目标形成聚焦和共识
2. 关联性： 战略图提供了战略组成部分相互间的关联 不同层级之间的战略图能够反映战略目标相互间