卓越管理者管理技能提升教材
《管理技能提升课程》课件
课程内容
计划与决策
教授如何制定计划、评估风险 和做出科学决策的方法。
沟通与协调
强调有效沟通技巧、冲突解决 和跨部门协作的重要性。
管理基础概念
讲解管理的基本概念、原则和 实践，为后续内容打下基础。
组织与人员管理
探讨组织结构设计、人员招聘 、培训和绩效评估等关键要素 。
领导力发展
分析领导力特质、风格及如何 培养个人领导力。
工作压力、家庭压力、经 济压力等。
压力管理技巧
学会放松、调整心态、寻 求支持、培养兴趣爱好等 。
自我激励与目标设定
自我激励定义
自我激励方法
自我激励是指个体通过内部动机和外 部奖励来激发自己的积极性和动力。
奖励自己、鼓励自己、找到自己的动 力源泉等。
目标设定技巧
明确目标、制定计划、分解任务、定 期回顾等。
及时获取他人的反馈和建议，对自己的工 作进行反思和总结，不断改进和提升自己 的领导力。
05
决策制定与问题解决
决策制定流程
确定问题
明确问题的性质、范围和重要性，收 集相关信息。
02
制定目标
根据问题确定具体的、可衡量的目标 。
01
03
制定备选方案
生成多种可能的解决方案，并对它们 进行评估。
做出决策
基于评估结果，选择最优方案并实施 。
团队激励
总结词
激励是激发团队成员积极性和创造性 的重要手段，能够提高团队整体绩效 。
设定合理目标
设定具体、可衡量、可达成、相关性 强和时限明确的目标，激发团队成员 的积极性。
奖励与认可
对团队成员的优秀表现和贡献给予适 当的奖励和认可，增强其自信心和归 属感。
提供发展机会
卓越管理者的六项修炼list版（胡凤芩）
卓越管理者的六项修炼list版（胡凤芩）第一篇：卓越管理者的六项修炼list版(胡凤芩)卓越管理者的六项修炼（STT认证课程）【培训对象】企业各级管理者【培训时间】2天12小时每个中层干部之下都有一支队伍，每支队伍都由不同性格、不同背景的人构成，一个中层干部不仅仅要认识到自己对组织、对工作的责任，更要认识到自己对这支队伍中每一个人的责任，在80、90后成为基层岗位乃至基层管理岗位主要力量的今天，这种对组织和个人的关注能力、平衡协调能力显得尤为重要！稍有不慎，就面临着人员流失、团队涣散的局面，甚至因为重要岗位的流失而陷入恶性循环！为此，我们研发了《卓越管理者的六项修炼》，本课程经过STT 认证，具有可靠的实用性和可操作性，标准版课程由六大模块构成，全程2天共计12小时，每个模块都是管理者日常必须完成的具体工作任务，我们不仅仅传授授权、沟通、激励、执行等传统理论，更注重帮助管理者将这些被割裂开的传统理论灵活运用到日常工作任务中去。
一个管理者，只要按照六项修炼的顺序在工作中逐项使用，就会看到一个自己亲手打造的、有凝聚力的、沟通顺畅的、具有超强战斗力和执行力的团队！【培训大纲】第一项修炼：团队建设你打算从无到有建立一支新团队吗？或者觉得你的团队有很多弊病，多次试图改变却毫无进展？"对团队成员进行分析"快速改变团队的无序状态"在团队中树立起你想要的价值观"为团队输入灵魂与个性！第二项修炼：目标管理管理者的目标管理分为接受上级的目标和帮助下属设定目标，为下属设定目标从来就不是单纯分解那么简单，合适的目标会成为动力，不合适的目标会成为压力，或者被下属所抛弃。
"准确评估团队工作压力"用上级愿意接受的方式进行目标沟通和协调"根据能力不同，合理设定下属的工作目标"正确沟通使目标变成工作动力源第三项修炼：时间分配管理者不仅要管好下属的工作，同时也要做好自己的本职工作。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
MTP-卓越管理者的八项修炼
第3部分：技能2——区分优先级（抓要事、巧授权）
2：授权管理 （1）什么是授权？
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力 授给部属人员。 即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授 予权力，但不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的刚性要求。
2：动念起心：（1）目标
目标的本质？
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
目标管理：二是管理目标实现的过程
1 目标制定 2 目标分解 4 实施过程跟进 3 目标实施 5 实施情况反馈
6 结果评价和激励
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
那么：如何塑造职业化？
具有专业知识、专业技能 能够进行专业性培训
情绪管理的本质？
安全、职序
第6部分：技能5——帮助人（MENTOR教练式指导）
1：概念理解：教练、管理教练
什么是“教练”
？
名词：从客户自身的角度和目的出发，指导和帮助他们采取行动的步骤和实现
目标的方法，并使他们以最佳状态去实现预设目标的人
动词：教练是一系列有方向性、有策略性的过程，它站在被教练者的心态和所
4、地点
8 预算
第2部分：技能1——凡事预则立（管理始于计划）
许多人往往不喜欢制定计划的原因
1
计划过程 比较复杂
2
计划缺乏 灵活性
3
制定计划浪费 时间和精力
嫌麻烦
怕束缚
烦多事
年度经营计划 ——企业从梦想到现实的清晰路径
提升管理能力，必看的13本经典著作
提升管理能力，必看的13本经典著作人的事业是个马拉松，在一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人。
——冯仑2018年已接近尾声，这一年里管理智慧为朋友们推荐过上千本经典书籍，很多朋友留言，好书太多，看花眼了。
所以，接下来的几次书单，我们将从经营管理、领导力、个人提升等多方面帮大家挑选出2018最受欢迎的年度书籍，供朋友们参考选择。
更多精品好书，也可点击文末“阅读原文”查看。
购买方法：1.购买一本：长按书籍旁二维码直接下单购买。
2.购买多本：选择你喜欢的书籍加入购物车，点击“阅读原文”进入购物车结算！01《变革加速器-构建灵活的战略以适应快速变化的世界》约翰 P. 科特著当今指数级变化的环境中，我们如何领先于世界惊人的变化步伐？当面对重大机会，重大威胁，组织该如何因对？本书提出的新模式，将帮助企业在持续变化和充满混乱的世界中赢得胜利。
还揭示了优秀的企业是如何将其人员的精力和紧迫感聚焦于科特所称的'重大机遇'上并使上下协调一致的。
02《变革之心》（珍藏版）约翰 P. 科特著领导力大师约翰·科特经典作品，蝉联美国《商业周刊》畅销书排行榜12周，TCL总裁李东生鼎力推荐。
纵观全书，可以用一句话概括：以成功变革的8步骤为主线，以34个精选的案例故事为素材，向人们展示了一种成功的变革模式：目睹-感受-变革。
03《系统思考》（白金版）丹尼斯·舍伍德著学习型组织必备读本，系统思考帮助我们打破原有的思维定势，纵观全局，看清事件背后的结构和逻辑，解决现实世界中的复杂问题。
对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。
在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。
04《沉静领导》（白金版）小约瑟夫·巴达拉克著本书展示了诸多沉静型领导者的故事：有执掌公司生杀大权的CEO，也有公司核心圈之外的中层领导，还有企业一线的销售人员、非营利机构的志愿者。
卓越绩效管理模式培训教材(PPT 123页)
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东
供应商和 合作伙伴
员工
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对
组织概述 环境、关系与挑战
1 领导 120分
2 战略策划 85分
领导作 用三角
3 以顾客为 中心 85分
5 以人为本 85分
经营结 果三角
(1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum
(1920-)
聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之 父：Philip B.
Crosby (1926-2001)
继承性的发展
1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
质量管理发展示意图
Quality Management Development
质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
点：质量检验阶段
大质量
线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展
体系质量/经营质量
体：TQM－大质量的系统化管理
创新包括：
技术创新
产品创新
流程创新
管理创新
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果：
卓越班组长日常管理技能提升-教案-2014
班组长的现场管理系统
3N：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品 4M：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理
维持
5S：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养
6W：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When?
7M：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、
库存过高、动作不合理、不良品
9
员工积极性/团队凝聚力
员工人数
员工人数
员工人数
a
a
a
0
1
初始状态
0
10
1
管理失效
管理有效
11
人员管理的核心原则
少数 人创造环境， 环境造就 多数 人。
11
班组长的角色定位
1。班组长是 2。班组长是 3。班组长是 1。班组长不是 2。班组长不是 3。班组长不是
； ； 。
； ； 。
护士 警察 保姆 管道工
共同语言
问
好---- “上午好” 回答：“非常好”
集
合---- 听音乐，准时到场
新鲜的空气---- 请不要在教室内吸烟
封闭的环境---- 排除一切外部干扰 积 极 参 与---- 给予并获取信息
一定要遵守喔！
角色转换篇
为什么需要班组长？
我好担心现场！！
•大
专业能力强 •设备 学历 •工艺 经验 •物料 工龄
张鸣为公司的老员工，由于其专业技能过硬、且企业忠诚度高，于2006 年有幸被提拔成红旗班的班组长，在他的领导下红旗班的员工士气高昂、屡 创佳绩，他的团队多次被评为优秀团队。
然而好景不长，在企业利润下滑、公司薪资福利的市场号召力下降、企业 招工难、新员工以90后居多的大背景下，红旗班辉煌渐失，甚至出现人心不 稳，老员工消极怠工，新员工流动率加大等尴尬现象。
卓越管理培训教材
没有可读性、可操作性，作业标准是一张废纸！
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良好的标准制定之要求
1、目标指向： 标准必须是面对目标的：即遵循标准
总是能保持生产出相同品质的产品。因此 与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、原因和结果： 显示原因和结果。 例：安全地上紧螺丝。（结果） 应描述如何上紧螺丝。
98%*98%*98%*98%*98%=90%（最坏的情况）
流程管理中的规律：有什么样的过程，就会 产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即 细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩 溃。
成为A类企业
惠州市晶பைடு நூலகம்电子有限公司
困惑一：为什么问题总是得不到 解决？
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内心的感受 • 执行力不好，做事拖拉 • 部门间沟通不好，不配合 • 工作分工不明确，推卸责 任扯皮现象多 • 有制度，遵守不好 • 员工责任心不强
……
客观的存在
• 材料请购错误或请购过多， 导致呆料200万
在作业标准、问题分析与对策、报告等文件、 资料中建议禁止的五大词语
禁用词五
企业中经常出现的现象
差错原因分析
对策
小心/注意
“小心一点！”，当时提醒也许有效； 但，产品质量不能建立在员工长年累月的
工作‘小心一点’上
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难以防止问题再次发生的‘对策’
案例号
原因分析
对策、措施 （再发防止？）
原理原则七：现场需要有效对策
杜绝五大典型的中国式用词
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必须杜绝使用的五大类违背精细化的 ‘中国式报告’常用语
在作业标准、问题分析与对策、报告等文件、 资料中建议禁止的五大词语
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左中
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下
右
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管理者对公司业绩的影响
可持续发展
忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
12345 6 7 8 9 10 11 12
盖洛普路径 Gallup Path
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我的归属
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
我的奉献
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
我的获取
Q11：过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
要对员工提出适当期望
4
布置工作要考虑匹配资源
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布置工作首先要交代任务背景
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• 请思考：杰出的管理者在布置工作
时，宁愿多花些时间，也努力争取把 事情的前因后果交代清楚。这样做有 什么好处？
三种教学方式确保学习效果
案例教学
视频赏析
现场演练
三种角色定位影响学习效果
观众 裁判 运动员
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2
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改变思维是学有所成的第一步
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要求人：有效布置工作任务
• 把工作分配出去，是具体实施管理任务的第一步，是任务完成 的保证。管理者在对任务目标作出要求的同时，还要对下属能 力的提升提出要求，为下属的发展注入源源不断的动力。
1
布置工作首先要交代背景信息
2
将任务转化为目标
3
• 对于下属的工作，他很少直接批评，假如布置完工作后，孙大力发现下属有做 得不好的地方，他总是会默默地加班加点替他们弥补漏洞。
• 但是，年底的360度领导力测评结果却对他很不利，上级已经几次暗示他提高 带队伍的能力，而一些他认为很有能力的下属却纷纷请求调离，最近一年已经 有3个人调离到更有挑战性的部门去工作。渐渐地，他发现剩下的很多是吊儿 郎当的员工。即便如此，他还是会替这些人把工作做好。他完全搞不清楚状况 ，只是觉得自己很“冤枉”。
卓越管理者 角色认知与技能提升
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倍感“冤枉”的孙大力
• 孙大力最近显得挺郁闷。他在公司里是公认的厚道人，对上忠心耿耿，对下呵 护有加。在工作中，孙大力不喜欢给下属制造太大的压力，他一直在努力营造 一种“和谐”的工作氛围。
发现优势
优秀经理
因才适用
Q12TM
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团队工作环境的Q12
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
我的 发展
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
等数十家媒体做过专访或报道
长期专注于咨询培训领域
• 经理人管理技能提升 • 团队执行力提升训练 • 职业化训练、团队建设 • 高效沟通、情绪与压力管理 • 职业生涯规划、时间管理
《杠杆营销》创始人
• 致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增
• 长于将客户心理学融入营销 实
战，快速提高成交率
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布置工作要交代哪些背景信息
• 这项任务的来源是哪里？即是谁、什么原因引发了这个任务？ • 与之有关的人对这项任务有什么看法和期待？ • 这项任务包含哪些利益相关者？彼此间的定位是什么样的？ • 哪些人或机构会对完成这项任务有影响（正面、负面）？ • 公司或部门对这项工作投入怎样的资金和资源支持？ • 为什么选择由当事人来承担工作？ • 你对当事人的期望是什么？需要提醒他注意些什么？
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带好队伍必备的四项技能
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要求人：有效布置工作任务
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激励人：激发团队成员最佳工作状态
3
凝聚人：打造高凝聚力和互信感的团队
4
培养人：不仅要用人，更要辅导培养人
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布置工作后，执行的烦恼
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• 常听到很多上级说下属执行力差，在上级 看来挺简单的工作，到下属手里就是做不 好。而且类似的事情总在上演。
• 讨论：你认为厚道的孙大力，为什么得不到上、下级的认可？ 他需要改变哪些观念，或者工作习惯？
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做好工作的起点（角色认知与定位）
首先，要明确自身的角色定位 然后，关键要了解不同位置上的人对你工作上的期望或要求
卓越管理者 （第一期） 管理技能提升
主讲 : 钟 锐
1
钟锐 先生简介
实战派职业能力提升专家
• 12年管理咨询培训经验 • 7年外资及名企工作经历 • 已帮助数百家企业提升绩效 • 可信赖的咨询型培训专家
经管类畅销书作家
• 畅销书 《培训游戏金典》 • 畅销书 《麻雀变凤凰》 • 《南方企业家》、《成都商报》
课程大纲
第一单元 卓越管理者——角色认知与技能提升 第二单元 卓越管理者——时间管理与效率提升 第三单元 卓越管理者——情绪与压力管理 第四单元 卓越管理者——职业化心智修炼
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第一单元