强绩效专家手把手教你《卓越绩效管理模式构建体系培
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卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
统稿人的作用是举足轻重的。统稿人需要有良好的项目协调和沟通技能，对卓越绩效评价准则、组织的实际运作要有深刻的理解，还要具有较优秀的写作水平，以确保申请报告的真实、准确、流畅而且引人入胜。
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:
什么时候进行自我评价是不适当的？
一步到位：
循序渐进：
自我评价的准则与方式
2 自我评价的一般流程
评价
第四步：自评师培训
第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖
第七步：实施自我评价
第六步：策划和制定自我评价计划
第五步：撰写组织概述、初评材料
自我评价的定义与准则
1
自我评价的一般流程
2
“学习”循环
3
卓越绩效之路
4
如何编写质量奖申请材料
5
四、企业自我评价及质量奖申请材料编写
1 自我评价的定义与准则
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
1
根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有例外的时候:
什么时候进行自我评价是不适当的？
一步到位：
循序渐进：
自我评价的准则与方式
2 自我评价的一般流程
评价
第四步：自评师培训
第八步：制定并实施改进和创新计划 ，申报质量奖
第七步：实施自我评价
第六步：策划和制定自我评价计划
第五步：撰写组织概述、初评材料
自我评价的定义与准则
1
自我评价的一般流程
2
“学习”循环
3
卓越绩效之路
4
如何编写质量奖申请材料
5
四、企业自我评价及质量奖申请材料编写
1 自我评价的定义与准则
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种： 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。 2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
1
根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？）
卓越绩效管理模式构建培训
阿里巴巴
阿里巴巴以客户价值为核心，通过卓越绩效管理 模式的实践，实现了电商平台的持续创新和领先 地位。
腾讯
腾讯在卓越绩效管理模式的推动下，实现了社交 媒体、游戏、广告等业务的多元化发展，成为全 球互联网行业的佼佼者。
行业领先企业的卓越绩效管理实践
万科
万科通过卓越绩效管理模式的实践，实现了房地产行业的 持续领先，以客户为中心的经营理念和绿色可持续发展战 略。
解决方案
建立科学的测量体系和知识管理系统，对实施过程进行实时监测和评估，及时发 现问题并采取改进措施，同时积累经验教训和最佳实践，促进组织持续改进和创 新发展。
感谢您的观看
THANKS
01
设计适合员工的培训和 发展计划，提升员工的
专业技能和素质。
03
营造良好的企业文化， 提高员工的归属感和忠 诚度，降低人才流失率
。
05
详细描述
02
建立激励机制，包括薪 酬、奖金、晋升等方面 ，激发员工的工作热情
和创造力。
04
持续改进与创新
总结词：不断追求卓越， 适应变化的市场环境
详细描述
建立持续改进机制，鼓励 员工提出改进意见和建议 ，不断完善管理体系。
企业社会责任
关注企业社会责任，积极参与公益事业，树立良好的企业形象。
03
构建卓越绩效管理模式 的步骤
制定愿景和战略
总结词：明确组织的发展方向和目标
制定长期和短期的发展目标，确保组织 始终朝着既定方向前进。
分析外部环境，包括市场、竞争对手、 技术趋势等，以制定适应环境的战略。
详细描述
确定组织的使命、愿景和核心价值观， 为组织发展提供指引。
员工发展与合作
员工培训
阿里巴巴以客户价值为核心，通过卓越绩效管理 模式的实践，实现了电商平台的持续创新和领先 地位。
腾讯
腾讯在卓越绩效管理模式的推动下，实现了社交 媒体、游戏、广告等业务的多元化发展，成为全 球互联网行业的佼佼者。
行业领先企业的卓越绩效管理实践
万科
万科通过卓越绩效管理模式的实践，实现了房地产行业的 持续领先，以客户为中心的经营理念和绿色可持续发展战 略。
解决方案
建立科学的测量体系和知识管理系统，对实施过程进行实时监测和评估，及时发 现问题并采取改进措施，同时积累经验教训和最佳实践，促进组织持续改进和创 新发展。
感谢您的观看
THANKS
01
设计适合员工的培训和 发展计划，提升员工的
专业技能和素质。
03
营造良好的企业文化， 提高员工的归属感和忠 诚度，降低人才流失率
。
05
详细描述
02
建立激励机制，包括薪 酬、奖金、晋升等方面 ，激发员工的工作热情
和创造力。
04
持续改进与创新
总结词：不断追求卓越， 适应变化的市场环境
详细描述
建立持续改进机制，鼓励 员工提出改进意见和建议 ，不断完善管理体系。
企业社会责任
关注企业社会责任，积极参与公益事业，树立良好的企业形象。
03
构建卓越绩效管理模式 的步骤
制定愿景和战略
总结词：明确组织的发展方向和目标
制定长期和短期的发展目标，确保组织 始终朝着既定方向前进。
分析外部环境，包括市场、竞争对手、 技术趋势等，以制定适应环境的战略。
详细描述
确定组织的使命、愿景和核心价值观， 为组织发展提供指引。
员工发展与合作
员工培训
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理培训(过程管理)精选全文
，实现共同发展。
g) 重视过程与关注结果
•
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；
要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
h) 学习、改进与创新
•
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持
续发展的关键。
i) 系统管理
•
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划
过程网络
输入 D
程序B
过程 B
输出 B/程序 C
过程 C 过程 D
输出 C 输入 E1
输出 D 输入 E2
程序D
程序E
过程 E
输出 E
价值创造过程---为组织的顾客和组织的经 营创造收益的过程。
价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介 入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服 务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际 的经营结果。
木 板 之
板
市场
间
都 必
过程
要 没
须
管理
有
足
测量、
结果
缝
够 长
分析与 改进
隙
导语
4.请说出下面命题的唯一选择
经营好的企业 — 赚钱 管理好的企业 — 健康 文化好的企业 — 快乐
如果兼而有之就是卓越的企业
一、卓越绩效模式概述
1.1卓越绩效模式的价值 1.2世界三大质量奖 1.3中国质量奖的历史、背景和目的 1.4卓越绩效评价准则基本理念和框架
卓越绩效管理
目录
一、卓越绩效模式概述 二、卓越绩效过程管理介绍
导语
1.组织建立了各种管理体系、引入了很多管理方法，成熟度如 何评价？改进方向如何确定？
卓越绩效管理模式培训课件
资源
总结词
资源是组织实现卓越绩效的保障，包括人力、物力、财力、技术等资源。
详细描述
组织应根据战略需求合理配置资源，确保资源的有效利用和最大化效益。组织应注重人才培养和引进 ，提高员工素质和能力。同时，组织应关注技术研发和创新，以保持技术领先地位和竞争优势。此外 ，组织还应合理控制成本，提高经济效益。
起源与发展
起源
卓越绩效管理模式起源于美国，最初 是为了提高企业的整体竞争力和经营 绩效。
发展
随着时间的推移，卓越绩效管理模式 逐渐在全球范围内得到广泛认可和应 用，成为许多国家和地区的国家标准 和国际标准。
核心价值观
顾客导向
组织应始终关注顾客的 需求和期望，以满足顾 客的要求为首要任务。
创新精神
信息共享与协同
实现供应链各环节的信息共享和 协同作业；建立供应链管理信息 系统，提高供应链管理的效率和 透明度。
创新管理
总结词
鼓励创新思维，提升企业核心竞争力
创新文化培育
建立鼓励创新的企业文化，激发员工 的创新意识和创造力；为员工提供创 新培训和学习机会。
04 卓越绩效常见问题与解决 方案
战略不清晰
详细描述
该企业在市场发生变化时，及时调整 战略方向，优化组织架构，创新业务 模式，加强内部管理，提高员工素质 ，最终实现了企业可持续发展。
某行业领导者的人力资源管理实践
总结词
该企业重视人才培养和激励，打 造高效团队。
详细描述
该企业通过制定科学的人力资源 管理制度，建立完善的培训体系 和激励机制，激发员工的创造力 和积极性，提高团队整体效率。
过程管理
总结词
过程管理是实现卓越绩效的关键环节， 它涉及到组织的各个层面和业务流程。
卓越绩效管理模式培训ppt课件
管理体系与方法的整合 Integration of
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
卓越绩效管理培训ppt课件
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；
鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发 展、奉献和创新；
治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所 有相关方负责；
身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威， 强化组织的伦理道德、价值观念和期望。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
Motorola的领导力4E模型
前瞻：富于远 执行：以结果导向，激励：激励自己和 果断：在复杂的 见与创新精神。 迅速行动与实施。 领导团队达到目标。 情景中 注重相关方利益均衡与协调。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
一. 为什么要实施卓越绩效管理?
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。
将策划的战略目标转变为具体的行动计划， 获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策
卓越绩效管理模式培训教材(PPT 123页)
而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东
供应商和 合作伙伴
员工
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对
组织概述 环境、关系与挑战
1 领导 120分
2 战略策划 85分
领导作 用三角
3 以顾客为 中心 85分
5 以人为本 85分
经营结 果三角
(1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum
(1920-)
聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之 父：Philip B.
Crosby (1926-2001)
继承性的发展
1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
质量管理发展示意图
Quality Management Development
质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
点：质量检验阶段
大质量
线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展
体系质量/经营质量
体：TQM－大质量的系统化管理
创新包括：
技术创新
产品创新
流程创新
管理创新
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果：
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东
供应商和 合作伙伴
员工
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对
组织概述 环境、关系与挑战
1 领导 120分
2 战略策划 85分
领导作 用三角
3 以顾客为 中心 85分
5 以人为本 85分
经营结 果三角
(1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum
(1920-)
聚焦于体系质量和经营质量
零缺陷管理之 父：Philip B.
Crosby (1926-2001)
继承性的发展
1960年代 至今
1930年代
1900-1930年代
2000年
管理体系与方法的整合 Integration of
质量管理发展示意图
Quality Management Development
质量管理发展轨迹
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
点：质量检验阶段
大质量
线：SPC－向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展
体系质量/经营质量
体：TQM－大质量的系统化管理
创新包括：
技术创新
产品创新
流程创新
管理创新
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优 （Best Practice）企业的研究结果：
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理案例分析——哈佛案例
A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”
基于素质导向的考核
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
目标管理的起源
1、“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名《管 理的实践》中最先提出的
第一个人
第二个人
第三个人
分享
分享
附加值
第一个人将他所 学到的知识 与第二个人分享。
第二个人将他所 学到的新知识： “掌握，扩展个人。
3
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格·瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。
A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？”
B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？”
A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人 物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为， 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 个人的工作
3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重 要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理 者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个 部门以及各个人的分目标
绩效管理方法论
前
中
执行
后
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
PDCA管理循环与绩效管理
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
B GS A KCI
•过程性/阶段性工作目标（GS）
（按评分标准打分）
•关键 能力素质
指标 （KCI）
•上级打分权重占50% •同级打分权重占20% •直接下级打分权重占30%
采用360度测评
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
KPI是什么
通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indication）就是 衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和
绩效管理定义
通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、 绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业 的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度， 及指引员工未来的发展。
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
绩效考核 的主要内
容
绩效考核的主要内容
C KPI
•关键业绩指标（KPI）
（按评分标准打分）
德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
GE前董事长CEO杰克.韦尔奇 就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功
强绩效专家手把手教你《卓越绩效管 理模式构建体系培
增强学习效果的方法
1.100%参与； 2.勇于分享与表达； 3.注重伙伴关系 4.写笔记与行动承诺； 5.做动全神贯注
普通
会担心做不 好
普通
每月发生1-3 每月发生一
次
两次
相当少要求 从未提起此项 作业
有一点点的表 完全不担心 现
偶尔才想起 此事，不大 担心
完全不担心
一年有数次 一年才一两 次
KPI 项目权数之计算： 某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
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某企业的考核表
指标 工作 产品 工作 工作 团结 服务 耗材 遵章 环境 考勤 项目 效率 质量 态度 技能 协助 状态 使用 守纪 卫生 状况
权重 19% 17% 14% 13% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 分值 19分 17分 14分 13分 10分 8分 7分 5分 4分 3分
3 4 5 6 7 序号 1
2
招聘培训计划达成
招聘培训满意
招聘及时
试用转正
人均招聘成
工作目标
在1月10日前完成招聘制度 及流程的撰写工作，1月12 日前正式颁布，确保招聘 工作顺畅开展
每月20日前完成次月招聘 计划的制定，并及时知会 相关用人单位一并做好招 聘计划
同意： 同意：
不同意： 不同意：
权重 15% 5%
杰克.韦而奇
…是最好的管理手段！
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什么是绩效管理？
这个车队我怎 么管？
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驾驶员的产出（KPI）：
1200元/月
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错误的绩效理念
•绩效考核=绩效管理 •绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具 •绩效管理就是关注员工的过去绩效 •绩效管理是人力资源部的事情 •绩效管理就是分清责任 •绩效管理能解决企业的所有问题
效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
KPI就是工作的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）
KPI维度
举例
数量
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
时间
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
质量
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
成本
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
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招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为 止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘 流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。
招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止； 知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为 止。
评估人签字： 评估人签字：
年 月日 年 月日
实际绩效 得分 自评分 得分
目标形式
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目标体系与绩效体系
部门
公司
目标 绩效（结果）
目标 绩效
部门
目标 绩效
部门
目标 绩效
员工
目标
员工
绩效
目标 员工
绩效
目标 绩效
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目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
教室公约
1.准时出席； 2.全程参与，中途不离席 3.教室内请勿吸烟； 4.请关手机静音或关机
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目
录
第一单元：全面认识绩效管理
第二单元：目标设定与管理
第三单元：绩效考核表的设计
第四单元：绩效考核过程控制
第五单元：绩效考核制度设计
第六单元：绩效面谈
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小组研讨：
1） A与C分别要承担多少责任（共100％）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？
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绩效管理的8步骤
（）
绩
效
考
（ 绩核
）
效 管
与
理
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