DELL价值观
计算机的巨人DELL的成功故事
计算机的巨人DELL的成功故事引言DELL（戴尔）是一家全球知名的计算机科技公司，总部位于美国德克萨斯州。
创办于1984年的DELL，通过直销模式和客户定制化的产品，成功打造了世界上最大的个人电脑制造商之一。
在过去的几十年里，DELL秉承着“直销模式，价值创造”的理念，不断推动着计算机科技的发展与创新，成为计算机的巨人。
直销模式的创新DELL的成功故事始于其独特的直销模式。
与传统计算机制造商通过零售商进行销售不同，DELL将直销作为其核心竞争策略之一。
通过建立直接与客户的联系，DELL能够更好地了解客户需求，同时降低产品销售和分销的成本。
这种直销模式还能够帮助DELL实现个性化定制，使每位客户都能获得符合自身需求的产品。
客户定制化的产品DELL的成功故事还在于其客户定制化的产品策略。
DELL相信每个客户都是独特的，因此提供多种定制化选项，确保客户能够得到最适合自己的产品。
客户可以在DELL的官方网站上选择不同的配置，从处理器、内存到硬盘等都可以根据个人需求进行选择。
这种个性化定制的产品策略在市场上获得了巨大的成功。
严格的质量控制DELL注重产品质量控制，这是其成功的重要因素之一。
为了确保产品质量，DELL在整个生产过程中严格执行制造标准，并进行严格的产品测试和质量控制。
DELL还积极与供应商建立合作伙伴关系，确保供应链的可持续性和产品的稳定性。
这种严格的质量控制使得DELL的产品在市场上赢得了良好的声誉和用户的认可。
技术创新与研发投入DELL致力于技术创新和研发投入，这也是其成功的重要原因之一。
DELL不断推出新的产品和技术，满足日益增长的用户需求。
公司将大量的资金和人力投入到研发领域，不断探索和创新。
通过与技术合作伙伴的合作，DELL在计算机科技领域取得了许多突破，使其产品保持竞争力。
可持续发展的承诺DELL对可持续发展的承诺也是其成功的因素之一。
公司致力于推动环保和社会责任，采取了许多措施来减少对环境的影响。
宏碁企业文化分析资料
10/21/2018
汇报大纲
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企业文化
定义 文化构成 要素 发展形成 文化价值
宏碁公司简介 宏碁公司文化 宏碁文化小结 企业家的特质 地域文化 企业变革再造
宏碁企业文化
宏碁企业文化影响因素
总结
10/21/2018
宏碁文化影响因素பைடு நூலகம்
企业家的特质 企业变革再造
地域文化影响
宏碁文化
社会传统文化
发展战略要求
外部环境的变化
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施振荣与宏碁文化
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施振荣，1944年12月18日生于台湾彰化县。
童年饱尝生活艰辛。三岁丧父，他的母亲施 陈秀莲女士则是影响他一生最深的人。 1971年毕业于国立交通大学电子工程研究所。 1976年创办多技国际公司，后改名宏碁公司。 1992年施振荣再造新宏碁1996年被《商业周 刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。 2004年底正式由宏碁集团退休，也写下“全 球高科技产业在位最久的CEO”记录。
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摘自《公司文化—公司生活的礼节和仪式》一书
10/21/2018
企业文化的发展形成
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谈戴尔企业文化
1.居安思危，改善管理。
事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
因此戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
2.创新是企业进步的动力和源泉当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
所以你应该鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
3.审视自我，脚踏实地。
“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
4.以人为本，鼓励员工戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
dell的用人标准
dell的用人标准
戴尔（Dell）作为一家全球知名的科技公司，其用人标准可以从多个方面来进行解析和分析。
首先，戴尔公司在招聘员工时注重员工的专业能力和素质。
戴尔公司在招聘过程中通常会要求应聘者具备相关专业背景和技能，例如在技术、市场营销、销售等领域具有相关的学历和工作经验。
此外，戴尔公司也注重员工的团队合作能力和沟通能力，因为这些能力对于员工在公司内部的协作和交流非常重要。
其次，戴尔公司在用人标准上也注重员工的价值观和文化适配性。
戴尔公司作为一家跨国企业，具有自己独特的企业文化和价值观，因此在招聘员工时会注重员工是否能够与公司的文化相契合，是否能够认同公司的价值观和使命。
这样的做法有助于确保员工能够更好地融入公司，更好地发挥个人潜力，同时也有助于增强公司的凝聚力和稳定性。
另外，戴尔公司在用人标准上也注重员工的发展潜力和学习能力。
戴尔公司通常会提供员工良好的培训和发展机会，因此在招聘员工时会注重员工是否具有学习和成长的意愿，是否具有适应快速变化的市场和技术的能力。
这样的做法有助于确保员工能够与公司
共同成长，不断提升自身的竞争力和价值。
总的来说，戴尔公司的用人标准是多方面的，既注重员工的专业能力和素质，也注重员工的文化适配性和发展潜力。
这些标准有助于确保公司能够招聘到适合公司发展需要的优秀员工，同时也有助于提升员工的工作满意度和公司的整体竞争力。
戴尔公司的成功之道给你的启示
戴尔公司的成功之道给你的启示戴尔公司，是一家享誉全球的计算机科技公司，其成功之道不仅在于其技术优势，更在于其独特的商业模式和企业管理理念。
以下将从品牌建设、供应链管理、创新思维等方面探讨戴尔公司的成功之道以及对我们的启示。
一、品牌建设戴尔公司一贯秉承的“直销模式”不仅令产品价格保持低价，并让戴尔品牌凭借着“自主品牌”之名，赢得了全球大众的信任和认可。
从传统的短线供应商发展成为向全球市场销售的知名品牌，背后的原因就是戴尔公司在品牌建设方面秉承着“质量取胜”的原则。
品牌是企业持续发展的重要基础，所以我们必须要树立品牌意识，做好品牌管理，才能赢得市场。
二、供应链管理在供应链管理方面，戴尔公司一直秉承着“建立强大的供应链管理网络”这一原则。
而这样的管理方式在市场上占有优势，从而达到了低成本的效果。
这一点也体现出了创新的思维，革新性的行为。
以此机缘，我们不仅要注重供应链的环节管理，更要注重对于合作伙伴的人情关系建设。
三、创新思维戴尔公司的成功之道在于创新思维这一方面。
它不断推出一些新的产品，追求在技术水平和性能方面更加的创新，并以此赢得市场。
尤其是在个性化定制的领域里，戴尔公司高度重视每个用户的需求，以此达到卓越的市场效益。
我们要从创新思维入手，增强市场竞争力。
综上所述，作为一名年轻人，在我们成长的过程中，我们不仅要注重品牌建设、创新思维，更要注重人情关系的建设，注重自身素质的提升和人际交往的沟通技巧的增强。
这样，我们才能在未来的职业生涯中，不断迈向成功之路。
戴尔理念
戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容编辑戴尔企业文化客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容编辑戴尔企业文化戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔戴尔企业文化46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
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戴尔公司37道价值观面试题戴尔公司有一条招聘经验：在新招来的员工中，5年后，大概只有30%的人能留下来；10年以后，大概只有10%的人能坚持到最后，被公司老板作为核心员工留下来。
比如公司10年前招了100个人，5年以后就只剩下了30个人，10年以后能坚持下来的也就只剩10个人了。
可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本；他们不但对戴尔的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。
因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。
戴尔招聘的“尺度”是：能用最低成本赚得最高利润的人。
第一节37道价值观面试题成竹，30岁，海军退役军官，退役后任职某直辖市电信局运维中心技术负责人。
1998年初，他决定辞职去戴尔应聘。
二个星期以后，戴尔公司招聘负责人对成竹做了一次电话面试，限时90分钟。
●问题1：请告诉我你的最大优点是什么？你将给我公司带来的最大财富是什么？成竹诚恳地答道：我的优点是“专注”。
因为世界上所有的成功者，他们打开财富之门的钥匙——都是“专注”。
在现代汉语词典中，专注就是专心注意、精神贯注的意思。
进一步引申可以理解为，“聪明人如果能专注于某个行当或某项工作，又能做到心无他用，而不受外界干扰，此人定能干成大事。
”我想一个“专注”的高级经理是一定能给贵公司创造出许许多多的物质财富和精神财富。
●问题2：这是一个很为难的问题，你最大的缺点是什么？成竹不好意思地说：是“好吃”。
我崇尚美食，喜欢从烹饪角度谈经营管理思路。
这是一种避重就轻的回答方式，因为，你总不能把自己最恶劣的缺点和短处真实地暴露在招聘经理的眼前。
如果你暴露了缺点，招聘经理会毫不犹豫地将你“干掉”。
●问题3：招聘经理扑哧一笑问：你有什么出众之处？答：是“人缘好，办事情顺当，花钱少。
”因为大多数认识我的朋友都喜欢同我“一起吃”，“同吃”是人缘好的标志。
●问题4：你曾经做过些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？答：我在海军服役的时候，根据犹太富豪洛克菲勒的管理故事，创造出一条效率法则，叫“一张纸原则”，我要求自己和战友，在向上级汇报工作时或者给下级布置任务时，要在“一张纸三分钟”以内把事情讲明白。
这条原则帮助我在军队、国企和社交方面都取得了“立杆见影”的效果。
●问题5：你最富有创造性的工作成果是什么？答：是一种能够点燃团队热情的“非货币激励机制”，我把它称作“赞赏支票”。
●问题6：你现在的上司认为你对他而言，最大的利用价值是什么？答：是团队执行力，他安排的工作以后就不需要操心了，我的部门不会出错，而且能准时提交工作成果。
另一方面，做下属的能力强也正好反映出上司是卓越的领导者。
●问题7：高级客户经理职位的一般职责是什么？答：是成交。
就是运用一切合法手段促成交易。
但是，一个卓越的经理人，他会在交易中维护公司利益，同时，也会顾及到客户的利益和竞争对手的利益。
●问题8：你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？答：是妥协！而且职务越高的人，越需要妥协。
●问题9：你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？答：过去我的岗位是运维技术负责人，我带领部门保障系统运行，是为了实现公司的总目标，“使设备零故障，用户零抱怨，用户更满意。
”●问题10：明年你需要提高哪些方面的技能？答：明年争取全面适应戴尔公司的企业文化。
●问题11：你为什么找工作？答：第一原因是自己想闯出更大的事业；其他的是次要原因。
在回答这一问题的时候，千万不要越描越黑，最佳答案是追求更高理想。
比如成竹就不能说自己是因为直接上司涉嫌贪腐而被单位打入冷宫。
●问题12：发展对你意味着什么？答：不发展就是等死！惟有发展才能有出路。
发展，意味着从头开始，从基层开始做，用成绩和数据证明自己。
成竹的这一回答，主要是想表达，自己已经准备好到戴尔的销售一线去，而大多数销售工作者只有到了一线或者基层，与顾客打交道时才能立刻显示出才干和实力。
●问题13：如果你得不到这个工作，你目前打算怎么办？成竹毫不犹豫地回答：我的就业范围仅限于通讯行业和IT行业，而这二个行业内的运营商和制造商是屈指可数的，如果得不到戴尔的这份工作。
我会向您了解我因为什么原因而失败，等到改进了自己的缺陷，再来戴尔面试。
●问题14：请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位？答：我17岁入伍做“火夫”，20岁上军校，24岁担任见习排长，27岁被部队提拔到少校营长。
我取得的一切进步，依靠的是“他人的信赖”，因为我懂得人的本能和需要，对人有宽容之心，朋友多；另外，我依靠“自我否定”，在不断创新当中取得成功。
●问题15：你是如何不断使自己的工作更有价值？答：是培养接班人。
每一个管理者都有培养接班人的责任，只有人才得到不断地更新和成长，企业才会兴旺发达，后继有人。
●问题16：请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展？成竹答道：这是一个很专业的问题。
在没有担任团队领导工作的时候，我只须管好我自己，考虑自己对企业的贡献，用业绩证明来自己。
当我通过垂直晋升成为管理者以后，成功的内涵就是提升别人，成就我的部下。
我要想方设法地使自己的下属更机敏、更成熟、更大胆，我还要帮助他们每一个人树立自信心，引导他们出色地完成任务。
另一方面，我要经常同上司保持密切的工作汇报，并且建立一种上、下级之间的工作默契和战斗友谊；我还要主动围绕公司的总体战略目标，主动配合其他部门的发展需要；为了适应市场的需要，我的部门还要不断地对日常工作进行微调；我还要不断发现工作中的隐患，还要建立一种针对突发事件的预案；我还要探索新的领导方法，如鼓舞士气、节约成本等。
●问题17：你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下属主动要求更多的职责？答：销售人员的培训应该围绕如何达成交易来展开。
对下属的决策权一定要依据他的能力和岗位标准化手册来进行授权，否则只能产生恶果。
另外，拥有的权力越大，他承担的责任也更大；所以，要用绩效手段考核部下，然后再随着下属能力的提高，逐步增加他的职责范围和权力范围。
●问题18：在管理员工的方面，你是“期望”多于“检查”，还是相反？答：对于基层员工要“检查”多于“期望”，这样有利于日常工作的落实，也容易发现到工作中的问题。
●问题19：通常你是如何保持消息灵通，如何监控员工的表现？答：主要是通过ERP系统提示，与员工谈话，以及给他们做指导和做培训时发现问题。
●问题20：当工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属？答：谈心，了解原因，提出改进意见。
但一定要进行善意的处罚，让他知错，还要以此警示他人。
●问题21：你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？答：我总是耐心倾听，不讲空话，说到做到，这三条使他们都很满意。
●问题22：你通常以怎样的节奏从事工作？答：干完一桩事情，再干下一桩事。
●问题23：如果你愿意的话，请和我进行角色演习。
假定你是一家猎头公司的推销员，你通过电话向我介绍了你自己，然后你设法让我相信你所推销的产品，并且不挂断电话。
成竹露出了狡猾的笑，他答道：如果今天我是推销员，我一定没有办法使你相信我的产品，但我却想听一听你对招聘软件的需要，然后，我会提供一个对你有帮助的软件，让你免费试用3个月。
而我们之间的电话交流是不会让你失去任何东西的，我去年还真的接触过微软公司的招聘软件。
然后成竹就真的听到了招聘经理对招聘软件的抱怨。
●问题24：如果你愿意的话，请为我主持的这次面试打分，不要有过分的恭维；根据我向你提出的问题，你对我的推销和管理风格有何评价？答：你的每一个问题背后都能反映出面试者能力和修养，这些问题的开发是你们团队智慧的结晶。
所以，我不能给你个人打分，我给你的团队打90分，10分的空间是为了让你们追求卓越。
●问题25：底薪对你来说有多重要？答：如果没有底薪，这家企业可能是缺乏责任或者在恶意逃避责任。
所以，这个问题应该是用人单位的战略问题，企业应该为各级员工设计合理的薪酬。
●问题26：你为什么想要来我公司工作？答：贵公司的主要领导是美国犹太人，我比较适应这种以成果为中心的文化。
●问题27：你如何定义你的成交方式？答：我的成交特点是，把握时机制造意外惊喜，然后迅速拿下定单！●问题28：请谈谈你的推销质量比率。
你在达成一笔交易之前，通常要与多少预期的客户见面？答：我采用的大客户管理工具叫“销售漏斗”。
所谓“销售漏斗”，就是让每个销售人员必须把自己所管辖区域的所有客户都写到一个漏斗状的图形上面去，即把客户单位的名称，联系人的姓名，联系电话，未来几个月可能购买什么产品，预计订单的金额，潜在客户目前所处的状态等信息写到漏斗图形里。
（一般而言状态是指——了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段）处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。
当一个潜在客户进入了漏斗并处于最上方时，我认为成功率为25%；当潜在客户到达漏斗的中部，就表示大客户会在两个投标品牌之间做选择，所以成功率为50%；当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75%.对于处在漏斗下部和底部的客户，销售团队都必须把80%的人力和物力投入上去，确保临门一脚不出问题。
●问题29：就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？答：在戴尔我能做到前3名，例如地区前3名，中国前3名，全球前3名。
如果面试的人连取得前三名的决心都没有，你想想招聘经理他能满意吗？●问题30：如果我们录用你，你可以为我们做些什么？我们应该期望在什么时候看到具体的结果？答：我能在100天以内拿到第一个定单，然后带领团队去拿更多定单。
其实，企业的试用期一般也就是100天左右，如果100天内拿不到定单，结果傻瓜都知道了。
●问题31：你在哪些方面是不能和老板达成一致的？上次当他错了而你是正确的时候，你是如何处理这一情况的？答：国有企业上下级最不能达成一致的地方主要有二点。
一是上级的越权指挥，二是人事安排。
所以，在这二个原则问题上一定要坚持，不能让步，一定要设法用事实说服你的上级，否则你会变成一个没有主见的稻草人。
比如，上级领导给你配置一批傻瓜，同时，又对你提出巨大的考核指标，这时你就知道“利害”了。
●问题32：如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。
你会采取一种将权力集中在少数几个人手里、更为集权的、家长式的管理方法，还是会经常将职权下放？答：作为一个经理人他必须明白，只能在大文化下营造一个特别的团队文化；而推动团队执行力提高的唯一途径——是充分授权。
所以，绝对不能搞家长制或少数人说了算。
●问题33：你需要一个怎样的环境来发挥个人的最大潜能？答：最大潜能释放的条件是：目标明确、权责对等、充分授权、拼死相救、物质充足以及依据制度说了算的工作环境。