百威公司战略分析报告

百威公司战略分析报告一、战略初步方案回顾与补充（1）SWOT矩阵分析（2）SWOT矩阵具体战略分析根据上表的分析我们可以得到以下结论：（1）企业啤酒行业数量多，但彼此之间实力悬殊。

2017年，我国啤酒行业共有规模以上企业（主营业务收入8000万元以上） 1593家，但力量并不均衡，行业巨头争霸战激烈，二线品牌的市场及盈利空间均被压缩，生存困难越来越大。

以实际销量份额推算，2017年行业前五大巨头（华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒、百威英博、嘉士伯）的合计市场占有率已达73%。

啤酒行业两极分化的局面越来越明显（2）同质化现象严重，以价格战多主导。

国内啤酒企业的数量虽多，但差异化并不明显。

由于市场同质化现象严重，啤酒企业在个性化不足的情况下，低价竞争惨烈，像“终端买断”、“地方保护”、“山寨名牌”等现象普遍存在。

（3）行业集中程度高。

在以市场为主导的争夺战中，来自苏赛特一份2017年上半年的调查数据显示，仅华润雪花、青岛啤酒和百威英博三家参与的大规模并购就达7起，涉及金额约26亿元人民币。

行业巨头竞争激烈，中国啤酒市场的集中持续提升，行业竞争强度高。

二、百威公司的SPACE矩阵分析表三、总体战略和竞争战略的选择百威公司的SPACE矩阵分析图根据上面的数据图表分析我们对百威产品（业务）结构的进一步分析可以得出以下几个结论：（1）百威的产品结构需进一步优化。

百威主要侧重于高端产品的生产，虽然不同品牌的产品琳琅满目，但是产品间的差异很微小，大多数的产品都是同质化，产品形象混乱。

而且，过于重视销售额，没有根据市场的实际需求生产出适销对路的啤酒产品，而是一味生产高端的同质化产品，造成供过于求，不同产品间出现价格和市场竞争等问题。

（2）百威的盈利水平有待提高。

统计数据表明，在我国饮料酒各子行业中，啤酒行业的盈利能力表现最差。

我国啤酒行业市场份额大，但是目前品牌超过1500个，相互间竞争特别激烈。

又由于百威内部存在产品结构问题，和其他企业间的不正当竞争问题，还有技术和工艺上的落后问题等等，我国啤酒行业的盈利水平非常低，能够盈利的企业少之又少，百威虽然实现了盈利，但是利润微乎其微，亟待改进。

（3）百威对农村市场关注不够。

百威大部分啤酒企业都侧重于城市市场，往往忽略农村市场。

其实，现在很多农村在国家政策的照顾下已经成功向城市过渡，而且人民的生活水平的得到大大提高了，农村人民完全具备消费啤酒的条件。

农村市场就有很大的潜力，百威应该针对农村市场实施相应的战略以满足该市场的需求，例如研发新的产品等等，以便快速的占领农村市场份额。

（4）百威原料进口依赖亟需改善。

百威和其他啤酒厂缠上一样，原材料大部分是从外国进口的，这会致使啤酒生产成本大大提高。

根据企业的长远发展战略来看这显然是是个弊端，会受制于人。

所以百威需要在国内建立自身的原材料供应基地，一方面可以避免受制于人的局面，另一方面也可以降低自身啤酒生产成本，提高利润，从长远来开两者对百威而言都是百益而无一害的好事。

四、总体战略评价百威QSPM矩阵（1）差异化战略1995 年，全球最大酿酒商之一的美国安海斯-布希公司（AB）收购武汉中德啤酒厂，建起其在中国的第一家也是迄今为止惟一一家直属工厂——百威（武汉）国际啤酒有限公司，当时的年生产能力为 5 万吨，通过扩建，现在的年生产能力也只有50 万吨。

在全国啤酒行业中，其规模中等偏下，但百威在高端市场上却获得较大的份额和利润，百威啤酒在国内高档啤酒即单价在8 元以上的啤酒市场中的占有率达到50%，其现有产量排名在二十名左右，但销售额却是第五名，每吨啤酒的利润可达数百美元。

百威在中国的市场已经成为其全球增长速度最快的市场。

之所以取得了如此骄人的业绩，关键在于百威啤酒采取了占领高端市场差异化战略。

当安海斯-布希公司1995 年2 月完成收购中德啤酒厂、4 月开始生产百威啤酒时，中国已有800 多家啤酒厂，其中包括数十个外资品牌。

在啤酒这个典型的需要规模效应的行业中，百威的啤酒产量微不足道，因此，实行差异化战略，定位高端无疑是个聪明的举动，这意味着竞争对手的锐减——百威不需要在那些陌生的地方市场与价格低廉的地方品牌拼规模，而是瞄准了只占市场20%的高端客户，利用品质、品牌和服务的优势，将他们培养成为百威的忠实消费者。

百威实施的差异化战略是通过品质、品牌和服务塑造百威啤酒在中国啤酒市场的高端地位，网罗25至40 岁的年轻白领成为百威的忠实消费者，获取较高的利润。

（2）前向一体化战略坚持一流的品质。

始终如一的卓越品质是百威啤酒的标志。

无论在世界任何地方酿制的百威啤酒都能保证同样清澈、清醇、清爽的绝佳口感。

为了确保品质的统一，百威始终不计成本地选用最优质的全天然原料，包括麦芽、啤酒花、大米、酵母和水。

酿制百威的后成熟工序是公司独一无二的山毛榉木陈酿工艺，这种传统技术确保了百威啤酒清澈、清醇、清爽的天然口味。

上佳的口感加上特有的菱形包装，使百威啤酒成为了广大啤酒爱好者的首选。

（3）品牌战略通过直销商的附加服务来加强百威的品牌感染力，建立一流的经销商团队也给消费者留下了一流的品牌印象。

它只通过三类渠道销售：一是档次高的酒吧、夜总会、迪厅；二是星级宾馆、大型的酒楼；三是大型的超市、百货商场。

这种单一的品牌和销售渠道的做法使得消费者对百威的品牌印象始终停留在高档产品之上。

百威品牌推广活动还有聚焦化及深层次渗透两大特点。

五、新战略所需资源分析（1）总成本领先战略总成本领先：通过降低成本以增加边际利润包括人力、生产和物流三个方面。

更低的产品生产成本。

包括更小的酒瓶标识、更薄的玻璃、更薄的装箱纸板、碎大米酿造、价格更低的啤酒花、降低酒精量、减少供应商、更低的单位耗能（见下表）（2）市场营销战略百威啤酒有其独特的卖点，其核心内容是:广告要有自己的特点，在此基础上的产品才能给消费者提出独特的修辞，让消费者相信这个特征不是大众的，这些特点能给消费者带来实惠。

为此百威采取了一系列措施实，力求将工艺、技术和设备水平与国际先进水平进行比较，坚持做强品牌，成为世界啤酒行业的国际知名品牌，坚持做强市场网络，掌握在竞争中的优势地位，坚持保持较强的经济实力，为企业发展提供一个强大的资金实力。

中国啤酒行业是一个新的整合，当地的啤酒企业正面临着整个行业产能过剩，竞争悲惨的境地。

与此同时外国啤酒巨头纷纷看准中国市场，通过投资办厂或入股方式进入中国市场，如何面对这一挑战是放在啤酒行业面前的一个难题。

市场营销的经验表明，营销渠道的主要影响因素包括市场因素、产品因素、行业因素和渠道中介因素。

这些因素不仅影响渠道长度的变量，而且影响渠道可变宽度，燕京在企业成立之初、不同历史时期发展阶段都做出了营销渠道的调整，力求达到广阔的市场覆盖率、较大的渠道控制力、控制渠道也更加灵活，进而更好地推进企业的发展。

百威一直实施产品线高端扩展策略。

由于在高端产品市场具有巨大的潜在增长率和一个高收入需求弹性，可以获得更高的利润率；优势企业技术和设备配置和营销能力，服务意识，一般已进入高端市场条件；避免区域大众市场的倾销现象冲击，同时也有助于提高系列产品形象，帮助建立一个全国啤酒品牌形象，克服了运输及分销成本限制产品市场的半径，降低交易成本。

实施产品线向上策略，一方面提高产品形象，加强整体宣传，另一方面，需要提防其他国内低端品牌进入的风险，与此同时，人力资源和销售渠道建设也要相应的适应高端产品市场的需求。

（3）创新战略创新是进步的灵魂，为了取得进一步发展，燕京可以从制度、管理、技术等领域开展创新。

消费者在品牌识别同时，既有口味相同的需求心理，又有味道差异和新颖之需求。

因此，首先应该创造出更多的产品差异，其生产技术必须保持有独特优势，不易被竞争对手模仿。

在系统的营销中，进行营销创新、重组营销系统，让用户终端尽可能靠近产品，降低客户响应时间，以便为客户提供比对手更有特点的增值服务。

而百威独特的人才战略，完善的人才竞争模式和“人尽其才，才尽其用”的运行机制，使得企业的人才优势能迅速转化为技术优势、产品优势和市场竞争优势，因而不断增强企业的技术开发能力和市场竞争实力。

百威注重人力资源管理，创建学习型啤酒企业。

人本管理是现代企业的一个重心，百威注重对人力资源的配置、迁升、淘汰与激励，以及为员工提供继续教育与终身教育的机会。

在当今知识经济发展的过程中，人力资本将加速折旧，知识折旧率将会变得越来越高，所以企业不仅要组织职工以达到最大利润，同时也为员工提供一个学习的经历。

六、百威企业战略框架品牌战略品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略便于品牌形象深入人心导致产品重心转移大量的宣传、策划、营销总成本领先战略总成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势。

这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

便于有效的和竞争者竞争市场份额会降低企业盈利、会有破产倒闭的风险技术、经验、市场把握市场营销战略市场营销战略(MarketingStrategy) 是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。

便于打开市场，快速占领市场营销方法不对效果会适得其反大量的营销费用、经验吩咐的营销人员创新战略创新战略又称"结构性战略"或"分析性战略"，是企业依据多变的环境，积极提高企业的产品、技术需要大量的时间、资人力、资金、时间成主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略创新能力、向市场提供比竞争对手更加优质的产品或服务金成本投入，会影响企业对市场的营销布局本。