第十章 企业流程再造管理方法1
流程再造管理方法
流程再造管理方法虽然与流程优化目的不同，但业务流程再造也有很多方法，常见的方法有价值链重构、战略调整、业务流程外包、组织再造等。
一、价值链重构流程再造需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生，企业一旦发现现有的价值链已经失去了竞争优势，或者目前企业盈利能力大幅下降，就必须思考对价值链进行创新与重构。
其实，在很多企业价值链重构并不是新鲜玩意，很多企业早已把波特价值链模型当中的支持活动，诸如采购、技术开发甚至人力资源当成基本活动来经营。
二、战略调整经营环境无时无刻不在发生变化，企业发展战略也需要不断优化与调整，相应地企业业务流程也需要根据战略调整进行再造。
企业可以选择的战略调整方向有前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、并购、剥离等等。
这些都是可能的选择之一，也可以进行战略组合选择，但究竟是选择单一战略还是组合战略，关键是要评估企业自身的资源状况，因为没有一家企业能够拥有足够的资源来选择和实施对其有益的所有战略。
三、业务流程外包业务流程外包是指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。
目前常见的企业业务流程外包有研发流程外包、供应链流程外包、制造流程外包、营销流程外包、人力资源流程外包、财务流程外包等。
单从人力资源流程外包来讲，小到员工招聘面试流程外包、员工培训实施流程外包、员工社保外包、员工福利外包，大到员工招聘流程外包、员工培训流程外包、员工薪酬外包，再到人力资源全流程外包，都已经有非常成功的实施案例，可见，业务流程外包已成为企业业务流程再造的一项必然选择。
随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助流程、管理流程，甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。
四、组织再造组织再造也是目前企业在竞争中常用的一种竞争手段，同时也是业务流程再造的一种趋势。
因为传统强调以职能管理为核心的企业管理模式已经面临前所未有的调整。
企业流程再造的基本方法和改进策略
2.1将几道工序合并，归一人完成企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。
但这并不是说，所有的流程经过改装后都可以把工作人员减少剑一个人。
例如，对保险公司来说，从头到尾负责保险索赔的，若是一个人会怎么样？为了实现这个构想，企业必要删除或者合并那些工序？那些工序可以委托给企业（或流程）外的人做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用"一人包办'的思路，对起维修进程进行改造，流程简化以后，年流程效率提高了，顾客也更满意了。
2.2将完成几道工序的人员组成小组或团对共同工作通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从中大幅度提高效率。
美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。
采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到了原来的2倍多。
2.3将连续和（或）平行式流程改造为同步工程传统的产品开发流程都是连续或平行式的流程。
连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按照先后顺序进行。
而平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立的进行，最后根据各工序的半成品或部件进行汇总和组装。
这两种的共同特点是慢，即流程周期长。
而将这两种流程改造成同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行，使歌工序之间随时都可以交流，可以互动，使公司的新产品开发周期大大缩短，制造成本也大幅度的降低。
知道了流程再造的基本原则之后，关键的是要树立流程管理的思想。
流程管理（managementthroughprocess，简称MTP），是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划设计构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程之间的相互匹配关系，以及与流程管理的适应问题。
流程管理的概念是伴随着企业再造运动的兴起而提出来的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和所有流程的总体规划。
企业管理流程再造
企业管理流程再造企业管理流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的管理流程，以提高效率、降低成本、提升竞争力和适应市场变化的一种管理手段。
企业管理流程再造可以从各个方面对企业的管理进行调整和改进，以满足企业发展的需要。
在进行企业管理流程再造时，需要遵循以下几个步骤：1.审视和评估现有管理流程：首先需要对企业现有的管理流程进行全面审视和评估，了解其中存在的问题和瓶颈。
这包括对每个环节的流程、人员、技术和资源进行详细的分析和评估。
2.设定目标和要求：在审视和评估的基础上，确定再造管理流程的目标和要求。
这些目标和要求应该与企业的战略目标和市场需求相一致，并且具备可衡量的指标和严密的项目计划。
3.重新设计流程：在设定目标和要求的基础上，开始重新设计管理流程。
这需要从新的角度思考现有的业务流程，考虑如何通过简化、集成和协同来优化流程，并考虑采用新的技术和工具来支持和改进流程。
4.实施和测试：在重新设计流程之后，需要进行实施和测试。
这包括对新的流程进行全面的培训和教育，确保所有员工都理解并能够正确执行新的流程。
同时，需要进行测试和验证，以确认新的流程是否能够达到设定的目标和要求。
5.监控和持续改进：一旦新的流程实施，需要建立起监控和评估的机制，以确保流程的稳定和有效。
同时，要通过定期的评估和反馈，不断改进和优化流程，使其与市场和业务环境的变化保持同步。
企业管理流程再造的好处有很多。
首先，它可以提高企业的效率和绩效，减少无效的环节和冗余的工作，优化资源配置和利用，从而提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
其次，它可以促进组织的协同和合作，增强内部流程的透明度和协调性，提高决策速度和效果。
再者，它可以使企业更加灵活和敏捷，能够更好地适应市场的变化和需求的变化，增强竞争力和适应性。
当然，在进行企业管理流程再造时也可能面临一些挑战。
首先，流程再造需要全面梳理和改进企业的管理流程，这需要花费一定的时间和资源。
其次，流程再造需要对组织内部和员工的思维方式和行为进行改变，这可能遇到一些抵制和阻力。
流程再造的管理办法
流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本和增加客户价值。
以下是一些流程再造的管理办法，可帮助企业实现流程的持续改进和创新。
1. 确定目标与范围：明确流程再造的目标和范围，确定需要改进的业务流程。
将重点放在关键业务流程上，以提升整体效率和客户满意度为导向。
2. 进行流程分析与诊断：对当前业务流程进行详细的分析和诊断。
了解流程中的瓶颈、浪费和问题，并找出潜在的改进机会。
3. 设计理想状态的流程：根据分析结果，设计理想状态的流程。
从零开始构建最佳流程，考虑采用先进的技术和工具来提升效率和质量。
4. 重新分配角色和职责：根据新设计的流程，重新分配角色和职责。
明确每个岗位的职责和权限，促进更好的协作和沟通。
5. 引入自动化与数字化工具：采用信息技术和数字化工具来支持流程的执行。
例如，工作流程管理系统、数据分析工具和自动化软件等，提高流程的效率和准确性。
6. 培训与教育：为员工提供必要的培训和教育，使他们了解新流程并掌握操作技能。
培养员工的变革意识和创新精神，鼓励他们积极参与流程改进。
7. 监测与度量：建立合适的监测和度量机制，对流程改进的效果进行评估。
收集数据、指标和反馈，追踪改进的结果，并及时调整和优化流程。
8. 激励与奖励机制：设立激励和奖励机制，以鼓励员工参与流程改进活动。
给予表现突出的团队和个人适当的奖励和认可，增强其对流程再造的积极性和投入度。
9. 持续改进与创新文化：建立持续改进和创新的文化氛围。
鼓励员工不断提出改进意见和创新点子，推动流程再造的持续发展。
10. 跨部门协作与共享学习：促进跨部门间的协作和共享学习。
建立跨职能的团队，共同参与流程改进项目，并分享最佳实践和经验。
总之，流程再造的管理办法需要从确定目标与范围、进行流程分析与诊断、设计理想状态的流程、重新分配角色和职责、引入自动化与数字化工具、培训与教育、监测与度量、激励与奖励机制、持续改进与创新文化以及跨部门协作与共享学习等多个方面进行综合考虑和实施。
企业流程再造的方法有哪些
企业流程再造的方法有哪些?导读：流程管理作为企业管理的重要手段，不需要赶上任何时尚。
不如根据客户需求和企业现状，从更好地为客户创造价值的角度定期评估当前流程，改进关键流程。
企业流程再造的方法有哪些?企业流程再造的方法有哪些?让我们一起看看!流程管理作为企业管理的重要手段，不需要赶上任何时尚。
不如根据客户需求和企业现状，从更好地为客户创造价值的角度定期评估当前流程，改进关键流程。
流程管理中的“四个必要”(1)目标：必须能够驱动价值创造流程管理的目的不仅仅是规范企业的管理，让各个岗位、各个部门的业务有章可循，有证据可循，这只是企业管理最基本的要求。
有些流程项目失败，很多原因是只做现有流程的显性化，没有真正从为客户和公司创造价值的角度分析流程的断点，优化设计。
流程管理的更重要目的是根据企业运营管理过程中存在的问题，从跨部门、跨岗位的角度进行全面的诊断和分析，从而有针对性地优化，提高整体运营效率，减少流程浪费，提高客户响应速度和质量，更好地满足客户需求的变化。
(2)手段：必须远离简单的流程管理软件过程不是为了好看。
企业投资流程管理软件(从几十万到几百万不等)，结果可能是流程摆放的很好，但是浪费了很多企业资源。
最终发现，这样的兴师动众对企业管理起不到任何提升作用。
因为有多少员工会去这个流程管理软件找工作流程支持?推荐流程E化，并推荐将优化后的流程E化为ERP、OA、QM(质量管理系统)、PLM(产品生命周期管理)等业务，以及与办公自动化相关的软件，我们指导的大量企业(制造、房地产开发、物流或其他服务等)成功的流程管理实践，也充分验证了这种方法的有效性。
(3)内容：必须与业务相结合过程不是孤立存在的。
简单来说，过程管理没有意义，而是与业务紧密融合。
只有结合业务谈流程，流程才有生命力，否则只是空架子。
在流程管理过程中，流程管理部门主要起着总体规划和协调的作用。
具体流程内容应以相关业务的上下游部门、岗位和人员为主要参与者，共同讨论确定具体流程。
第十章企业流程再造管理方法1
电子商务的发展为人类开辟了新的生活和工作空间，网络、通信和信息技术飞速发展，使得商业空间发展全球的规模，也使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征，使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式，以适应这种全球性的发展和变化。
由此产业分工和企业分工将产生极大的变化，企业与企业、企业内部各职能部门以及企业与消费者之间的商务流程将发生革命性的变革。
各国在电子商务基础设施的建设上投入巨大的人力、物力，以创造一种新的商务环境。
下面以企业流程再造的思路来分析电子商务。
1企业流程再造的内涵1.1概念的提出在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。
任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。
从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想，戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1993 年,美国麻省理工学院的教授迈克尔• 哈默(Michheal Hammer)和詹姆斯・钱皮(James Champy)合著的《再造企业—工商管理革命宣言》“ Reengineering The Corporation---AMan ifesto For Bus in ess Revolution ”一书的出版，在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起了企业流程再造的浪潮。
J企业浣程再潼由用佯美凰麻雀環工竽皖讨輕机報搜的曲"8創H嗣毗r博士在igprl茸笈耒于欧唸•傣商哋评沁》的战再逢不旻自朝匕丽是重浙幵皓”亠文申酋决犍出.随洁他序」3口祥更』門『于1$9』坪會錚《再建公司》(Rceo(rnetriD5 诈岸tv rpgrpti QD)一书,并IV噌規革鈿的宣評.作頻惰眩从而嶽趙了世界性的吕FR讲究浪洞-桶曲“1■本人披«商Jk周刊》(Busio^E »eek)列为九十年供最卓越飾管遢丸师N亠，并枣典规弋亠道被尊为KF"的立聽和枫威口1.2企业流程再造的概念1.2.1流程的概念流程解释为一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
企业流程再造方案
企业流程再造方案前言随着企业规模的不断扩大以及市场竞争的不断加剧，企业需要不断优化流程，提高效率，降低成本从而获得更多的利润。
而企业流程再造正是一种有效的手段，可以帮助企业优化流程，提高效率，提高客户满意度等。
本文将介绍企业流程再造的相关知识和实施步骤。
什么是企业流程再造企业流程再造是指重新设计企业业务流程，以达到降低成本，提高效率，增强客户满意度等绩效目标的一种方法。
它是企业管理中的一项战略举措，可以帮助企业提高内部作业流程的效率，降低运营成本，提高管理效能，从而获得更大的利润。
企业流程再造通常是以全面性和重构性的方式进行，需要企业整个组织的共同参与。
企业流程再造有时也被称为业务流程改进（BPI）或业务流程重组（BPR）。
企业流程再造的推行能有效地降低企业的运营成本、提高企业核心能力、提升企业的竞争力和顾客满意度，尤其是在竞争激烈的市场，这些优势尤为明显。
企业流程再造方案的步骤企业流程再造方案的实施需要遵循以下几个步骤：步骤1：诊断在企业流程再造中，第一个必要步骤是诊断（current state analysis），诊断旨在理解业务流程。
这一步骤涵盖了深入了解当前的业务流程，掌握流程的动力和瓶颈，发现流程中存在的问题以及障碍并建立正确的切入点，为优化流程提供依据。
通过诊断，我们能够定位问题、发现不合理、低成效的环节和冗余的环节，为后续的过程提供依据。
步骤2：重新设计分析完当前的流程之后，企业需要重新设计流程。
在这个阶段，重点是应该重新思考过去的业务和流程设计。
企业需要采用相应的流程分析工具对流程进行抽象和建模，最后确定出新的业务流程。
这一步骤的目的是设计底层的逻辑模型，建立切实可行的业务流程设计。
步骤3：实施根据重设计出的业务流程，最后需要将新的流程方案进行实施和推广。
在实施过程中，涉及到多方面的工作，如流程的技术和模型实现，人员组织变更，培训、沟通和风险管理等。
实施需要全面的考虑，包括技术、人员、目标等，对流程再造进行有系统、有计划、有预算的实施。
企业流程再造的基本方法和改进策略
企业流程再造的基本方法和改进策略1.确定再造的目标和范围。
在开始进行企业流程再造之前，需要明确再造的目标和范围。
目标可以是提高生产效率、降低成本、缩短交付周期等。
确定范围可以是整个企业的全部流程，也可以是其中一个部门或其中一个具体流程。
2.进行流程识别和分析。
通过对企业内部流程的识别和分析，确定每个流程的输入、输出、流程步骤、流程参与者、流程的时序关系和流程持续时间等信息。
可以采用各种工具，如流程图、价值链分析等，来帮助进行流程识别和分析。
3.评估流程的效率和效果。
对流程进行评估，发现存在的问题和瓶颈，判断是否需要进行再造。
评估的指标可以包括流程的总时间、等待时间、资源占用率等。
通过评估，确定需要重点改进的流程，为改进策略的制定提供依据。
4.制定改进策略。
根据流程评估和目标确定，制定具体的改进策略。
根据问题的不同，改进策略可以包括优化流程步骤、简化流程、自动化或半自动化流程、改变流程的组织结构、调整流程的工作分配等。
策略的制定需要结合实际情况，考虑资源投入、技术条件、员工能力等因素。
5.实施改进方案。
根据制定的改进策略，对流程进行重构和改进。
通过重新设计流程步骤、调整流程参与者、引入新的技术和工具等方式，实施改进方案。
在实施过程中要充分和员工沟通，获得他们的支持和配合。
6.监控和测量改进效果。
在改进方案实施后，需要对改进效果进行监控和测量。
可以通过收集和比较改进前后的数据，如流程时间、成本、错误率等指标，来评估改进效果。
在监控过程中，发现问题和瓶颈及时进行调整和优化。
1.引入信息化系统。
通过引入信息化系统，可以实现对流程的自动化和半自动化，提高流程效率。
例如，通过引入ERP系统、OA系统等，可以实现对订单处理、审批流程等的自动化管理。
2.鼓励员工创新和参与。
在流程再造过程中，鼓励和激励员工积极参与，提出改进意见和建议。
优化流程不仅仅依赖于管理层的决策，员工的创新和智慧也是重要的资源。
3.进行持续改进。
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电子商务的发展为人类开辟了新的生活和工作空间，网络、通信和信息技术飞速发展，使得商业空间发展全球的规模，也使得现代商业具有不断增长的供货能力、不断增长的客户需求和不断增长的全球竞争三大特征，使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式，以适应这种全球性的发展和变化。
由此产业分工和企业分工将产生极大的变化，企业与企业、企业内部各职能部门以及企业与消费者之间的商务流程将发生革命性的变革。
各国在电子商务基础设施的建设上投入巨大的人力、物力，以创造一种新的商务环境。
下面以企业流程再造的思路来分析电子商务。
1 企业流程再造的内涵
1.1 概念的提出
在哈默和钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。
任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步发展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生、发展的原因，管理理论也需要和经济的发展水平保持一致。
从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析和探讨，提出了精辟的思想和观点，如麦格雷戈的Y 理论，利克特的支持性关系理论，弗雷斯特新型企业的构想，奈斯比特和阿布尔丹的企业创新思想,戴维斯的信息技术重构企业价值链以及圣吉的学习型组织理论。
1993年，美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默（Michheal Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《再造企业－工商管理革命宣言》“Reengineering The Corporation---A Manifesto For Business Revolution”一书的出版，在管理学界引起了巨大的震动，并由此掀起了企业流程再造的浪潮。
1.2 企业流程再造的概念
1.2.1 流程的概念
流程解释为一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
流程实质上就是工作的详细过程和工作的具体方法。
1.2.2 企业流程的概念
企业流程（Business Process）是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
1.2.3 电子商务企业流程的概念
电子商务流程（Electronic Business Process）是指通过计算机联网和通信技术而进行
一系列有关商务活动的有序集合。
1.2.4 企业流程再造的概念
哈默对企业流程再造是这样定义的：为了使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得飞越性地改善，充分利用先进的信息技术，对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底地改造，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。
我们认为，企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指组织为满足顾客要求，充分利用信息技术、通信技术和制造技术，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力资源和设备资源的过程。
1.2.5 电子商务流程再造
电子商务流程再造（Electronic Business Process Reengineering）是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用INTERNET/INTRANET 技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确地共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。
BPR强调以企业的流程为再造的对象和中心，以顾客的需求与满意为出发点，以对企业流程进行根本性的反省，彻底地再设计为主要任务，以绩效的巨大飞跃为目标。
它是一种对现有的流程进行根本性思考和彻底性的变革的企业管理思想。
从这个意义上，BPR是一场管理革命，它并不是原有流程的细枝末节的修改。
BPR利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而使企业经营在成本、质量和速度等方面得到全面改善。
BPR的基本特征如下：BPR需要对企业流程进行根本性地反省，彻底地再设计。
在一个企业中，顾客对质量、速度、新颖、标准和服务等方面的需求是通过对流程的巨大改善来实现的。
在传统的企业组织中，基于亚当·斯密的传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，随着经济的发展暴露出了越来越多的弊端，使得企业低效率运行，流程的设计方式决定了企业的效率。
因此，企业再造要从业务流程着手。
企业再造需要从根本上重新思考企业已形成的基本信念。
即对长期以来企业在经营中所遵循的基本理念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。
这就需要打破原有的思维，进行创造性思维。
在对企业过程进行再造之前，必须提出一些最基本的问题。
例如，“为什么我们要干这项工作？”“我们为什么要这么干而不是那样干？”“我们为什么要这样完成这样工作而不是那样完成？”“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”等等。
通过对这些问题的仔细思考，促使企业重新思考以前使用的策略、方法、手段，找出其中过时的错误的或不适当的来加以改进。
企业要确立自己为什么做、什么时候做、怎么做等，而不能在原有的框架中实施。
BPR是对企业流程的一次彻底地变革，意味着对原有条条框框的抛弃，是对当前过程一种激进的破坏性创造，而非渐进性的改变。
它不是对现有流程进行一般性修补，而是完全摒弃旧的流程，核心是对企业流程进行重新构造，而不是对企业现有流程进行改良或调整。
BPR是通过对企业流程再造使企业的效益取得显著的进步。
而不是一般意义上的业绩提升，利润增长。
“显著”说明通过BPR，企业绩效有了飞跃的进步。
全球，有许多成功实施BPR的著名例子。
福特汽车公司通过成功实施BPR后，现在其应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原来的20%.
2 企业流程再造的类型
企业的流程由于连结的方式不同，同时不同企业完成活动的方式的多样性以及面对不同的活动的承担者，使得企业的流程呈现多种多样的形式。
1）按照是否增值分，可以分为增值活动、非增值活动、无效活动
2）按照流程的处理对象分，可以将之分为实物流程、信息流程等；
3）按流程跨越组织的范围来分，可将之分为个人间流程、部门间流程、组织间流程；
4）从最基本的分类来看，可将之划分为管理流程和经营流程；
5）根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： 1. 功能内的BPR；2.功能间的BPR； 3.组织间的BPR。
由以上几种类型的企业流程再造可以看出，各种再造过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同。
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
3 企业流程再造的应用现状
据最近的一项调查显示，在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。
著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。
IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，取消了原来分部门的职能机构，改为业务员包干制，每名具有通才的业务员把每项业务从头做到尾，从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，结果每项融资服务平均只需90分钟，比原有效率提高30倍以上。
通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。
柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。
与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。
例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。
采用“主从架构”(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。
亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。
在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。
海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。
实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化。
BPR理论的主要思想不仅适用于企业，也同样适用于其他一些行业和部门。
但并不是所有企业都应进行企业流程再造。
根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。
如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨符合我国国情的企业流程再造，这是一个值得我们思考的问题。
我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识和操作，才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业自身发展战略与管理模式问题，解决企业的可持续发展问题。