密集型战略

密集型战略含义密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。

由于企业目标更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己竞争优势更强。

就是在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。

这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。

密集型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。

它们都有各自的适用性和实施措施。

应该指出，上述三种竞争类型，对于一个企业来讲同时采用是有一定困难的，因为这三种竞争类型不论在管理上，还是行动方式上都有很大的差别，而且适宜采取某种类型的条件也不同。

但是，企业对竞争对手的竞争类型只要能准确掌握，并把握它的发展变化方向，就不会使自己处于措手不及的窘迫境地。

产品开发战略产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。

例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。

产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。

这种战略的核心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。

并保护人类及一切生物赖以生存的环境和实现可持续发展所必需的资源。

企业以现有顾客为其新产品的销售市场，应特别注意了解他们对现有绿色食品产品的意见和建议，根据他们的需要去开发新的绿色食品，增加产品性能或者开发不同质量、不同规格的绿色食品系列产品，充分满足他们的需要，达到扩大销售的目的。

产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。

产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择和决定。

产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升市场竞争力的产品机会。

产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。

1.领先型开发战略采取这种战略，企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。

当然它要求企业有很强的研究与开发能力和雄厚的资源。

譬如，美国摩托罗拉公司是创建于1929年的高科技电子公司，现已成为在全世界50 多个国家和地区有分支机构的大型跨国公司。

它主要生产移动电话、BP 机、半导体、计算机和无线电通信设备，并且在这些领域居于世界领先地位，多年来一直支配世界无线电市场。

该公司1988 年的销售收入为85亿美元，纯利额为4.5亿美元，1993年销售收入增至170亿美元，纯利额达10亿美元，1995年的销售收入进一步增至270亿美元。

该公司始终将提高市场占有率作为基本方针，摩托罗拉品牌移动电话的世界市场占有率高达40%。

该公司贯彻高度开拓型的产品开发战略，其主要对策有:（1）技术领先，不断推出让顾客惊讶的新产品，公司进行持续性的研究与开发，投资建设高新技术基地。

（2）新产品开发必须注意速度时效问题，研制速度快，开发周期短。

（3）以顾客需求为导向，产品质量务求完美，减少顾客怨言到零为止。

（4）有效降低成本，以价格优势竟逐市场。

（5）高度重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场。

1994年该公司研究与开发投资达15亿美元，占其销售收入的9%。

（6）实施著名的G9组织设计策略。

该公司的半导体事业群成立G9组织，由该事业群的4个地区的高阶主管，所属4个事业部的高阶主管，再加上一个负责研究与开发的高阶主管，共同组成横跨地区业务、产品事业及研究开发专门业务的"9人特别小组"，负责研究与开发的组织协调工作，定期开会及追踪工作进度，并快速、机动地作出决策。

（7）运用政治技巧。

该公司在各主要市场国家中，均派有负责与该国政府相关单位进行长期沟通与协调的专业代表，使这些政府官员能够理解到正确的科技变革与合理的法规限制。

该公司能进入中国、俄罗斯市场，就得力于这种技巧的应用。

（8）重视教育训练。

该公司全体员工每年至少有一周时间进行以学习新技术和质量管理为主的培训，为此每年支付费用1.5亿美元。

2.追随型开发战略采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。

这种战略要求企业具有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，容易受到专利的威胁。

3.替代型开发战略采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。

研究与开发力量不强、资源有限的企业宜于采用这种战略。

4.混合型开发战略以提高产品市场占有率和企业经济效益为准则，依据企业实际情况，混合使用上述几种产品开发战略。

产品开发战略的层次产品开发战略包括产品战略愿景、产品平台、产品线、产品开发项目四个层次。

（1）产品战略愿景是企业关于产品定位和市场目标的理念和愿景，它对下一层次产品平台的性质、演化和竞争地位提供指导。

产品战略愿景是"瓜种"，它从本质上决定了长什么样的藤，结什么样的瓜。

（2）产品平台是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台。

产品平台开发包括产品平台概念评估、产品平台规划和产品平台开发。

产品平台是"瓜的主藤"，它为支藤和瓜提供养分。

（3）产品线是基于产品平台的同类产品集合。

产品线规划是一个分时段的，基于市场、竞争要求和资源状况的有条件的产品开发计划，它决定具体产品的开发路标和升级替代策略。

产品线是"瓜的支藤"，它将结出瓜。

（4）产品开发项目是基于产品线规划的单项新产品的开发，产品线规划的具体实施是最终的"瓜"。

新产品开发战略新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。

新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。

它又分为全新产品、换代新产品、改进型新产品等几种情况。

产品开发战略的适宜条件1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；3.企业所在产业正处于高速增长阶段；4.企业具有较强的研究和开发能力；5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

新产品开发战略的出发点1.从消费者需求出发通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为关注焦点，来分析、满足顾客的现实需求、潜在需求和未来需求。

如：市场补缺战略，就是满足特殊顾客的要求，或者是顾客的特殊要求。

著名的运动鞋制造商——耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样，就开辟了无数的补缺市场。

再比如TCL。

TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪。

长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方；索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。

更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。

面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。

本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。

TCL看准竞争对手的薄弱环节，趁虚而入，不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功。

2.从挖掘产品功能出发所谓挖掘产品功能，就是通过功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法，来分析企业现有产品存在的问题，挖掘产品新的功能、新的用途。

在现成的产品的基础上挖掘新的产品功能，无疑是一条风险较小的能迅速获得市场认同的途径。

这是典型的开发改进型新产品，既可以在技术上得心应手，又可以利用原有的产品商标来推广新产品。

如在收音机的基础上采用自用录音技术，开发成收录两用机；在随身听上增加一些新的功能，如自动倒带功能等。

3.从提高新产品竞争力出发新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外，也可以采取一些其它策略来提高新产品的竞争力。

例如：抢先策略，紧跟策略，低成本策略等。

4.分析产品/市场矩阵企业也可利用产品/市场发展矩阵来寻找、发现市场机会。

现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发多元化增长（1）市场渗透即企业通过改进广告、宣传、短期削价、推销、在某些地区增设商业网点等措施，借助多渠道将同一产品送达同一市场，等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

（2）市场开发即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，将现有产品扩大、推广到新市场。

例如，某产品只在城市市场销售，现决定扩大到农村市场。

（3）产品开发即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。

（4）多元化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产、经营多种产品或服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥。

分析市场需求和企业内部条件分析市场需求和企业内部条件确定新产品开发方向 1.商业可行性检验商业可行性的结果将证实新产品或服务是否会有市场，顾客是否愿意购买你的新产品或接受你的服务，他们对你的新产品或服务究竟有多大的需求，你是否可以从新产品或服务中赢利。

比如，某游泳池决定在其游泳服务的项目中增加一项健身服务。

他们认为这是很自然的事，因为顾客可以在游泳之前先锻炼一下身体。

在组织了几场小组座谈会之后，他们得到了一些非常有利信息的反馈。

于是他们决定先选一个点进行检验，结果也是非常好，于是他们决定继续进行新项目开发计划。

2.企业内部条件企业必须检查是否有足够的能力支持新产品的开发。

这些能力包括技术能力、成本投入能力、经营网络能力等。

（1）技术可行性检验技术可行性必须要求企业的生产能力以及产品或服务能实现设计的功能。

比如，某公司开发新产品的原型，将这种新产品安在一个正常的灯泡上可使灯泡的使用寿命延长10倍，市场前景非常可观，而且他们可以利用自己闲置的机器生产这种产品，但存在的问题是需要找到一种能抗高温的粘合剂。

他们自己没有这方面的技术能力开发这种抗高温的粘合剂，若与国际上较先进和厂商合作开发，费用将远远超出利润，因此从整体上来分析，这是不成功的。