员工满意度管理方案

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2011年思源经纪北京公司 员工满意度管理方案

一、 满意度管理现状

1、 北京公司规模不断扩大，人员数量已超千人，员工分布北京各区县及河北地区，项目分散造成

不能及时向员工传递公司信息、无法与员工持续沟通交流，员工对公司认同度和满意度不高； 2、 目前，公司对部分员工实施的沟通和关注局限在人力资源部周度电话面谈，每月3-4个项目走

访，离职面谈等，覆盖范围小，形式单一，不能相对全面及时的了解和解决员工存在问题和困惑，没有将人才风险前置解决；

3、 没有为员工提供丰富多彩的活动和成长机会，过多关注工作问题和困惑，人性化环境营造欠缺，

未能发挥满意度管理的粘性。 二、 2011年满意度管理目标

1、 将员工沟通面谈常态化、周期化的持续开展，通过调动公司管理资源，加大员工与公司领导的

沟通频次，及时传递思源战略、文化和业务动态，从精神层面激励和驱动员工；

2、 通过组织激励、基础关怀和深度关爱三方面9项内容，与员工保持多形式接触，及时了解员工

特别是核心骨干员工的思想动态、专业需求和成长预期，降低用工风险，稳定团队，为公司人力资源建设提供有效建议；

3、为员工创建更和谐、更人性化的工作和生活交流平台，关注员工内心需要，提供员工在在思源发

拟 文 审 核 批 准 文件编码：SYSWIN - HR – 043-110728 日 期： 2011年7月28日

展的全职业生涯需求，让员工愿意与思源共同成长，提升员工满意度。

三、具体内容：从组织激励、基础关怀、深度关爱三大方面开展。

(一)组织激励：主要指通过新员工入职引导、面谈、与高管沟通、导师制、种子计划、职业论坛等

手段，在组织架构和职能层面上对员工进行激励，综合运用多种组织激励方法，达到提高员工满意度的目的。

1、新员工入职引导：对新入职员工进行入职引导，帮助新员工迅速熟悉工作环境和工作内容，尽快融入到公司的企业文化和氛围中来。

（1）新员工入职引导包括经理级以下员工入职培训、经理级以上员工进行1对1入职引导和新员工入职引导流程；

（2）经理级以下新入职员工：以报名的方式参加新员工入职培训，学习组织企业文化、管理制度、房地产基础知识和基本职场礼仪；

（3）经理级以上新入职员工：在入职当天，人力资源部提供1对1的新员工入职引导，使得新入职员工短时间熟悉、了解企业文化和管理制度，迅速适应公司工作环境；

（4）新员工入职引导流程：新员工到达工作岗位后，部门领导或同事依照引导流程，通过向新员工介绍同事、安排工作内容、共享第一餐等方式，引导新员工顺利融入公司。

2、面谈：员工进入公司后，在职业成长关键节点公司领导与之进行的沟通和交流

（1）面谈分为转正面谈、日常面谈和组织变动面谈，主要由公司领导、项目部总监、人力资源部与员工沟通，了解其目前状态，存在困惑问题以及对公司和团队的建议；

（2）转正面谈：经理级（含）以上员工由公司领导、项目部总监、人力资源总监负责面谈；经理级以下员工由所在项目领导和人力资源部负责面谈；

（3）日常面谈：人力资源部每周走访3-4个项目及与员工电话沟通面谈，收集员工日常工作中遇到的问题；

（4）组织变动面谈：当项目运作中出现重大变化（如中途撤场、封盘等），项目部核心班子变动或有新项目团队组建时，人力资源部需要进行项目员工面谈，判断风险，稳定和鼓舞员工。3、与高管沟通——我与总经理有个约会：基层员工主动申请，人力资源部安排其同公司高级管理

人员进行沟通、交流。

员工可通过邮件或电话方式进行报名，固定时间段同总经理、常务副总经理、副总经理进行面对面沟通和交流，员工关系组成员提前收集员工问题，将问题集中反馈给公司高级管理人员，基层员工与高管一起针对提出的问题开展面谈、交流。

4、导师制：在员工职业生涯发展特定阶段安排导师，给其提供持续的发展指导和帮助。

（1）导师制分为试用期导师制、见习期导师制、种子导师制、部门/岗位变动导师制、每个部门制定业务导师制，由人力资源部人员统筹协调负责导师人员的排定；

（2）试用期导师：人力资源部人员组织、安排导师对试用期员工进行指导和帮助；

（3）见习期导师：人力资源部人员组织、安排导师对见习期员工进行指导和帮助；

（4）种子导师制：人力资源部人员组织、安排导师对种子人员进行指导，在其种子发展周期中给予所需的帮助和支持；

（5）部门、岗位变动导师：人力资源部人员组织、安排导师帮助部门、岗位变动人员尽快熟悉新的工作环境或工作内容。

5、种子计划：挑选优秀基层员工作为种子人选, 根据种子自身具体情况，对其进行有针对性的培养。（1）种子人员参加公司提供的各专业线培训；

（2）种子人员参加上级别会议，通过参与上级别会议，从高一层面解读公司方向和目标，重新认知自身工作内容；

（3）每名种子人员会有一名导师对其进行针对性培养，导师会根据种子人员具体情况，提供其职业发展过程中所需的指导和帮助。

6、职业论坛：鼓励项目部员工在项目部大组会上，共同交流和分享管理心得、职业成长。

（1）“500班”经理级人员：在项目部大组会上，选取“500班”课程内容进行分享、交流或输出，促进项目部内部人员的职业化转变；

（2）种子人员：在项目部大组会上，筛选就种子计划课程中的培训内容，进行分享、交流。【组织激励具体实施详见附表一】

(二)基础关怀：加强对员工的日常关怀和离职管理，达到提高员工满意度的目标。

1、日常关怀：从细节出发，通过一系列的具体措施和行动，传达出组织对员工的关爱；

（1）日常关怀包括生日短信、思源战报、项目重大节点慰问、叫出新同事的名字、高管春节拜年，传递公司关爱、关怀员工理念的同时达到有效激励员工的目的；

（2）生日邮件：以月度为单位每月发送员工生日祝福邮件；针对经理级（含）以上员工在生日当天发送生日祝福邮件，并密送给孙总、张总；

（3）思源战报：在公司取得重大成绩时，向全员发送战报短信；

（4）项目重大节点进行慰问：项目开盘前后，人力资源部携带慰问品到项目进行走访；项目顺开时，人力资源部人员发送短信进行鼓励；项目尾盘阶段，到项目进行走访慰问，输出室内拓展训练；

（5）叫出新同事名字：有新同事入职时，团队老员工主动打招呼，喊出新同事的名字，进行交流；

（6）高管春节拜年：在春节期间，公司高管走入项目现场，向坚守岗位的员工拜年慰问。2、离职管理：对离职人员进行有效沟通，了解员工离职的真实原因和离职一段时间内的个人状态，

做好召回优秀人员的准备。

（1）离职管理包括离职面谈和关键人员跟进两个部分的内容；

（2）离职面谈：由人力资源部对离职人员进行面谈，探究离职原因的同时做好有需要的挽留工