金地集团管控模式
标杆房企研究：金地集团(高通智库20090703)(1)
2009/07/03
房地产标杆企业研究
摘要
z 金地自身总结 2007 年犯错误的原因：一是对宏观的认识不 足，对客观的认识也不足，对速度提出了太高的要求；二是 对行业的认识不足，对土地投资的机会、判断和把控能力仍 不足。
z 迫于 2007 年大量高价地的压力，金地在 2008 年调整内部资 金结构，以及 2009 年 4 月增发获批基础上，2009 年计划支 出 100 亿，增加周转率更高的“短平快”项目储备。
图 1：2008 年金地实现业绩增长...................................................................................... - 7 图 2：2007-2009 年金地单月销售面积比较（单位：万平米）..................................... - 8 图 3：金地负债比例较高................................................................................................. - 17 图 4：金地负债结构有所改善......................................................................................... - 18 图 5：房地产同行业公司负债比较................................................................................. - 18 图 6：各大公司项目资源地价占房价比重..................................................................... - 22 图 7：金地销售毛利率大幅下降..................................................................................... - 22 图 8：金地近年来收入和净利润情况（单位：亿元） ................................................. - 22 图 9：金地开发节奏变化................................................................................................. - 23 图 10：金地集团土地储备区域分布............................................................................... - 23 图 11：金地集团历年区域销售收入分布变化情况 ....................................................... - 24 图 12：金地组织结构图........................................................................................................40 图 13：金地能力提升过程....................................................................................................42 图 14：金地内部管控职能划分............................................................................................44
企业集团管控模式研究之二十九：金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘
金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。
2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。
2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。
统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。
2006年2月，金地西安项目签约。
从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。
公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。
当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。
一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。
在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。
二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。
金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项U公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项U （或多项訂）管理开始向跨区域多项LI管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该山总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时乂能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，LI前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都用绕一两个项LI运转。
插入001总经理职能型组织结构的优缺点:优点：缺点：• 有助于对项H 经营进行直接控 •只服从于上级，不对盈利承担责 制，任：• 通过职能部门下达关键业务指 •只关心本部门，不太关心整体战 标，略：• 集中人才技术优势参与项目开 •只关注专业化，限制了跨职能经 发：验。
• 扁平式管理效率高，管理成本低B. 项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项□运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点优点：缺点：•宏观上用集权、微观上用分•不便掌控风险、易成诸候割据总经办财务部没计部 工程部 销售部开发部权：•便于点线结合、创造规模效 应：•工作效率较高、市场反应快 速。
金地集团运营管理程序
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
绿地研究第21期对标房企管控模式研究之金地篇
对标房企管控模式研究之金地篇一、企业情况简介金地集团在业内以“科学筑家、理科金地”著称，成立于1988年，1993年开始正式进入房地产开发行业，并逐步形成“以房地产开发为主营业务，物业服务、地产中介同步发展”的业务结构。
2001年成功实现A股上市。
自2001年起实施全国化发展战略，目前已经建立以上海、深圳、北京为区域总部的华东、华南、华北的区域布局，并进入武汉、西安、沈阳等市场。
2006年开始，金地集团开始逐步建立起“快速滚动开发、多元化融资”的经营理念。
截至2009年第三季度末，金地集团总资产约500亿元，净资产约140亿元。
2009年1-10月，集团累计实现预销售面积148.6万平方米、预销售金额165.4亿元，预计全年预销售金额190亿元。
二、管控模式及组织架构金地的管控模式和组织架构类似于万科，目前实施“战略性集团总部 + 专业化区域/城市公司+项目公司”的三级管控（图1）。
其中，集团总部定位为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，设有战略管理部、运营管理部、产品研发部、行政人事部、计划财务部、资本管理部、董事会办公室、审计法务部等8个部门。
集团总部对发展规划、投融资管理、人事考核、兼并收购等重要的战略性决策实行垂直管理，与项目开发运营有关的具体操作执行职能全部下放至区域公司层面，集团总部仅通过运营管理部一个部门进行协调、监控，主要负责投资、运营管理、战略采购、工程质量、客户关系等职能，其中，战略性采购职能全部集中在集团总部。
与市场营销有关的职能全部放在区域/城市公司，集团总部不进行任何干涉。
集团产品研发部主要负责标准化推进、技术指导支持等职能，但不涉及具体项目。
与项目有关的产品定位、设计、研发、工程、营销等职能全部由区域公司承担。
集团总部的人员相对较为精简，目前只有60多人。
专业化区域/城市公司形成“长三角、京津区域、珠三角”3个区域，武汉、西安、沈阳3个二级公司的“3+3”格局。
标杆企业组织管控-金地房地产集团组织架构演变分析报告
9 工程规范
集团颁布标准工程规范与管理程序，各子公司根据集团的工程规范制定子公司 的工程规范，并报集团备案
10 施工招投标 总包单位的招投标报总部备案
11 工程质量
总部有权组织项目工程质量抽查
12 安全意外事故 工程管理阶段的重大安全意外事故必须报总部
13 建筑研究
总部的建筑研究成果有权在子公司推广
1 会计制度 2 会计报表
各子公司的会计制度必须报公司总部审批 各子公司会计报表必须上报公司总部，由公司总部统一合并
3 季（年）度结算 各子公司的季（年）度结算必须上报公司总部
4 会计信息披露 所有各子公司的会计信息披露由公司总部完成
5 财务软件
各子公司的财务软件必须和公司总部统一
6 财务预算
各子公司的财务预算必须经过公司总部审批
总经理
副总、总助
行
财
项
设
成
市
政
务
目
计
本
场
人
管
开
工
管
营
事
理
发
程
理
销
部
部
部
部
部
部
设工成 营 计程本 销 组组组 组
2 金地公司管控边界
总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的 经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依 照公司其他规定执行。
• 集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多 项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监））；
• 区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不 超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人 ；
金地集团上海公司销售控制管理程序_23页
上海公司管理体系程序文件文件编号SH-YX-C07 版本号 1.0生效日期2006.9.20金地集团上海公司销售控制管理程序修改状态修订情况生效日期IIIIIIIV起草陈烁职务策划专员日期2006-8-8 审核康家东职务市场部经理日期2006-8-16 审核王南职务营销总监日期2006-9-11 签发赵汉忠职务总经理日期2006-9-20目录１．目的 (3)２．适用范围 (3)３．定义 (3)3.1认购阶段： (3)3.2合同阶段： (3)４．岗位职责描述 (3)4.1 公司总经理: (3)4.2项目总经理 (3)4.3营销总监 (4)4.4市场部经理 (4)4.5项目营销经理： (4)4.6项目专案经理： (5)4.7市场部销售管理专员： (5)4.8财务部： (5)4.9 法律专员： (5)5．认购阶段的变更管理 (6)5.1变更内容 (6)5.2认购变更审核流程 (6)6．合同阶段的变更处理： (9)6.1合同变更的内容： (9)6.2合同变更审核流程： (10)7．优惠折扣的审批流程 (15)7.1案场《优惠折扣申请报告》 (15)7.2认购后签合同前特殊优惠折扣申请 (15)7.3获得审批后的特殊折扣申请处理 (15)8．购房合同及销售文件管理 (16)8.1购房合同的管理 (16)8.2购楼文件的管理 (17)附表1：退定申请表 (18)附表2挞定申请表 (19)附表3退房申请表 (20)附表4认购变更申请表 (21)附表5认购书条款变更申请表 (22)附表6合同变更申请表 (23)１．目的保证销售事务的规范处理及无误，对认购、销售合同的执行进行监控、实施；２．适用范围本程序适用于上海公司所有开发项目的销售执行工作管理；３．定义3.1认购阶段：认购阶段是指从签订认购书后至签定正式买卖合同前的时间段；3.2合同阶段：合同阶段是指从签定正式买卖合同后至正式交楼前的时间段；４．岗位职责描述4.1 公司总经理:4.1.1 签批项目销售价格表；4.1.2签批特殊折扣申请；4.1.3签批退房申请；4.2项目总经理4.2.1审核销售价格表；4.2.2签发认购书、购房合同附件；4.2.3审批认购阶段与合同阶段的变更申请；4.2.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.2.5审核退房申请；4.2.6签批退定申请；4.2.7 签批合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4．3营销总监4.3.1审核销售价格表；4.3.2审核认购书、购房合同附件；4.3.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.3.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.3.5审核退定、退房申请；4.3.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.4市场部经理4.4.1审核销售价格表；4.4.2审核认购书、购房合同附件；4.4.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.4.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.4.5审核退定、退房申请；4.4.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.5项目营销经理：4.5.1制定项目认购书、购房合同附件；4.5.2确保销售管理系统在营销中心的正常有效使用；4.5.3制定项目销售价格表；4.5.4审核特殊折扣申请；4.5.5审核退定、退房申请；4.5.6审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.5.7审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.6项目专案经理：4.6.1负责营销中心的销售现场及人员的管理工作；4.6.2 负责审批后的房源发布、案场的销控、物业价格的制定和调整建议；4.6.3负责维护和上传销售系统中楼盘的基础数据，并督导置业顾问销售系统的使用情况；4.6.4负责案场展示区域（包括模型区、样板房和参观通道）的维护；4.6.5负责协助置业顾问向客户推介物业，并成功促成成交；4.7市场部销售管理专员：4.7.1负责参与相关销售管理制度的制定、审核等工作；4.7.2 负责参与认购书、购房合同附件的编制工作；4.7.3负责销售管理系统终端信息的维护及销售管理系统培训；4.7.4负责认购书、合同范本等文件的备份、存档；4.7.5负责对各项目销售情况的归纳、分析、支持、总结；4.8财务部：4.8.1负责审核认购书、合同付款方式变更申请；4.8.2负责办理与购楼有关的收款工作：收取楼款、手续费等并开具收据，协助客户办理银行按揭；4.8.3负责开具发票和付清楼款证明；4.8.4负责对获得审批认购书/购房合同的更名、加减名及换名后续更换收据/发票进行处理；4.8.5负责对审批后的退房、退定及挞定的后续财务处理；4.9 法律专员：4.9.1负责审核合同变更申请中与法律有关的内容；4.9.2负责审核认购书、购房合同范本及附件；4.9.3负责审核《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；5．认购阶段的变更管理5.1变更内容●认购书减名、更名、认购换房；●认购退定、挞定；●认购书内容条款的变更；5.2认购变更审核流程5.2.1认购书减名、更名、换房：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→营销经理→销控备案（销售日报上汇报）→传阅现场财务（更换发票）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购变更申请表》交给销控专员审核，同时输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的《认购变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、营销经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的《认购变更申请表》存档，同时通知置业顾问审批结果，重新签订认购书；5.2.2认购退定、挞定：退定、挞定审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→传阅财务部经理→市场部销售管理专员备案✧置业顾问填写《退定申请表》\销控专员填写《挞定申请表》,销控专员输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的申请表依次按审批程序转呈专案经理、营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的申请表存档，同时置业顾问通知客户审批结果；✧传阅财务部经理财务部进行处理，市场部销售管理专员备案；5.2.3认购书条款的变更流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购书条款变更申请表》交给销控专员审核；✧销控专员将已审核过的《认购书条款变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、项目营销经理、法律专员、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的认购变更单存档；✧置业顾问通知客户审批结果，重新签订认购书✧市场部销售管理专员备案；6．合同阶段的变更处理：6.1合同变更的内容：●合同签定后加减名、更名、换房的变更●退房●合同条款变更●付款方式的变更6.2合同变更审核流程：6.2.1合同乙方加/减名、更名、换房形式的变更：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写《合同变更申请表》；✧置业顾问将《合同变更申请表》交于销控专员进行审核；✧销控专员按审批流程将《合同变更申请表》提交专案经理、项目营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理签署书面意见；✧销控专员根据审批意见将《合同变更申请表》连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同（如已备案，先撤销备案）；✧重新签定销售合同✧市场部销售管理专员备案6.2.2签定合同后退房：退房审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→公司总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写书面的《退房申请表》交于销控专员进行审核。
金地集团全套成本管理经验分享
金地集团全套成本管理经验分享金地集团全套成本管理经验分享在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的您，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，设计阶段决定了项目成本的70-80，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之重。
1、方案指标上的成本控制2、物业形态及结构形式的选择3、基础桩基类型选择不从经验出发4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局——建筑竖向设计香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。
1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全局观尤为重要。
成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。
成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。
二.金地施工图阶段成本管理1、充分、广泛的市场成本水平调研充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。
施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析^p ，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析^p ，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。
2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。
在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。
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核心竞争力培育 品牌、营销、设计
强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力
实现战略、管理、 效率、成本管理、 效益的提升
集团聚焦关键管理职能和关键 业务节点的控制
子公司聚焦项目的研发和执行
所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模， 强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力， 减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业 务监控聚焦于核心管理问题和关键业务流程重大 的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上
母公司强化项目前期投资分析、 营销策划和规划设计的管理，优 化母公司人力资源
- 3-
金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题（续）
序号 主要问题
6 公司核心竞争力不明显， 产品竞争力较弱
7 人员流动率高，绩效管理 苍白无力
造成原因
解决方法
对工程前期调研、营销策划、规划 设计的重视程度不够
母子公司权责体系不清晰、绩效考 评和薪酬体系存在缺陷
和流程体系文件
较弱，出现制度无法执行
到位的状况
4 母公司无法实现对子公司 母子公司信息不共享，部分信息失 加强母子公司管控方案的实施，
的有效控制，企业经营安 真，缺乏有效的财务预算、成本控 实施母公司预算管理和监控职能
全无法有效保障
制、商务合约、营运监控体系
5 母公司规模过大
由于母公司事务性的工作量较大， 导致人员配置较多，母公司规模过 大。而目前公司项目较少，母公司 的人员配置与企业经营规模不匹配
在这种“聚焦能力，集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管 控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现见表“金地集 团母子公司管控体系的战略导向”。
- 4-
金地集团母子公司管控体系的战略导向
战略做法
战略思想
对母子公司管控的指引
聚焦区域化
实现有效的跨区域多项目管理 改变母公司直接参与项目开发环节
所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、 营销策划、工程质量、进度管理和成本控制等运 营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵 活和高效，保持和母公司的战略协同
通过不断调整整合，到2006年2月，金地集团建立了自有的组织结构：母公司的行政管理部、人力资源 部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行 政人事部和成本管理部。
- 2-
金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题
序号 主要问题
造成原因
解决方法
1 母子公司战略协同效率低 集团在各地的地产子公司缺乏统一、 明确金地集团5年战略规划，提
下
系统的指导性规划，无法形成有效 出全国化战略和管理提升计划，
的战略管理和地产开发工作的协同 实现母公司的资源配置职能
2 母子公司冲突，内部资源 缺乏先进的母子公司管控思路，采 优化母子管控模式，设计实施
调动混乱，整体效率低下， 用运营型管控模式，母公司管理集 《金地集团母子公司管控体系方
公司经营质量和效率无法 中度过高，放权不够，干涉过多， 案》，调整母子公司职能和权力有效Leabharlann 高不适合公司区域化开发格局
划分
3 管理模式中个性化管理倾 母子公司管控缺乏模式化和固化的 制定和完善金地集团的管理制度
向较强，系统化制度倾向 制度和流程
母公司建立企业文化和品牌管理 体系 母公司建立有效的绩效考核和有 竞争力的薪酬体系
针对上述问题，金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，以指导公司经营和管理。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应 该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分 市场做深做透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口管理部门是市场营销部、设计工程部。
母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务 管理部。
由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。
- 5-
金地集团管控模式
2008年4月
背景
金地集团初创于1988年，在形成房地产开发业务的核心竞争优势后，从一个区域性 的项目公司逐渐发展为一个业务遍及各大板块的跨区域集团公司。 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，集团原来的 管控模式集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目 开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在 2003-2004年房地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。 因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何 分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。 通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势， 创造客户价值，保证企业“做最有价值地产企业”愿景的实现，实现企业战略规划 中制定的5年战略发展目标。