达能中国之痛
2023年风云变幻达能中国乳业败局再思考
风云变幻达能中国乳业败局再思考消费者是健忘的，尤其是面对市场各类概念层出不穷，替代产品应接不暇的时候。
所以，当家乐福乳品柜台前美丽的促销小姐重复着去年光明乳业促销员说过的，“‘冠菌’（畅悠）是碧悠的升级版”，达能在中国乳业市场的尴尬境地已经表露无遗。
短短一年间，达能这款拳头产品在中国其次次被“全面升级”换代。
但主导这两次“升级”的却都不是达能自己，而是同一市场的竞争对手。
碧悠是达能在世界上的一个畅销酸奶品牌，也是其在中国推出的第一个子品牌。
但是，作为第一个进入中国乳业市场并专攻酸奶的企业，达能走得并不顺当。
在遇到光明乳业前，达能在中国市场一路磕磕绊绊。
1992年，达能遇到光明乳业并成立合资企业。
随后，达能在中国乳业市场业务渐渐走上正轨。
2000年在光明乳业改制之际，达能将其在中国的全部酸奶企业均卖给光明乳业，从今退出一线，成为“专职”股东。
光明乳业全权负责达能旗下全部酸奶产品的生产和销售。
当然，光明乳业也没有辜负达能的期望，在2022年至2022年间，达能授权光明乳业经营的达能品牌销售收入累计约18亿元。
作为股东，达能一方面坐收红利，另一方面省却生产经营操劳之忧。
较之经营乐百氏的水土不服，达能在乳业市场的决策貌似是一个聪慧之策。
但在现代市场竞争格局中，企业有进一步细化分工的趋势。
例如不少大牌跨国公司主攻品牌经营，而生产则由代工企业负责。
当然也出名牌企业，将销售托付给阅历老到的经销商。
而“超脱”如达能的却是少数。
这家自信有好技术、好品牌以及雄厚资本实力的法国企业同时放弃了生产和销售。
达能在肯定程度上扮演了资本投资者的身份，但事实上达能最终依仗的还是实业。
因此，表面幸福的资本联姻背后隐含了极大的隐忧。
达能不是缄默的股东，而光明乳业明显也拥有一个强势的管理团队。
据光明乳业原掌门人王佳芬新近撰写的回忆录透露，双方合作过程中始终摩擦不断。
最终，达能选择了“背弃”。
但是一无销售团队，二无加工工厂的达能照旧需要一个强有力的合作方，这时达能选择了蒙牛，并将碧悠转交给蒙牛打理。
聚焦达能在中国的悄然转身 管理资料
聚焦达能在中国的悄然转身管理资料达能是一家法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20多年，xx年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。
从xx年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，xx年，中国为达能奉献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至xx年将使中国市场到达全球业务10%”的目标。
在达能的中，xx年，这一比例将到达20%。
但与娃哈哈的争斗使得一切发生了天壤之别的巨大变化。
达能的基因达能的历史一开始就是从合作起步的。
40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔?卡拉索(Daniel Carasso)与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud(达能现任CEO弗兰克?里布的父亲)合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能(取自达尼尔?卡拉索的昵称)。
1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。
他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。
达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。
“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。
如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。
”秦鹏说。
尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的(光明的说法那么是此前达能酸奶一直在亏损)，它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。
1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人翻开了世界之窗。
达能急迫需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。
1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。
事实，这个曾在法国多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。
更重要的是，他遇到了适宜的时机。
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。
朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。
达能为何从有利走向溃败
达 能 真 正 开 始 进 入 品牌 独 立 运 行 阶
一
句 “ 承 认 也 不 否 认 ” ， 得 是 在 不 显
闪烁 其 词 。 态 度 不 明 朗 、 不 坦 诚 ，
给 公 众 留 下 许 多 猜 疑 的 空 间 ，使 事 件 变得 更 加 扑朔 迷 离 。
消 息 一 出 ， 历 时 ７ 月 之 久 的 个
场 的多 米诺 骨 牌效 应 才 刚 刚开 始 。
达 能 ，为何会 从 有利 走 向溃 败？
如 果 达 能 公 司在 第 一 次 的 发 布
会 上 就 把 事 情 的 来 龙 去 脉 、 前 因后 果 解 释 清 楚 ， 可 能 会 在 一 定 程 度 上 赢 得 公 众 的 理 解 和 信 任 ， 至 少 不 会
出 现 “ 行 低 价 并 购 ” 危 机 时缺 乏 强
紧 急应 对 预 案 。
求 极 易 引 起 人 们 的 反 硬 的 对 手 ， 等 于 过 早 地 关 闭 了继 续 协 商 解 决 的 大 门 。 尽 管 此 后 ，达 能 一 再 表 示 “ 有 放 弃和平 协商 解决 争端 的 没
者” 的 恶劣 形象 。
“ 娃 事 件 ” 基 本 敲 槌 定 音 ： 娃 哈 达
哈 品 牌 归 属 娃 哈 哈 集 团 ， 达 能 强 购
其 实 ， 达 能 想 要 赢 得 中 国 公 众
的 理 解 ， 可 以 尽 量 让 中 国 公 众 了 解
娃 哈 哈 的计 划 流产 。 “ 达娃 事 件 ”是２ ０ 年 度 中国最 ０７ 有 影 响 的 经 济 纠 纷 事 件 之 一 。 因其 关 联 的 重 要 利 益 相 关 者 众 多 、 涉 及 范 围广 、 纠 纷 复 杂 、 双 方 交 锋 激 烈 激 进 、 隐 私 频 频 披 露 、 过 程 富 有 戏 剧 性和 结果充 满 悬念 ，而成 为 中国
战略失调：达能中国失手病根
068 董事会 DIRECTORS&BOARDS 10/2010战略失调：达能中国失手病根文/徐晋如果一个公司能够以己所长，采用独特制胜的竞争方式在选定的市场专注经营，就能够取得持久的成功。
我们称之为“战略的和谐”，即公司的能力体系、竞争方式和所在的产品服务市场三者之间的和谐。
我们的分析证明，这种战略和谐性可以为企业带来持久的财务回报。
大部分企业是经不住“战略和谐”的考量的。
他们要么太过注重外部的市场增长，为在爆发式增长的市场取得一席之地而不惜一切代价，却忽视了在这些市场历练自身竞争的能力；要么没有做到与时俱进，在市场环境和竞争发生变化后，未能培育自己新的核心竞争能力体系，从而把取得的成功拱手相让。
达能可谓是中国商界的“媒体明星”，从与娃哈哈之争到最近出售汇源公司的所有股份，大部分评论围绕着达能在中国的“独资化”和业务调整做文章，笔者则想从其竞争方式和核心能力谈起，着重讨论以下两个问题：达能中国作为一个控股公司的竞争方式为何，此方式今天是否顺应市场发展和竞争需要？ 达能中国的核心竞争能力是什么，此能力是否顺应今天的市场发展和竞争需求？不靠谱的合资以资本和技术换市场的竞争方式不足以吸引本土企业加盟。
从“竞争方式”看， 达能中国的发展之路是采用股权投资的方式购买或合资食品饮料行业中的崛起者或佼佼者，从而在一个“蓬勃发展”的领域取得领先的市场地位，捕捉中国市场迅速发展带来的经济收益。
这个方式在20世纪90年代和2005年之前比较奏效。
达能通过合资和收购的方式，迅速在酸奶及奶类饮料和包装桶装水领域取得领先的地位。
同国资光明的合资是典型的用技术和设备换市场，而同民营的娃哈哈合资、对乐百氏的收购则更多的是用资金换市场。
但是随着中国市场的迅速发展，中方企业不再缺钱，十几年的迅速发展增强了中方的资金实力。
此外，中国资本市场的发展也为向光明这样的国资大企业提供了更多的融资渠道。
最近风起云涌的私募基金在中国的活跃，让中国本土领头企业不再对资金趋之若鹜。
战略失调：达能中国失手病根
年，达能公 司的前身仍然是一个以玻璃包装为主业 的制 造企业 ，在控制了依 云水后 ，于 １ ７ ９ ０年收购欧洲啤酒 和凯旋 啤酒 ，又在 １ ７ ９ ３年兼并热尔韦・ 达能 （ ｒａｓ Ｇｅｖ ｉ Ｄ ｎ ｎ ，１ ８ 年收购 了达 能在美 国的业务 ，１ ８ ａ ｏ ｅ） ９ １ ９ ６年 控制 了联合饼干。期 间逐步剥离玻璃业务 ，逐步转型成
Ｃｏ ｐ ｒ ｔｏ 公司 Ｉ ｒｏａ ｎ ｉ 镜鉴
０ ８董 会Ｄ Ｅ Ｔ Ｒ＆Ｏ ＲＳ ０ ０ ６ 事 Ｉ Ｃ Ｏ ＳＢ Ａ Ｄ ／ １ Ｒ １２ ０
企业，达能在企业运作的管理￣ －上所提供 的帮助或介 Ｌ， ｂ 入并不多。于是 ，达能 中国这 种以资本运作进入市场 ，
以合资方式同本地市场领 头企业合作捕捉市场机会 的合
首先 ，在收购 了国 内企 业后 ，达 能无法有 效地整 合。乐百氏堪称达能在收购后试 图更换创业团队而遭受 重大挫折的典型。 ０ ０ ２ ０ 年达能收购乐百 氏大部分股权后， 由于对日后发展战略与控股方达能产生严重分歧 ，２ ０ ０１
常小心 ，同蒙牛的合资不了了之似乎是一个佐证。但是 ， 为了扩大市场份额 ，达能在 关注的四大产 品领域再行全 资收购是完全有可能的，毕竟这是达能的成功之道。 达能售卖了汇源股份之后 ，也算在 中国梳理完了业 务布局；之后 ，达能应该针对中国市场 “ 历练内功 ”了。 它需要清晰定义 自己的能力体系 ，以此 为基础重新制定 其竞争方式 ，在 中国本土企业 日益发展壮大 ，外资公司 不断加大投入，而市场发展 日新月异 的环境下寻 求新的
年里 ，通过不断的收购和兼并 ，达能从一个年营业收入 １ 亿 法郎的玻璃制造公 司变成 一个年营业收入 ４ ７亿 １ ８
法郎的全球领先的食 品饮料公司，相比百年历史的瑞士
文化：达能在华并购的命门
文化：达能在华并购的命门达能典型地反映了跨国企业并购中文化融合的艰难。
回顾达能在华发展的路径就会发现，与中方合作企业，尤其是经营管理团队的文化融合一直是一个难题，随着时间的推演，问题集中暴露出来。
胡全奎涂方根陈琦友泰（北京）管理咨询有限公司提到跨国企业在华并购，达能无疑是个值得研究的案例。
这个以并购为主要手段迅速成长起来的国际巨头，在中国市场的一系列并购和融合活动，似乎并不顺利。
在与光明、乐百氏、娃哈哈等企业的“合作”过程中，问题总是不断地暴露出来。
达能究竟怎么了？达能怎么了？达能与光明：从未得手的爱恨之路原光明乳业掌门人王佳芬在其自传中，披露了先前光明与达能合作的部分情节。
她把达能中国总裁秦鹏比喻成一条富有野心、为达目的不择手段的“黏虫”，她提到与原达能亚太区总裁易生门交流观点后的感觉是：“如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗，大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。
”这般控诉式的直白表达，可见在先前双方合作过程中，光明经营管理团队对达能企业文化切身体会之深，强烈反感到忍无可忍。
在对光明乳业控制权的争夺上，双方团队几乎剑拔弩张，达能因最终不能实现其目的，与光明不欢而散。
达能与乐百氏：让人惋惜的并购乱象乐百氏自2000年被达能收购后，这个曾经拥有着乐百氏纯净水、AD钙奶等知名大品牌的领头企业便一蹶不振。
其根源同样在于并购后企业文化的融合问题。
并购伊始，在做好股权安排的基础上，精明的达能即以保障合资利益为由，将年度考核目标写进了合资公司成立的章程里。
结果是，以何伯权为核心的原班经营团队没有完成任务，一年后便“下课交权”、“集体退出”。
此后达能如愿接盘经营，但经营团队缺乏稳定性，尤其后续在以海外背景为主的高层管理人员到位后，西式风格的绩效管理对市场团队的负面影响日渐明显。
“他们在决策时更倾向于对结果的考核，面对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。
把达能赶出中国？
把达能赶出中国？！“我们不想被达能吃掉。
”源自人民网官方评论。
光明乳业董事长王佳芬讲。
“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。
”能够认为，与达能合资的15年，确实是王佳芬代表光明与达能争夺控股权的15年。
“达能是在瓜分我们的财宝。
不要希望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它作过承诺。
”来自娃哈哈的声音更加尖锐。
他们所描述的是一家来自法国的作风独特的跨国公司，差不多进入中国20年。
它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。
2006年，它的“家族成员”中又增添了蒙牛和汇源的名字。
它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它埋伏着，试探着，收获着。
20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不阻碍它成为在中国最赚钞票的跨国公司之一。
2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。
从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，差不多实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。
在达能的打算中，2010年，这一比例将达到20%。
新近加入“达能家族”的中国最大的果汁制造商汇源集团董事长朱新礼对此的推断是“它可能更快”。
娃哈哈某高管也曾经讲过“合资的时候我们不缺钞票，确实是想得到更多的技术支持，然而合作十余年来，我们发觉，想从达能得到核心技术是不可能的。
”我们看法国达能是家什么企业吧：总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
在法国、意大利及西班牙，达能集团差不多上最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包括有：世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商世界最大、欧洲最大的饼干生产商；世界第二、欧洲第二矿泉水生产商；欧洲最大的酱料及调味品生产商；欧洲第二的啤酒生产商；欧洲第二的面条生产商；欧洲第二的玻璃容器生产商；欧洲第三的方便食品生产商；法国最大的婴儿食品生产商。
达能：胜负师的“中国死局”
达能：胜负师的“中国死局”宁南;吴丽;邵芳【期刊名称】《商务周刊》【年(卷),期】2008(000)022【摘要】如果说"达娃之争"是一个"双输"故事,那么谁输得更多?答案肯定是达能:一个法国第一、欧洲第三、全球第六的食品帝国,其战略重地——年营销额占比和纯利占比超过10%第三大地区市场——中国大陆,因为一张十年前私下勾兑的"阴阳合同"争议而全盘受困,在2006年出现历史最好业绩后,亚洲市场销售额2007年暴跌了30.2%,水市场营收出现了历史性的2.8%负增长。
更要命的是,事件在达能一场接一场的官司中持续了18个月而且仍然在继续,由此带来的负面评价,已经将达能这个花费40年营造出的扮演阳光和美善的"仰望星空的男孩",一夕之间在中国市场变形为不择手段的"财富秃鹫"。
面对可能是达能有史以来最大的一场公关危机,达能董事长小里布和他的"爱将"范易谋依旧强硬地等待来自瑞典斯德哥尔摩国际仲裁院的"正义"判决,但为什么达能会在中国发生这样一场没有同情只有扑天"板砖"的事故?为什么一贯坚持社会责任、企业公民的达能会罔顾法律签下一张灰色的合资协议?【总页数】10页(P28-36,6)【作者】宁南;吴丽;邵芳【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F426.82【相关文献】1.胜负师的背影胜负师的眼泪 [J], 吴赤潮2.攻击手婚后第一冠韩国第七届倍达王战五番胜负第三局 [J], 王磊3.李昌镐师前扮孝曹薰铉当仁不让——第一届春兰杯决赛三番胜负第一局 [J], 俞斌4.奇迹胜负师 Gregg Popovich [J], 张丽娜5.使命必达中国总会计师协会发布《中国管理会计职业能力框架》团体标准 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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其实在过去的三年中，达能已经饱尝了和光明、蒙牛
国市场的不了解，让它的并购频亮红灯。 受挫 以后的达能本想借助 自己的技术优势，占领市
场 ，但是 因为缺乏渠道，主要销售渠道集 中在卖场，所
的合作失败 ，从最初的甜甜蜜蜜，到后来的不愿提 起，娃 哈哈事件可以说 ，成为了这个 以 “ ”和 “ 吞 吐”为主要竞
海工厂则正在改建 之中， 上海工厂则主要生产‘ 达能” 酸奶 。
不选 择合资和并购，以范易谋骄傲 的个 性，业 内认 为是他走 出的关键一步，达能在 酸奶领 域的独资，也 是 达 能发展历史上 的新尝试。如今，中国市场又把达 能推向
特征是 ，喜 欢搞 价格 战，这对 没有奶源地 的达能来说 ，
能也玩累了＇所 以，范易谋说 ： 我们未来不会选择合 资 “ 或收购， 我们正在上海筹建的工厂将于 ２ １年 年初建成。 ０１ ”
而这个工厂就是现在停产 的酸奶＿ 厂 ＝ 其实，这个上海 工厂是 当初 达能从 妙 士所购。２ ０ ０７ 年 年初，达 能收 购的妙士北京工厂 已经 开始生产 销售达 能旗下的 “ 碧悠”酸奶，并在上海和广州率先上市，而上
Hale Waihona Puke 合作伙伴一一娃哈哈集团 （ 能与娃哈哈联姻期间，达 能 达
１ 年间陆续投资不到 １ ３ ４亿元人 民币，分 回的现金红利超
过 ４ 元之巨） ０亿 。
作过程中，达能的技术 已经成为公开 的秘密，同等质量 的产品，如果没有特别优势，则很难和本土企业竞争。 原 因在于，本土企业 的渠道优势，往往 是外资企业
康
财 智 Ｆ Ｔ Ｎ ＆ Ｓ ＯＭ ＯＲ Ｕ Ｅ ＷＩ Ｄ
Ｊｎ ａｙ ２ １ ａ ｕ ｒ ０ ２
将资金集中，开始发力乳品和饮料市场 ，并且 加强了和娃
哈哈集团的诉讼较量 。遗憾 的是，达能想要并购娃哈 哈 大部分 资产 的愿 望落空。虽然最后 法院的判 决是达能胜 诉 ，但实 际上是输了ａ达能失去了在 中国饮料市场最佳 的
本土化不彻底
此次，对达能上海酸奶厂的关停，达能官方并未给出 具体的说 明。达能乳业新闻发言人仅声明 ： 达能鲜 乳制品
运输和储藏有很高要求 ，只剩一家工厂的达能 目 前依靠
昂贵的冷链从北京向上海 、广州跨 区域、长距离运输产
品，只能让它 的成本继续走高，在竞争 中更加被动。 虽然，达能的新 闻发言人强调，达能非常看重 中国 的市场，仍然是希望未来大力发展 ，新的策 略主要是集 中发展具有高附加值 品牌的碧悠产品，但—直劣势的竞 争，达能的中国梦想并不被看好。
本土化不彻底 ，不了解中国市场，被认 为是达能在 中国市场屡遭尴尬的关键所在。简单的复制粘贴，是达 能在中国道路波折的罪魁祸首。Ｏ
６ ９
对 中国消费者来说，价格为王，同等质量 的酸奶，无所
谓品牌 ，哪个优惠就会购买哪个，长期的弱势竞 争，达
能在酸奶领域的品牌效应越来越小，所以才会导致今天
的尴 尬 局 面 。
骄傲的资本，为什么在中国市场屡屡受挫？
如今，上海厂关停，达能仅依靠 北京一家酸奶厂供 应 整个 中国市场，达能的压力巨大。酸奶性质独特，对
争手段的企业在中国发展 的关键事件。分分合合，估计达
以失去了很大一部分受众 。加上技术泄露 ，产品没有 突
出优势， 用户黏性难以维持， 产品品牌影响力远远不足。 在此消彼长的竞争 中，欧睿 咨询数据显示，在中国 酸 奶市场份 额 占比上，“ 能”酸奶 品牌从 ２ ０ 达 ０ ８年 的 ｌ．％直线下滑到 ２ ０ １４ ０ ９年的 １ ２ １ 年还在继续下滑。 ％， ０ １ 之所 以会出现这样 的局面，除了技术优势不 明显之 外，业内认为，最关键的因素是达能没有自己的奶源地 ， 所 以它 的原始成本就 比本土企业高，而中国市场的一大
的短板，达能也不例外，之前达 能如此努力地想要并购 中国优势食品企 业，就是想 获得 品牌优 势和渠道优势。 但是并购的过程 中，达能忽略了中国的民族情结 ，对 中
达 能集团联席首席运营 官范易谋后来在接受 媒体采
访 时，“ 宗庆后”与 “ 娃哈哈” ，都成为他强调 要绝对过 滤
的“ 敏感词” 。可见，达 能和娃 哈哈分手 事件对达 能影响
无疑是一大挑战。 所 以我们看见，当伊利、三元大降价的时候 ，达 能 很少降价， 而且达能的酸奶售价本身也 比中国企业的高。
了一个尴 尬的境地 ，达能生产 的 “ 达能”酸奶品牌 ，因为
销售不佳，不得不关停上海工厂，北京的 “ 碧悠”酸奶品 牌则继续生产。 在 欧美、拉丁美洲等地区成功 的并购模 式在 中国遭 遇打击之后，独资在 中国也遇到瓶颈。达能在世界市场上
业务部 门将 采取 更为集 中的发展模 式，集中力量 投入在
部分重点城市发展 ，并致力于将 “ 碧悠”打造成具有高附 加值 的强势品牌。而关停原 因，主要是要对上海的工厂进 行重新评估 以及制定新的运营策略。 但是，销售业绩不佳，被认为才是关停主 因。从开始 生产到关停 ，这个不足 １０名工人的工厂仅用了数月时间， ０ 而之前改造厂房的时间都比这个长。
事 实上，达 能是 全球 最大 的鲜 乳制品企 业，２ １ ００ 年乳 品业务销售额 高达 ９ 亿 欧元， 占公司销售总额 的 ７ ６ ％，值得一提 的是，达能在酸甜度、稳定性、菌种等 ０
技术方面的优势明显。之所 以达能会在 酸奶市场败给中 国企业，业 内认为和他之前和中国乳企的合作有关。合