“日航破产”原因解读

摘要：2010年1月19日，日本航空连同另两家主要子公司依据《会社更生法》共同向东京地方法院提交了破产申请，3家公司负债总额超过2.3万亿日元(约合1800亿人民币)，资不抵债8000余亿日元(约合640亿人民币)，日航由此成为除金融公司外日本最大的企业破产案，也是日本首例事前调整型的破产。

针对该公司的情况进行了分析并给出了解决方案。

关键字：简介，原因，方案及解决途径一、日航简介日航的过去：世界第三、亚洲第一，全球五百强，“日本的骄傲”，“战后经济繁荣的象征”……日本航空成立于1951年，已经走过了59个年头。

日航集团的前身是成立于1951年8月1日的日本航空株式会社，1953年10月1日，日本航空株式会社成为日本国有企业。

上世纪70年，日本航空开始私有化，1987年11月18日，日本政府将其拥有的日航34%的股份全部出售，至此日本航空成为完全私有化的航空公司。

2002年10月，日航重组并购日本第三大航空公司——日本佳速航空（Japan Air System）。

2004年日航集团成立，其时为日本最大、全球第六大客运航空公司。

2004年4月1日，日航集团成立Japan Airlines Domestic，主要从事日本国内客运业务；成立Japan Airlines International，侧重国际客运及货运。

2006年，上述两家公司又合并为一家公司。

2008年4月1日，日航集团又吸收日本亚细亚航空（Japan Asia Airways，JAA）。

到2005年，日航集团拥有日本空中通勤（Japan Air Commuter，JAC）、日本航空快运（JAL EXpress，JEX）等7家附属航空公司、其他下属公司和关联公司等共计380多家。

由于下属公司如此之多，日航常被比喻为日本航空运输业的“大象”。

日航集团业务与产品包括：定期航班、不定期航班、飞机维修服务以及酒店、配餐、金融、文化出版、机场相关服务、豪华车队、信息、油料和休闲旅游等。

日航集团飞往全球35个国家的220个机场，包括日本的59个机场。

国际客运航线超过250条，国际货运航线28条，国内航线143条。

日航集团连同其7家附属的航空公司提供的国际、国内航班每天超过1200班次；2007年—2008年一年，日航集团及其附属公司运输的旅客超过5500万人次。

日本航空被日本人看作日本战后繁荣的象征，是日本的荣耀。

从1951年只有数架租赁飞机发展成拥有近280架飞机及近5万名员工的航空公司，在世界航空公司中享有盛誉。

二、日航濒临破产的原因导致日航濒临破产的原因是多方面的，既有国际油价、金融危机和突发性事故等外部因素作用，也有日本持续低迷的经济环境影响，更有其自身经营管理方面的问题。

2.1.外部环境2.1.1.经济环境自2000年以来，美国境内发生多起恐怖袭击，加上SARS和H1N1的影响，导致日航的国际航班客座率骤降。

日本经济持续20年低迷的大环境，国际油价和国际金融危机等外部影响使得高额的燃油附加费令观光客源大大减少，对“日航破产”产生了一定的加速作用。

国际金融风暴导致日航损失比其他公司更大。

因为日本国土面积小，因此国际航班多，日航以前每天有200多个国际航班，从2008年开始，国际旅客大量减少，国际航线亏损严重。

2.1.2.日本持续低迷的经济环境以及日本新干线的冲击1、日本持续低迷的经济环境造成了其本土航空市场需求的严重不足。

从上世纪90年代开始，日本经济趋于不景气，主要是由于80年代末的过度投资所造成的资产膨胀以及证券和房地产市场的“泡沫化”，最终在日元不断升值下，泡沫经济瓦解。

日本经济低迷造成了通货紧缩严重、失业人口大幅增加以及民间内需严重不足等问题。

航空业对经济变化具有高度敏感性，低迷的经济环境使日本国内航空市场需求萎缩严重。

在此环境下，日航的大部分国内航线长期处于亏损状态。

2、日本高速铁路对其国内航空运输造成“挤出效应”。

高速铁路的出现是民航业的“杀手”，在以“新干线”闻名的日本更是如此。

因为高速铁路突破了传统铁路的速度瓶颈，导致飞机与之在短途旅行市场上的竞争中完全丧失优势。

由于日本国土面积小，国内运输以短途为主，因此导致有新干线的路线不仅飞机票价最终均降至与高铁票价近似的范围内，而且因为安全性和便捷性等方面的劣势，机票往往必须比高速铁路票价便宜才能吸引到客源。

甚至可以这样说，日本的民用航空业只能做为高速铁路未达地区的“后备影子”而存在。

这就致使日航无法获取更多的国内航线市场，只能选择国际市场发展，整个企业的市场结构发生严重倾斜。

当世界经济一有风吹草动，日航就难以获得预期的收益。

日本有新干线的路线不仅飞机票价大幅下降，而且因为机场换乘不便等原因，机票即使与铁路票价相同也缺乏竞争力。

且从成本上讲，无论是人力还是维护，高铁都占有绝对优势。

2.2.自身经营问题2.2.1.运营成本高（一）、人工成本高日航濒临破产被提起最多的原因，是高成本的企业形态，而这其中首先就是人工成本高。

日航职员平均工资水平是SKY航空(日本一家航空公司)的一倍，而且日航职员住宿等各方面福利，也是其他公司无法相比的。

日航的劳动力成本是行业内最高的，这同它的“老牌”有关。

日航员工的月薪是其他普通企业同等学历同等年龄人的两倍甚至还多。

日航的退休金制度非常优厚，相比全日空平均每人9万日元(约合6800元人民币)的月支付额，日航的支付额高达25万日元，约为对方的3倍。

一个有50年历史的企业，退休人员数量庞大，2008财年，日航退休金在当年营业收入中所占比例约为3%，也是全日空的1倍。

日航之所以退休金额庞大，原因在于其存在强大的工会。

现在日航的工会数达到8个。

高额的工资、奖金、退休金，使日航不堪重负（二）、航线成本高日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70%的航线，却不足20条。

另外，日本有20多个机场只有日航一条航线。

日航此前几次改组，接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着高成本的航线运营。

（三）、飞机成本高日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。

另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。

（四）、集团内部交易成本高日航集团关联公司太多。

日航集团下属公司及关联公司有380多家，日航集团各公司之间的交易额占集团所有交易额的67%，各公司之间交易需要支付税费，导致成本过高，而且由于同质化经营严重，造成效益低。

2.2.2.公司治理结构不健全，自身体制僵化、经营管理不善、政府干涉过多日航曾是日本国有公司，民营化后也与政府保持着密切的关系。

公司经营并不完全关注市场，而是过多听多政府指令。

日航的管理层长期依赖政府买单，对自己的体制弊病视而不见。

98年金融危机、9.11事件、以及SARS期间，日航曾几度濒临破产边缘，但最终都靠着日本政府提供的公共资金渡过了难关。

而多年来日航实质性的体制改革和成本缩减一拖再拖。

作为回报，日航成为政府拉动就业的政策工具，不得不在日本各地盲目兴建的机场中增设和保留为数众多的亏损航线，目的是迎合“各方需求”，导致负担越来越重。

同时，日航本身成为部分政府官员退休的“好去处”，企业越来越官僚化，活力渐失，沉疴难医，且人事关系复杂。

其庞大的员工队伍与臃肿的组织结构，注定了其成本居高不下。

总之，作为与政府有着千丝万缕关系的日航，由于自身与政治之间长期存在着纠缠不清的关系，致使其运营与管理体制日益僵化，对政府的依赖性日益加强，导致企业失去活力与创新的动力，从而最终走向衰败。

在自民党长期执政时期，日航成为拉动就业的政策工具，增加大量没有赢利的航线，盲目扩大员工数量以增加就业，负担越来越重；同时，赤字航线交给日航，政府高官退休后还可以到日航谋职，形成机构臃肿，人事关系复杂，人浮于事；同时日航凭借惯性思维，认为出了问题，政府也不会坐视不管，形成了“坐等靠”的思想，不能按照市场化经营理念办事；在国际金融危机等一系列环境变化下，不能与时俱进进行决策，依然因循守旧。

2.2.3.空难的拖累日航历史上曾发生两次重大的空难事故，其中在1985年8月12日的波音747空难中，有520多人遇难。

这是历史上全球伤亡最惨重的单一航空器空难事故。

在之后的10多年中，乃至今天一直困扰着日航的发展。

空难后大量的经济赔偿、安全对其品牌的影响与冲击、安全管理与社会责任的承担等大量问题，严重影响和拖累了企业的发展。

三、对破产危机的解决方案及途经3.1.裁减员工，更换机型、总部搬迁以降低成本裁减工作岗位；淘汰一些大型喷气客机，积极引入新型的中小型飞机；并考虑将公司总部由东京市区移往羽田机场。

3.2.消减年金和养老金以降低成本将现职人员的企业年金削减50%，退休人员削减30%；削减近半的退休员工的养老金计划，根据公司现在状况，消减现在退休人员的养老金。

3.3.改善企业管理水平，严格控制成本国有企业的最大弊端在于缺乏产权责任意识和自主生存意识，没有人需要真正为企业的未来负责，企业管理者没有实质性的开源节流的驱动力。

由于航空运输市场对安全条件要求很高，因此政府在这一市场领域管制较多。

国有航空公司很愿意把主要精力放在寻求政策支持而非加强“内部治理”上。

这些痼疾造成了相当部分的航空公司管理混乱，成本居高不下。

因此，建立科学的管理流程，强化企业经营管理参与者的责任意识，以及严格控制成本应是国有航空公司最应重视的问题。

3.4.改收缩战线，回归主业削减亏本的航线，将低效的大型飞机换成中小型机。

取消不盈利的国内外航线；在年底撤销14条国际航线、17条国内航线。

此外，还可以卖掉酒店、旅游等主业之外的公司。

将现有的110家子公司减少至57家。

3.5.更换总裁根据相关安排，日航总裁西松遥将辞职，日航的管理将很快移交京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫。

稻盛和夫有丰富的企业管理经验，在一些关键性岗位上曾经起到力挽狂澜的作用，而且日本也是一个非常重视人脉的国家，这个老人在日本政界、金融界的人脉资源可以为日航再次崛起提供重要保障。

有着政府背景的企业再生支援机构(ETIC)和律师片山英二担任日航公司重整的管理人。

3.6.与国际航空公司建立联盟关系日航的危机和寻求战略合作者也引起了世界上各大航空公司和联盟的兴趣。

日航由此以求在全球范围内与某些航线联合运营，集中协调航班时刻，统一服务标准，由此降低运营成本，扩大市场份额与收入。

可以和有意向的航空集团联盟，这些集团有：一、天合联盟（Sky Team）的主要成员美国达美航空公司（Delta Air Lines Inc.）；二、与日航同属“寰宇一家（one world Alliance）”的美国航空公司（American Airlines，Inc.）和英国航空公司（British Airways PLC）。