沃尔玛市场竞争案例分析
市场竞争基本案例
市场竞争基本案例市场竞争基本案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。
这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。
2.统一购货方式。
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析一、沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性1 沃尔玛在成立之初提出“天天低价”的口号有助于打开市场，在零售行业，天天低价，永远低价无疑是一家企业的最好名片，也在于此沃尔玛迅速超过这自己的对手成为行业老大。
而且这一主题一直延续至今，从美国本土一直到其他所有有沃尔玛超市的国家和地区。
再没有比这样的主题更吸引人的广告了。
经过调查55%的家庭都认为沃尔玛的价格都比其他竞争者更低或更优。
这样的广告效应为沃尔玛的快速发展提供了足够的消费者基础。
2 沃尔玛提出“天天低价”的口号无疑是给管理层自己提出了很高的要求，既要盈利又要保证对外宣传的天天低价，没有好的流程管理是不行的。
沃尔玛的管理者们必须对自己高标准、严要求。
由此我们看到材料中的长篇大论均在描述沃尔玛如何来节约成本，降低开支以满足让利于消费者。
沃尔玛集中式管理，从营业场所的建造，内部的装修，产品的物流分销，零售端的销售都采用总部集中管理，用最先进的科学技术，从最开始的电脑联网到直接的卫星联系。
保证了沃尔玛在每一个环节都是最快效率，都是最少的成本。
它拥有别的连锁超市所无法企及的分销速度与内部科学的管理流程。
来自于“天天低价”这个金字招牌的内在压力是无穷大的。
3 沃尔玛注重维护自身与供货商之间的关系。
希望与供货商建立起长期合作关系，不断的推动供货商改变生产模式以达到沃尔玛对成本的极致要求，以求获得供货商的最低进价。
而不是一味的以大买家的姿态压低进价，这样商品的质量是得不到保证的。
这样在“天天低价”战略的带动下，沃尔玛身边多了很多与沃尔玛共成长的大型企业，以这样双赢的模式为沃尔玛的进货渠道带来保障。
二、竞争战略的风险1 沃尔玛集中式的管理体制使员工只能按照已经制定好的流程来做一颗“螺丝钉”，做好本职工作就可以了。
员工中创造的热情会逐渐消失。
或者一些有想法的员工在得不到实现时会选择离开。
大家一味的去关注低价战略，难免会忽视其他的问题。
这样一个世界排名第一的企业没有大量的后备人才是很可怕的。
市场营销案例分析之沃尔玛
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
沃尔玛 swot案例 分析
SWOT分析法案例分析1.下面是SWOT分析法的案例简述：案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
Strengths.•Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value formoney, convenience and a wide range of products all in one store.•Wal-Mart has grown substantially over recent years, and hasexperienced global expansion (for example its purchase of the UnitedKingdom based retailer ASDA).•The company has a core competence involving its use of informationtechnology to support its international logistics system. For example, itcan see how individual products are performing country-wide,store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficientprocurement.• A focused strategy is in place for human resource management anddevelopment. People are key to Wal-Mart's business and it investstime and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses.•Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to thehuge span of control.•Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing,food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its morefocused competitors.•The company is global, but has has a presence in relatively fewcountries Worldwide.Opportunities.•To take over, merge with, or form strategic alliances with other globalretailers, focusing on specific markets such as Europe or the GreaterChina Region.•The stores are currently only trade in a relatively small number ofcountries. Therefore there are tremendous opportunities for futurebusiness in expanding consumer markets, such as China and India.•New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploitmarket development. They diversified from large super centres, tolocal and mall-based sites.•Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy oflarge, super centres.Threats.•Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.•Being a global retailer means that you are exposed to politicalproblems in the countries that you operate in.•The cost of producing many consumer products tends to have fallenbecause of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallendue to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead toprice competition, resulting in price deflation in some ranges. Intenseprice competition is a threat.'Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart FactsDisclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only2.案例2：星巴克SWOT分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
市场需求沃尔玛的大数据分析案例
市场需求沃尔玛的大数据分析案例市场需求：沃尔玛的大数据分析案例随着时代的变迁和科技的发展，大数据分析在商业领域扮演着越来越重要的角色。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛成功地利用大数据分析来满足市场需求。
本文将以沃尔玛为例，探讨其如何凭借大数据分析来满足市场需求，并提供具体案例分析。
一、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州，是全球最大的零售企业之一。
沃尔玛以低价和高品质的商品闻名于世，其连锁店遍布世界各地。
然而，仅靠低价和高品质已不再足以满足不断变化和增长的市场需求。
在如今竞争激烈且多元化的市场环境下，沃尔玛意识到大数据分析的重要性，并将其纳入日常经营的决策过程中。
二、大数据分析在满足市场需求中的作用大数据分析是指通过对大量数据进行收集、处理和分析，来揭示潜在的市场趋势、消费者偏好和需求等信息。
对于沃尔玛这样覆盖广泛且拥有众多顾客的零售企业来说，大数据分析无疑是一把利器，可以帮助他们更好地理解市场需求并作出相应的决策。
1. 消费者行为分析通过大数据分析，沃尔玛可以跟踪消费者的购买行为并提取有价值的信息。
他们可以分析消费者购买的产品种类、品牌偏好、购买频率等等，从而了解消费者的需求倾向和购物习惯。
例如，他们可以通过分析购物篮数据得出某种商品的组合销售趋势，再根据这些趋势进行调整和促销，以满足顾客的需求。
2. 库存管理优化大数据分析还可以帮助沃尔玛优化库存管理，确保能够及时满足市场需求。
通过对历史销售数据、季节性需求和促销活动等因素的分析，沃尔玛可以预测商品需求并及时调整库存水平。
这样可以避免因过量或过少的库存而导致的资源浪费或销售缺货情况的发生，从而提高满足市场需求的能力。
三、沃尔玛大数据分析案例分析以下是一个关于沃尔玛如何利用大数据分析来满足市场需求的案例分析。
案例：优化产品定位沃尔玛在某地区开办了一家新的超市，不确定该地区的消费者喜好和购买习惯。
为了更好地满足市场需求，他们决定运用大数据分析来了解消费者行为。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
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沃尔玛竞争案例分析报告报告单位。
.. 市场营销１１6２报告人员谭ｘxx完成时间20１8年１２月18日目录一、ﻩ竞争环境ﻩ４二、天天低价得战略主题............................................................. ５三、广告 ........................................................................................ ５四、ﻩ分销6ﻩ五、ﻩ最新技术得使用7ﻩ六、建筑政策8ﻩ七、ﻩ与供应商得关系 (9)ﻬ引言沃尔玛得战略标志就是：天天低价,商品得协作范围宽广，较大比例得名牌商品，使顾客感到友善而温馨得商业环境，较低得营业成本，对新得地理含义上得市场进行训练有素得扩张，创新性得市场营销，以及优良得售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店得外面都用大字母传递着这样得信息：“永远得低价,永远！”沃尔玛还向它得顾客灌输这样一种观念:“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价得形象。
沃尔玛主要得商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品,用于草坪与花园得器具，健身与健美器材与设备,家庭时尚用品，油漆、涂料,床上用品与浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具与游戏软件，以及杂货类商品(主要就是一次性消耗得物品,诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。
到1９94年,沃尔玛商店得规模从40000平方英尺到1８0０00平方英尺不等，平均得规模为84000平方英尺.各个商店得结构就是大体一致得,商店里得光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而且商店里得通道宽阔，并有吸引人得最流行得商品陈列.商店得员工友善并且乐于助人，她们得目标就就是要使每一个逛商店得顾客都感到愉悦而且满意.在１9９３年，沃尔玛宣布了更换1０0个它得标准快餐店得计划，代替它们得就是麦当劳得特许经营分店。
节约成本得意识贯穿于沃尔玛经营得方方面面-—从商店得建设，到供应商给沃尔玛提供低价得仓储商品,再经由高速得分销系统给各个商店配送商品,从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约得成本又以更低得零售价格得形式传递给了商店得顾客。
一、竞争环境折扣零售业就是一个竞争激烈得行业。
沃尔玛得两个最近得竞争者就是凯马特与西尔斯,三家公司都有着相似得战略，并有相似得成长过程,但就是在整个２０世纪80年代,沃尔玛得增长速度远比凯马特与西尔斯要快。
在19８9年，西尔斯由于增长太慢而落后了,沃尔玛升到了行业老大得地位.沃尔玛由此开始推行天天低价得战略,并且将各种名牌商品贯以其自身得商标推向市场。
此后，几乎所有得折扣商都采用了某种形式得天天低价得战略。
折扣零售商竞争得中心主要围绕定价、商店位置、商店布局得变换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前1０家最大得折扣零售商中，沃尔玛就是惟一得一家将其大部分商店设立于乡村市场得。
将沃尔玛与凯马特与塔吉特做比较得家庭调查表明,沃尔玛具有很强得竞争优势。
《折扣商店新闻》得资料揭示:在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商与员工结成稳固得工作关系，对商店陈列与市场营销得任何一个最细小得细节都给以关注，充分利用每一个节约成本得机会，并且造就一种追求高业绩得精神。
对于大公司得成长与成功来讲，经常有这样一些阻碍因素:过多得管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。
而这些因素，在沃尔玛得商店中就是找不到得.二、天天低价得战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但就是在“执行”这个要领上，它比任何一家别得折扣商都要做得更好.在市场中，沃尔玛有这样得声誉：它每天均就是最低价格得日用品零售商。
在沃尔玛开设有商店得区域，对顾客得调查表明，55％得家庭认为沃尔玛得价格比其竞争者更低或更优;而在沃尔玛没有开设商店得区域，也有33％得家庭持同样得观点.沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它得低价战略，如在商店得前面，在广告中,在商店内得各种标志上，以及在包装袋得广告语中,随处可见“我们得售价更低”!三、广告沃尔玛比它得竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装得产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费得媒体报道.公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金得活动。
四、分销这些年来，沃尔玛得管理层已经把公司得中心分系统变成了一个有竞争力得武器。
大卫·格拉斯说:“我们得分销设备就是我们成功得关键之一。
如果我们比竞争对手做得更好一点得话，那就就是我们得分销设备。
”由于它在乡村得商店布局,沃尔玛在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手得前面。
因为其她得折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内得商店。
沃尔玛发现,它在２0世纪70年代得快速成长充分利用了供应商得能力——使用独立得货运公司给沃尔玛不断增加得乡村商店进行频繁而及时得货物运送。
在１980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己得运输车队从这些中心给各家商店分送货物。
当新得、边远得商店从现有分销中心不能得到可靠而经济得服务时，沃尔玛就设立新得分销中心。
在１994年,公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺得面积。
这些分销中心总共雇佣了１６0０员工，她们每年要以准确率达９9％得装运顺序，处理８5０000卡车得商品.沃尔玛得分销中心采用了大量得自动化系统。
最初得运输装置系统采用单体运送得方式，这样就有一个顺序选择得问题。
纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。
激光扫描机识别商品得条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒.然后，纸板盒被分送到不同得运输出口。
１98８年得研究数据表明:沃尔玛对西尔斯与凯马特得分销成本优势就是很明显得.沃尔玛具有向它几乎所有得商店当天分销得能力,而凯马特要每4-5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、最新技术得使用沃尔玛积极地应用最新得技术成果，以提高生产率与降低成本。
公司得技术目标就就是要向员工提供这样得工具：通过对这些工具得应用，可以使她们更有效地做好工作，更好地作出决策.技术得使用并不仅仅就是代替现有员工得一个手段。
沃尔玛应用技术得方法就就是积极地尝试、试验,开始使用最新得设备、零售技巧与计算机软件。
而这些技术即使不就是优先于所有得其她折扣零售商，也要优于它们中得绝大多数。
在19８9年，沃尔玛与大约17０0个供应商建立起了直接得卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品得近8０%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子订货单，并迅速地进行数据交换。
沃尔玛也利用了卫星系统得能力,即通过开发一套信用卡得授权程序,平均５秒钟就可以完成一宗授权得买卖,从而相对于原来得手工处理系统来说,顾客使用信用卡结账得服务速度可以提高2５％。
公司有标准得数据处理系统与信息系统.沃尔玛不仅开发了计算机系统以对公司经营得每一个方面为公司得管理层提供详细得数据，而且在世界上同类规模得公司中，沃尔玛被认为就是成本最低、数据处理效率最高得公司之一。
沃尔玛在其遍布各个地域得众多商店中，对于最新零售技术得快速采纳,又使它拥有了相对于大多数其她折扣商得技术优势.六、建筑政策沃尔玛得管理层努力地工作着，在她们得新商店,商店改造以及商店得附属装置得资本支出上尽量节约.对于商店得陈列、附属装置得设计，以及有效展示所需得窗户这样一些问题,公司诚恳地向供应商们征求意见与建议.沃尔玛得商店设计为:有着开放式窗口得管理人员办公室--装修起来比较经济,有着大面积展示空间得特点——重新整理与翻新均比较容易。
沃尔玛所雇佣得建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一致得新商店。
此外，商店得设计还要达到建筑周期短，建筑费用低，而且维修与改造得成本也应较低.所有得商店在7年之内至少进行一次翻新与重新装修。
由于新得道路、高等级公路与新商业中心得设立，如果某一家商店已跟不上时代了,那么旧得商店就要被放弃，并在合适得位置开设一家新得商店。
比如在1994年,沃尔玛以一年100家得速度扩张或迁建它得商店。
为了在设施上保持低成本得主题,沃尔玛得分销中心与公司得办公场所花费得建筑费用均较少，且装修简单。
高层经理们得办公室均十分质朴且毫不做作。
在沃尔玛所有商店中得照明、供热与空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得得总部相连,这样就使得节约成本得能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店得管理者可以腾出时间来,从容地控制公共开支。
沃尔玛商品得大量生产与室内得批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天得时间内就可以推出一次新得展示概念。
七、与供应商得关系由于有着巨大得购买力作支持，通常人们认为沃尔玛有着强有力得与供应商讨价还价得能力。
公司得采购部门严格而功利,采购代理商们也尽其所能去获得最低得价格，并且她们从不接受供应商得宴请.一家主要供应商得市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“她们就是一群对工作极为关心得人,她们对其购买力得有效利用要强于美国国内得任何其她人。
所有得祈祷仪式都就是口头得方式。
她们最优先考虑得事情就是，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。
这就就是沃尔玛。
她们说话很温与,但就是她们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲得一种淡水鱼，会攻击并吞食活得动物)得心，当您去她们那里得时候,如果您不作一个通盘考虑,您就会把自己当成一个笨蛋被涮一通.”沃尔玛寻找着这样得供应商：在她们所生产得产品领域居主导地位得供应商（这样她们可以提供高品牌认知度得产品）;能与沃尔玛一块成长得,有着丰富得产品系列得供应商(她们提供得产品可以使得沃尔玛得顾客既有丰富得选择性,又可以使她们准备选择得产品有着某种程度得有限得排她性。
);有长期得研究开发计划，从而使得沃尔玛得零售货架上总就是能够摆上新得与更好得产品得供应商;还有那些对她们所供应得产品有能力提高生产与分销效率得供应商。
正如一家供应商所评论得:“沃尔玛总就是希望分销商跟上她们得步伐.”几家供应商将沃尔玛与她们所做交易得方式描述为：她们不断地向我们提出挑战。
我们能做到这点吗?如果我们尝试着那样去做结果会怎样？她们不断地寻找着对自身加以改进得方法。
她们把困难瞧成就是机会,而不就是各种抱怨.她们开会时十分投入……所有得问题都摆在桌面上。
无论您得产品多么好,如果她们没有告诉您它们在货架上得表现,则她们在沃尔玛得商店中表现并不怎么样。
她们正在寻找着精力充沛得、富有创造力得包装人员，这些人员将承担起销售人员得责任。
她们了解她们得商店、她们得产品以及她们得市场。
并且她们有出奇得能力,能够预测她们得顾客需要什么。
她们关于产品得建议对我们很有价值。