第十一章 组织发展与人力资源干预

三、在选择培训项目外包机构时应考察的关键点 在选择培训项目外包机构之前需要考虑的因素
专业知识 时机 组织内部是否缺乏设计、实施人力资源开发项目的技术、知识和能力 现在是否是聘请外界专业机构的最适当时机
受训者人数
在通常情况下，受训者人数越多，组织自行设计培训项目的可能性越大。因此， 如果需要接受培训的只有较少的人数时，人力资源开发部门可以将他们外派出 去参加培训。
课程内容
成

成本：价格要与培训与开发项目的内容和质量相符合。 资质证明：包括认证资格、学历和其他能证明培训供应商专业能力的资料。 行业背景：在相关领域从事培训服务的时间及其经验。 经验：培训供应商以前有哪些客户，与这些客户的合作是否成功，能够提供 哪些证明材料。 经营理念：培训供应商的经营理念是否与本组织相符。 实施培训的方法：培训供应商采用哪些培训方法和技术。 培训内容：培训与开发项目的主题及内容如何。 课程产品：包括培训项目的外在观感、示范，或是否提供演示项目。 培训成果：预期的培训成果如何。 支持服务：尤其是在项目实施和售后服务方面的支持力量如何。 对项目计划书的要求：外部培训机构提供的服务项目是否与组织希望对方在 项目计划书中体现的内容一致。
在特定问题上提供特定的技术知 识 提供有关组织开发或不同的干预 策略的信息 在问题分析，确定解决方案和行 动步骤上提供帮助 充当研究或资料搜集者的角色 通过对信息做出反应来帮助组织 成员理解形势
技术专家
培训者或 辅导者 解决问题的 合作者 研究者角色 反馈和解答 者
第二节 人力资源培训与开发的外 包技术
如果课程内容涉及企业核心机密或专有技术的话，那么人力资源开发部门应使 用企业内部人员作为培训教师，开展企业内部培训。 人力资源开发部门通常会考虑成本问题，并且会将成本与其他问题结合起来考 虑。 人力资源开发部门的规模在很大程度上反映了组织自身具备的设计、实施技能 培训的能力。 一些其他的外在因素使借助于外界机构进行技能培训更加有效。
二、组织变革过程理论
1.科特· 列维的变革过程理论


科特· 列维首次将组织变革过程划分为三个阶段：解冻阶段、运行 阶段和冻结阶段
科特· 列维认为组织变革主要来自于两种力量：一种是内部驱动； 另外一种是源自环境的力量
2.埃德加· 施恩的组织变革理论
阶段1 解冻阶段——通过以下措施使组织成员渴望和接受变革： 1.造成员工的内疚感或者心理焦虑 2.造成不确定性或者不完全的确定性 3.提供心理安全感 阶段2 运行阶段——通过以下措施帮助组织成员以一种新的视角来 看待、判断、感受和做出反应： 1.对新的角色、行为模式加以认同 2.洞察和分析环境，获取相关的信息 阶段3 再次冻结阶段——帮助个体成员整合对下列事项的新观点： 能够将新的行为以及工作习惯融入到其思维和行为方式之中
一、什么是人力资源培训外包？ 所谓人力资源培训与开发外包，是指组织将本 来由内部人力资源开发部门行使的部分或者全 部人力资源培训与开发职能，以委托和代理的 形式交给组织外部的专业机构来完成的一种模 式，从而使人力资源开发部门的职能和人员能 够得以精简。
二、影响项目外包与自行设计决策的主要因素
为了了解你的培训活动是否符合你公司的短期和长期目标，你必须定 期审查培训计划，思考以下问题： 你是否增加了所有员工的培训机会？ 现在是否在实施以往需要而得不到的新培训服务和计划？ 通过这个新的培训项目你是否提高了员工的满意度、管理人员的 满意度以及顾客的满意度？ 在设计和实施培训计划的过程中你是否得到了时间和和成本方面 的节省？ 员工调查和课程评价是否表明员工对现在所提供的培训计划感到 满意？ 你是否已经能将培训与企业目标、发展战略以及战略领导力整合 为一体？
在组织发展的概念中，包括三重含义：

组织发展可以增强组织运行的有效性 组织发展可以提高组织成员的工作满意度 组织发展是通过有计划的干预来增强组织的有效性和员工 满意度的
要全面理解组织发展的内涵，还必须关注以下几 个方面的问题：



组织发展的内容在不断地丰富和扩大 组织发展是内因和外因共同作用的结果 组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动
变革代理人所扮演的角色
角色 拥护者 定义 何时扮演该角色 当组织成员不能肯定使用哪种 方法，需要很多指导时 当组织成员在某一特定问题上 寻求指导时 当组织成员在组织开发的某些 方面需要培训时 当组织成员在决策制定上需要 帮助时 当组织成员有特殊的要求时 当组织成员对资料不是很理解， 并寻求解释时
高度指导性的角色，变革代理人 试图去影响组织成员使用某一种 方法
3.丹特和顾特伯格的变革过程理论

人们可能会对职务、地位、报酬或者舒适感的 丧失会产生抗拒心理，但是，这并不意味着对 变革的抗拒，员工可能会抗拒那些未知的或被 强行去完成的任务，或者那些从员工的角度来 看不是很适合的管理层的决策。
三、人力资源开发专家在组织发 展策划中的角色



人力资源开发人员在组织的战略变革过程中不仅可以对培训和开 发提供建议，而且可以帮助战略计划者关注不同的变革方案，以 及这些方案对员工可能造成的潜在影响，这种角色在所有的组织 发展策划中都是极为关键的。 企业兼并、收购和裁员必然会对员工产生巨大的影响，因此人力 资源开发人员必须致力于在变革的不同阶段帮助组织处理上述问 题。一般来说，管理层必须注意与员工就裁员的原因以及为什么 要这样做进行沟通，而人力资源开发人员可以协助管理层对员工 的发展变革意识进行培养。 绝大多数有计划的组织变革最终目的是导致个人行为的改变，因 此，人力资源开发的需求必须配合组织发展的每一个阶段的需求， 有计划地对人员进行培训与开发，这样才能保证组织发展的顺利 有效地进行。
第一节 组织发展与人力资源干预
一、什么是组织发展 组织发展是指组织为适应内外环境的变化，通过有计划地改造组织流程， 改善和调整组织整体结构和人员状况，从而增强组织的有效性及其 成员工作满意度的过程。 人力资源干预指的是“由组织所设计的一系列系统性和规划性的活动，目 的是让组织中的某些目标团队或者个人投身于与组织绩效改进存在直接或 者间接关系的任务之中。”因此，有计划的干预，或者干预策略，就成为 组织发展和实现变革的主要途径。