第10讲_企业文化类型的区分
企业文化类型的区分
企业文化类型主要分为权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型。
权力导向型的特点是掌权人试图对下属保持绝对控制；企业的决策可以很快的做出；企业的变革主要由企业中心权力来决定；这类文化是小业主企业的典型模式；这类企业经营被看成是专横和滥用权力。通常存在于家族式企业和刚开创企业。
比如说：张某创办纺织厂，近年来，由于纺织行业竞争激烈，纺织厂的利润比较低，张某作为纺织厂的掌权人，决定降低员工福利，削减部分员工，该举措遭到了绝大多数员工的反对，但张某对此并未理会。
角色导向型的特点是尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任；一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要；企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权力和特权是限定的，大家必须遵守。通常存在于国有企业和公务员机构。
比如说：甲企业为国有工程设备公司，企业有着严格的规章制度，公司员工按照入职年限晋升；为了维持公司业务的稳定，公司也会承接一些低收益或者无收益的项目。
任务导向型的特点是管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据他们对企业目标作出的贡献；采用的组织结构往往是矩阵式的，无连续性是这类企业的一个特征，实现目标是任务导向型企业的主导思想；企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力；具有很强的适应性，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功，这种文化也会给企业带来很高的成本。通常存在于新兴产业中的企业，特别是高科技企业。
比如说：某科技开发公司采用矩阵式的组织结构，该公司领导非常重视企业能否不断地研发出新技术，该公司对不同的职能和活动的评估完全是依据他们对企业目标所作出的贡献。
人员导向型的特点是企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工；为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的，员工通过示范和助人精神来相互影响，而不是采用正式的职权；决策中的意见一致是企业所需要的，角色分配的依据是个人的爱好及学习和成长的需要；这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为他们往往有超越员工集体目标的企业目标，通常存在于俱乐部、协会、专业团体、小型咨询公司等。
比如说：贾某组织了一个登山协会，经常组织会员们去登山，并分享一些登山知识以及登山的体会心得。
完整的公司企业文化实施计划方案
XX有限公司 企业文化建设实施方案
目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)
前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！
企业文化的类型
企业文化的类型 在一个特定的组织中，决定企业文化的各种因素所发挥作用的程度不同。一般地，各种因素作用的结果将形成下面四大类企业文化中的某一种。 “权利”文化Power”culture “角色”文化“Role”culture “任务”文化“Task”culture “自主”文化“Independency”culture 没有哪一种企业文化应该被认为是最好的。每一种文化都有其适合的不同环境。 企业文化可能是以一种混合的形式出现。以一种独立的形式存在也是非常合理的。例如，一个组织的研究与开发部门（R&D）需要宽松和富余创造性的文化氛围，而从事日常会计工作的部门则可能需要完全不同的文化。 由于这一原因，一些大的组织常常将它们的研发部门安置在独立的办公楼内，或者甚至将它们另建别处，以保护这种特殊的文化不受干扰。这样做将减少研发部门受到企业主流文化影响而使创新能力受到窒息的风险，特别是在主流文化的影响相当大的时候。 然而，这样做也存在着其他危险，那就是研发部门与组织距离过远以至于失去联系。要达到适当的平衡可能非常困难。 下面将分别就四种类型的企业文化给予介绍。 权利文化Powerculture 这种类型的企业文化是由一个决定着组织发展方向和制定所有重要决策具有“全部权力”的领导来塑造的。这个领导既发放薪酬也给予处罚。这种薪酬可能既包括更高的工资与更好的工作条件，也包括获得更多资源的权利。处罚可能包括对于工资、工作条件和资源使用的限制，直到最终解雇。 许多由个人创办与控制的组织都具有权利型的企业文化。随着组织的发展，这个领导通常选择具有相似工作方式的人承担关键的职责，这样的人在继续开展组织的工作时，将能够得到领导的信任，就好象领导自己在工作一样。
完整的企业文化实施方案
完整的公司企业文化实施方案 目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)
前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统 一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx 文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！ 一、理念篇 21世纪企业之间的竞争，实际上也是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。xx空调公司创立三年多以来，积淀了一定的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，要对原有文化进行整合和创新，营造培育先进的企业文化，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、职工有士气”的发展环境和精神面貌。 （一）基本建设思路：大家的文化大家建 文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。xx文化是xx全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也是xx文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的浓厚氛围。 在文化建设过程中，应站在全局的高度，保持xx文化的包容性和开放性，坚持自上而下、自下而上双向进行，既对亚文化的建设提供指导，又要吸收亚文化中的优秀元素。 （二）指导思想：把“科学发展观”和“公司发展战略”作为两大指导思想
(完整版)四种类型的企业文化
四种类型的企业文化 关于企业文化，人们已有很多论述，也做了相应的分类。其中一种分法是： 1、等级型企业文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关 心企业长远的制定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度 和规范。这类企业著名的有麦当劳、Ford 汽车等。 2、市场型企业文化：所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化，例如供应商、顾客、合作人、授权人、政策制定者、商业联合会等。在该文化环伺下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境， 认为市场中充满敌意，顾客百般挑剔。企业要在市场中生存，只有依靠不断提 升自己的竞争优势。因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进 攻的战略姿态。GE 、菲利浦、海尔企业文化等企业即属于这类文化。 3、宗族型企业文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够 通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。日本很多企业属于这一 类型，它们认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的 主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一 般而言，这类企业员工的忠诚度较高。 4、创新型企业文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为，创新与尝试 引领成功。为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在这类企业中，项目团队是主要的工作方式，组织结构时刻随着项目的变化而改变。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。
经典的企业文化分类(类型)培训讲学
经典的企业文化分类 (类型)
精品文档 经典的企业文化分类(类型) 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
公司企业文化建设工作实施与方案
企业文化宣导建设实施方案 为适应新形势、新要求，大力推进企业文化建设，充分发挥企业文化在提高企业管理水平、增强核心竞争能力、促进企业发展中的积极作用，特制定本实施方案。 一、指导思想 坚持以党政领导的重要思想为指导，全面贯彻以人为本的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，吸收借鉴现代企业管理的优秀成果，努力培育具有固勤特色、符合时代需要、符合现代企业制度需要的企业文化，为企业的持续快速协调健康发展提供有力的文化支撑。 二、基本原则 第一、讲求实效、促进发展的原则。企业文化建设要从公司的实际出发，符合企业定位，借助必要的载体和抓手，把文化理念融入到具体的规章制度中，渗透到相关管理环节，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。 第二、循序渐进、系统运作的原则。企业文化建设是一项战略性、长期性工作，要从公司长远发展的高度进行统筹规划，明确总体目标和阶段性目标，按步骤、分阶段、有重点地不断推进，并在发展实践中不断赋予企业文化新的内涵。 第三、以人为本、全员参与的原则。把开发人力资源、建设高素
质的职工队伍、激活员工潜能、激励和凝聚员工为共同目标奋斗，作为企业文化建设的中心任务，激发员工的积极性、创造性和团队精神，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业文化建设过程中，要集思广益，群策群力，全员共建，使员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。 第四、突出特色、协调一致的原则。牢牢把握公司历史、现状、未来的实际情况，总结公司的优良传统和经营风格，挖掘提炼和整理出具有鲜明特色的文化内涵，形成既有时代特征又独具魅力的企业文化。同时，正确处理企业与社会经济发展文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化，把共性与个性有机融合起来，保持与社会文化的统一性，增强企业的凝聚力、向心力，树立企业的整体形象。 三、总体目标 紧紧围绕公司持续快速协调健康发展的思路，按照有计划、有步骤、由浅入深、由表及里的建设程序，建立起一套基础化、程序化、科学化的企业文化建设系统。从观念、制度、物质三个层面整体推进，系统运作，构建一个切合实际的、科学合理的、便于操作的企业文化建设规划体系，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一，进一步提升核心竞争力，为企业发展提供精神动力。 四、工作重点 建设具有固勤特色的企业文化是一项系统工程和长期任务，要从
企业文化和领导者风格的关系
企业文化和领导者风格的关系 编者按：最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑 提升企业文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。 其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、 从意识形态到管理形态的巨大改变，是一次变革，因此必须顾虑周全，谨慎筹划，小心从事。 企业选择的文化类型无论是有意识还是无意识均取决于领导风格、行业态势、企业发 展阶段、外部环境等多个方面的因素，其中，领导风格是最重要的一个因素。 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞Paul Hersey和管理学家布兰查德Kenneth Blanchard在20世纪60年代提出了情境领导理论Situational Leadership。该理论按照 重关系和重工作把领导风格分为推销式高关系高工作、告知式低关系高工作、参与式高关 系低工作和授权式低关系低工作，认为领导者的行为要与被领导者的准备度按照能力和意 愿分为四级相适应才能取得有效的领导效果。 其实，在具体实践中，要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的，原因在于领 导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关，在一个时间段内是相对 比较固定的。实际情况是，被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格， 而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的，往往就被淘汰了，这个管 理思路的探讨，又进入了组织文化的范畴。 四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙，既相互存在联系，又有 细节方面的不同。 首先，四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的如上图。一个推销式的领导 者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展，从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来，一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。 因此，组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。 其次，领导风格和文化类型的对应并不严格，比如，通用电气从长期来看应该是个情 感型文化为主的，可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领 导风格在企业内比比皆是，但松散型文化类型却很少有，说明授权式领导风格对形成企业 文化类型起到很小的作用。其实，情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式 领导存在，不过共生型文化组织中要少得多。 最后，企业文化与领导风格一样，一旦成型，则较难改变。一个企业在考虑提升企业 文化的时候，首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能
经典的企业文化分类(类型).
经典的企业文化分类(类型 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong cultures）、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。
企业文化宣传及实施方案(超全面!)
企业文化建设及实施方案 企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境，为公司实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，特制定本实施方案。 一、总体思路 为提升公司管理水平和员工队伍素质，完成公司的战略发展规划目标，探索出一条符合德高镁业公司实际情况的企业文化建设思路，同时符合现代企业制度的建设要求和进程，主要体现为四大板块的建设：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。所谓精神文化，就是塑造公司“灵魂”，挖掘和弘扬公司精神内涵，形成一全套能让全体员工共同遵守的价值观和理念；制度文化，就是建立规范完善的制度体系和科学有效的考核体制，加强制度化建设水平，将公司发展导入科学的管理轨道，从而提高公司管理的规范化和科学化；行为文化，就是大力
推进行为管理标准，使员工的行为养成规范，编制并完善《员工手册》，并抓好推进落实，提倡具有特色的“德高作风”；物质文化，推行CIS（企业识别系统）战略，运用物质形象建设的手段，来营造公司整体文化氛围，提升公司整体形象。力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效。 二、指导思想 坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合德高镁业个性化需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高公司经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。 三、建设原则 1、“以人为本”的原则 把员工视为管理的主要对象和公司的最重要资源，公司文化模式始终做到以人为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过公司全体人员的积极参与，发挥创造精神，公司才能有生命力，公司的企业文化才能健康发展。一方面强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去；另一方面，强调员工不仅是公司的主体，更是公司的主人，公司要通过尊重和理解员工来凝聚人心，激发热情，开发潜能，极大地调动全体员工的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。正确处理公司领导倡导与员工积极参与的关系，做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台都得到广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的局面，最终实现员工自身价值的升华和公司蓬勃
经典的企业文化分类类型
经典的企业文化分类类 型 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
经典的企业文化分类(类型) ? 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。 可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James?Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯埙，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。 或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。 国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。 4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong
第九章 跨文化人力资源管理
第九章跨文化人力资源管理 开篇案例：玉柴机器：国际化进程中的人力资源管理困境与挑战 思考几个问题： 1.玉柴在国际化过程中面临哪些跨文化挑战？ 2.玉柴应该如何应对跨文化人力资源管理挑战？ 3.玉柴应该如何加强跨文化管理人才的培养？ 第一节文化差异及其冲突的处理模式 一、文化与文化差异 （一）文化与跨文化的概念 1.文化及其内涵 辞海：人类社会历史时间过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义：社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构 物质财富： 精神财富：自然科学、社会科学、宗教 价值观是基本假设和信念的表现形式 英文：耕种、居住、练习、注意、敬神 美国传统词典：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、 群体组织和其他一切生产活动、思维活动的本质特征总和 文化：人群为了生存而对环境作出的适应方式（做和不做，看别人 做，为别人而活） –基本特征：象征性/载体 （长城大熊猫，北京奥运会开幕式；可口可乐，微软与美国文化） –基本标志：生活状况/风俗/教育/妇女地位 （对品质的要求，需求的多样化等，年月日和日月年） –基本表现：思维方式
（国企与原谅自己，苦劳和功劳，过去和现在，以及未来） 2.跨文化：不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响。 （二）文化差异的主要体现 1．价值观的差异：不同国家的人们在价值观上存在差异，并且因此导致了不同国家或不同民族的管理人员在经营管理、决策方式上的不同。 2．传统文化的差异：历史悠久的国家，人们思想会比较保守、行动上比较怕冒险，寻求稳定；历史短暂的国家，人们富有冒险精神，有强烈创业致富的要求。 3．宗教信仰差异： 东盟各国的宗教信仰及其对人们生活及工作的影响介绍。 4．种族优越感 东盟各国的不同种族的优越感白人的优越感黑人的社会地位 5．语言和沟通障碍 不同的语言及其表达方式的不同，造成沟通的障碍 国际性语言 东盟各国在语言上的相通性 讨论：粤语地区、英语地区、华语地区的差异 （三）文化差异的三个层次 1．文化背景差异宏观层面 港澳台地区与大陆地区文化的差异 东盟各国的华商文化背景 2．企业文化差异中观层面 总部文化和海外子公司文化 案例：东盟各国企业文化比较 3．个体文化差异微观层面 由于年龄、性别、工作态度、教育背景、宗教信仰、工作方法、技巧和经验的不同，导致个体之间存在差异。 二．文化差异的分维诊断
[和锐方略] 企业文化类型研究
https://www.360docs.net/doc/686588714.html,(海量营销管理培训资料下载) 企业文化类型研究 中国人民大学朱金鸿 企业文化是企业的核心竞争力，是企业持续发展的重要力量源泉。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。卓越的企业文化是企业基业常青的基础，这些基本上成为各企业的共识，对于企业文化的关注与研究是现代商业竞争和发展的必然。因此，企业文化的建设也风生水起、方欣未艾。 企业文化是什么？企业文化研究大师Schein认为：“企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和”1。企业文化看不见、摸不着,但却是存在的,而且无所不在, 存在于无形之中，却对企业起着至关重要的作用，影响着员工的灵魂，对员工的行为起约束作用，是企业的无形统治者。企业文化建设（或称塑造）成为企业管理的重头戏。企业文化测量和诊断是企业文化建设的前提，究竟应如何看见企业（或企业）那些看不见的文化？ 客观地分析与全面地诊断一个企业的文化，并非唾手可得，轻而易举的事情。因为处在一种文化影响下的企业成员，总是以这种文化决定的特殊的思维方式与观察方式思考问题。先入为主的观念，往往会影响企业成员客观地分析和公正地评价本企业的文化现状。同时，文化的内隐性，更增添了人们分析诊断和评价企业文化的困难。 鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念，为了研究或测量的需要，常将企业文化予以分类，以使企业文化的抽象程度降低。同时，通过企业文化类型的测量，达到进一步研究之目的。 关于企业文化分类，Schein(1985) 曾说：“多位研究者对文化本身的定义并没有太多的改变，但因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型”；也有学者喜欢通过对文化的分类，以求能以整体的观点来观察企业的现 1Schein 《组织文化与领导》（“Organizational Cultureand Leadership”）
第九讲 有效实施PONC方法(上)
第九讲有效实施PONC方法（上） 基于PONC的品质管理，英文名称为PONC-Based Management，简称PBM。 PBM的整体实施模型 图5-1 PBM实施模型示意图 （一）对企业评估的意义 对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。 1.企业价值的评估标准 企业的价值有以下两种评估的标准： ISO9000：2000； 质量奖评估标准。 2.质量奖的模型所要求的卓越表现 质量奖的模型所要求的卓越表现，从以下几个方面进行评估： 客户的忠诚度； 员工的动力； 财务的结果； 生产的效率； 收益的增长。 从质量奖来评估的标准，显然考虑到了财务指标和非财务指标。 3.一个企业有没有价值的四大标准 华尔街的评估人员专门从财务指标角度，考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准： 销售利润率； 预期的利润增长； 资产的效率； 战略控制的指数。 公司之所以能够具有今天的成就，从商业模式考虑，一定有自己的诀窍。 （二）PBM实施模型 1.组织里做事的目的
PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。在一个组织里，做任何事，目的只有两个： 让绩效好起来，就是图5-1中靠左的这边：成本的SPC。 企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。 文化是支点，杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括：员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。关系也是一种能力，也是一种资源，另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。 2.企业永续发展的两手抓 企业要想永续的发展，就要做到以下两点： 一方面要抓财务的绩效； 另一手要抓软的文化建设。 3.企业运营三大块 现在继续从后往前推，便推到了SPC，从财务角度看，决定一个企业运营的三大块分为： 应付款； 库存（产成品和在制品）； 应收款。 资金运营的效率，在一个组织里面是最重要的，如果能够加快资金的流动，减少产成品和在制品，加快库存的周转，提高价格，减少成本，就是一个新SPC，自然绩效也会提升。 再往前推就是过程了，就要谈到业务和关系，谈到关系，谈到整个组织的设计，谈到具体的要求，谈到现在的发展，谈到整个经营的环境。 例如，如果学MBA，就要从整个的环境开始切入，一步步切入到运营的各个领域，经营管理是倒着读的，从价值管理起步，哪些因素决定价值，一步步往前走，用系统的眼光，看待整个的经营管理。 此时，这个模型便有了一个整体的观念，再用ISO9000：2000对整个公司进行一个评估，就会发现很多事情已经看明白了。结合还质量以生命的模型：品质是组织的骨骼，财务是血液，关系是灵魂。会发现，从品质成本切入，抓的是一个管理，是从看得见的阳面入手，而这里是从代价的阴面入手，这就是阴阳之道。 【自检5-1】 从财务角度，决定一个企业运营的三大块是什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案5－1 PBM管理工具 （一） PBM这种管理工具带来的结果 PBM这种管理工具带来的结果如下： 展示了成果，展示了绩效； 它会让我们改变习惯。 能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。古人说，作诗工夫在诗外，同理，质量成本的工夫是在质量成本之外。 （二）引进PBM管理工具的目的 例如，中国的汽车市场，推出的车型越来越多，客户可选择的也越来越多。在这片混战之中，每一家车厂降低成本，都是必须做的，否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具，出于以下两种目的：
完整的公司企业文化实施方案
XX有限公司企业文化建设实施方案
目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)
前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，xx文化才能落到实处；只有行动，xx文化才会焕发勃勃生机；只有行动，xx文化才有永恒的生命力！
企业文化的四种类型
【按照企业的任务和经营方式的不同】 迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。 1、硬汉型文化。 这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点 2、努力工作尽情享受型文化。 这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳 定的企业文化特点。 3、赌注型文化。 它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。 这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性 较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 【按照企业的状态和作风的不同分为】 1、有活力的企业文化。 特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。 2、停滞型企业文化。 特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不 负责任。 3、官僚型企业文化。 特点是：例行公事，官样文章。 【按照企业的性质和规模的不同分为】 1、温室型。 这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。 2、十穗者型。 中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值 体系的基础是尊重领导人。 3、菜园型。 力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。 4、大型种植物型。 大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。 【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】 1、科层型。 垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重 对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。 2、职业经理型。 工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。 3、技术型。 技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。 艾德佳·沙因 (Schein,1990 ）认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标 准、实际价值标准和基本潜在假设。 人工制品是组织文化中最显而易见的部分，是象征组织文化的最为具体有形的方面。 名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。 实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准