房地产开发公司：建设工程发包管理办法(含全套表格)
房地产开发公司
建设工程发包管理办法
第一章总则
第一条为使招投标工作标准化、规范化、程序化，根据《中华人民共和国招标投标法》以及国家和地方的相关法律、法规和公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司工程项目的设计、监理、施工和材料（设备）采购等各个环节的项目发包。
第三条新开工项目发包，工程单项估算价在30万元以上（含30万元），必须经过招投标确定承包单位；30万元以下（不含30万元）零星工程项目发包，可通过议标或委托评审确定施工单位。
第四条建设工程项目发包，必须严格执行国家和地方关于招标投标管理的法规及规定，本着公平、公正、合理的原则，择优选择承包单位。
公司监察部对工程项目发包工作实施监督管理。
第五条技术部为工程项目设计、施工、监理、材料（设备）采购招标和发包组织部门。
第二章建设工程施工发包
第六条 30万元以上（含30万元）工程项目招标：
1、公司设立招标工作小组，招标工作小组全面负责公司的招标、
评标、定标工作。招标工作小组组长由总经理担任，副组长由分
管副总经理担任，成员有技术部经理、工程部经理、预算部经理、
技术部主管工程师、相关专业工程师及监察部组成，必要时邀请
公司以外有关技术专家参加。招标文件由技术部主办，按程序报批。技术部具体负责组织招标、投标、评标、定标工作。技术部负责主办施工合同。
2、按照招标法的规定，招标方式为公开招标和邀请招标，公司原则
上采取邀请招标。具体项目的招标方式由公司总经理和分管副总经理根据国家招投标法及地方招投标管理的有关规定研究确定。
3、根据项目工程施工进度计划安排，要求每月25日前由工程部根
据公司工程项目建设进度计划的需要提前三个月提出招标计划。
4、推荐、考察评审、初选投标、邀请招标施工单位：
1）由工程部及公司各部门根据现场工程施工质量、配合情况等，择优推荐施工单位，填写《施工单位推荐表》交技术部，技术部按照分类建立施工单位信息资源库，由公司招投标工作小组根据招标工程需要提取单位进行考察。考察单位不少于5家。
2）投标单位的资质审查：由投标单位报送本企业的工商营业执照、资质等级证书及企业信誉、业绩等预审资料原件，复印件必须加盖单位公章。根据工程项目的要求进行资格预审，符合条件的，由技术部填写《初选考察施工单位审核流程表》，报公司招标工
作小组审批。
3）对施工单位的考察，由技术部组织招投标工作小组实施。对施工单位的考察实行打分制，由考察小组人员根据考察情况，如实填写《考察施工单位打分表》，按照考察打分情况由考察小组写出书面考察意见，报送公司研究确定。技术部根据考察施工单位的打分高低依次选取投标单位，填制《初选投标施工单位审核流程表》，按程序报批。应建立回避机制，推荐者对所推荐的队伍免于打分。
4）经确定的投标单位，由技术部发出《投标邀请函》。实行公开招
(完整word版)项目管理主要表格.doc
01—项目组成员表 项目组成员表 project team members 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目组成员project team directory 成员姓名项目角色所在部门职责联系电话主管领导Name Project Role Dept. Name Reponsibility Tel No. Supervisor 签字 Signature：日期Date： 项目负责人 project leader：
02-项目策划 / 任务书（ Project Plan/Charter） 项目策划 /任务书 Project Plan/Charter 一、项目基本情况 Project Basic Info. 项目名称 Project 项目编号 name：project code： 制作人 Prepared 审核人 by reviewed by： 项目负责人制作日期 data： project leader： 二、项目描述 project description 1、项目背景与目的 背景： 目的： 2、项目目标（包含质量目标、工期目标、费用目标和交付成果特征与特征的 主要描述） 三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）project milestones 四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受） 五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件） 六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、项目负责人、项目组成员等）
工程建设项目直接发包监督管理规定
《阿克苏地区非国有资金投资建设工程项目直接发包 管理规定（试行）》 为进一步改善地区投资环境，提高办事效率，确保工程质量，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》，结合地区实际，制定本规定。 第一章直接发包的原则 第一条本规定所称非国有资金投资建设工程项目是指：建设资金来源中不含国有资金、国家融资资金、国际组织贷款或援助资金、外国政府贷款或援助资金等的房屋建筑和市政基础设施工程项目（以下简称建设项目）。非国有资金投资工程项目直接发包（以下简称直接发包）是指：非国有资金投资的建设项目，发包人直接确定勘察、设计、施工、监理承包人并订立书面合同的活动。 第二条符合直接发包条件的非国有资金投资建设项目，发包人可以直接发包。由发包人自行组织，遵循合法、公平、公正、诚信的原则，任何单位和个人不得以任何方式非法干涉。 第三条非国有资金投资建设项目应按法律法规规定办理相关手续。直接发包活动实行事前登记、事后监管制度。住房和城乡建设行政主管部门应按照简化程序，提高效率，优质服务，加强监管的工作要求，加强对直接发包活动的监督管理，切实保护发、承包双方的合法权益。 第二章直接发包程序
第四条直接发包按下列程序进行： (一)发包人选择直接发包的应当向工程所在地县（市）招标投标监管机构提出直接发包申请，填写《阿克苏地区非国有资金投资建设工程项目直接发包申请表》(以下简称申请表，格式见附件一)。同时提交下列证明文件： 1.建设项目立项批准或备案证明； 2.用地及工程规划许可证； 3.建设资金或资金来源已经落实证明材料； 4.施工图审查合格证； 5.按规定编制的发包控制价； 6.拟定承包人的《施工企业资质证书》、《安全生产许可证》、项目部主要人员配备、施工组织设计和方案； 7.选派建造师（总监理工程师）的《建造师(总监理工程师)资格证书》、《安全生产岗位证书》； 8.建筑业农民工工资保证金管理机构为拟定承包人出具的农民工工资保证金交纳证明。 (二)招标投标监管机构应当自接到发包人《申请表》和有关证明文件后5个工作日内，对其递交的证明文件进行查核，同时审查直接发包项目承包人的资质条件（承包人的资质条件：包括企业资质、项目经理资质或总监理工程师资格），项目部主要技术人员的组成，应当符合建设项目本身的技术要求和技术条件。 (三)承包人条件审查合格后，由承包人在地区建筑行业监督管理系统中（网址：http://120.68.227.19:8100/cmis）进行企
徐州市直接发包备案表(区)
徐州市建设工程项目直接发包备案表编号： 徐州市建设局印制
填表须知 （1）工程项目名称、建设规模、建设内容、投资总额以项目立项的批准文件为依据填写； （2）项目的建设内容、规模只填写发包需备案项目的规模、内容（同一立项文件批准的工程项目若分期实施，应按标段分别备案）； （3）项目建设内容、规模应以批准的规划定点文件为依据写明本次备案的单位工程数量、标段、单位工程面积及投资额； （4）本次发包标段投资额以具有相应资质的工程造价咨询企业出具的招标控制价为准； （5）发包方式须填写拟定的发包方式：即非国有直接发包、直接发包； （6）发包初步方案按拟定的发包方式制定； （7）工程项目进行招标投标活动，需按备案后的《发包初步方案》实施； （8）发包初步方案经备案核准后需要更改的，需及时报送原审批部门备案； （9）本表内容必须填写真实，凡发现填写资料弄虚作假的，将作为建筑市场不良行为记录予以公示； （10）此表作为组织招投标活动及领取《施工许可证》的必备要件； 此表一式三份，招标人、市场监管处、招标处各一份。须用蓝或黑色钢笔填写，内容不得涂改。附件需打印。 注：填写本表具备条件：（1）发改委立项文件；（2）土地证、建筑工程规划许可证、建设用地规划许可证；（3）定点图；（4）有相应资金或资金来源已经落实（需出具证明）；（5）有招标所需的施工图设计文件审查合格书、抗震报告；（6）工程预算价；（7）公司章程。
发包单位承诺书 我单位承诺绝不违反以下规定，如有违反，自愿按有关规定接受处罚； （一）强令承包人、中介服务机构从事损害公共安全、公共利益或者违反工程建
设程序和标准、规范、规程的活动； （二）将工程发包给没有资质证书或者不具有相应资质等级的承包人； （三）要求承包人以低于发包工程成本的价格承包工程或者要求承包人以垫资、变相垫资或者其他不合理条件承包工程； （四）将应当招标发包的工程直接发包，或者与承包人串通，进行虚假招标； （五）强令总承包人实施分包，或者限定总承包人将工程发包给指定的分包人； （六）施工图设计未经审查合格进行施工招标； （七）未依法办理施工许可手续开工建设； （八）擅自修改勘察设计文件、图纸； （九）强行要求承包人购买其指定的生产厂、供应商的产品； （十）拖欠工程款项。 我单位保证在参加徐州建筑市场各项活动中，严格遵守各项诚信、廉政制度，不行贿受贿，自觉执行国家相关的法律法规，如有违反自愿按有关规定接受处罚。“发包初步方案备案表”如需修改，我单位将按要求及时报送原审批部门备案，如有违反，将自愿承担由此造成的一切不良后果。 承诺人法定名称（公章）： 承诺人法定地址： 法定代表人（签字或盖章） 电话：传真： 年月日 附件一： 一、发包工程规模：
工程项目承发包模式的案例和分析范文
工程项目承发包模式的案例及其分析 一、设计-施工总承包模式 甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图
2. 设计施工总承包模式优缺点: （1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况 （2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本 （3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期 （4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点
（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来. （2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。 二、CM模式（非代理型） 该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础 8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙1 60 0 m2, 电梯9 台, 多孔砖墙4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成 . 1.合同结构
公司工程发包管理制度
公司工程发包管理制度 为加强工程发包管理，确保工程质量，根据国家有关法律法规规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 一、工程勘察、设计、施工依法实行招标发包，择优选择承包单位，公司可以对建筑面积500平方米或工程造价XXX万元以内的工程直接发包。 二、建设工程的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双方的权利和义务。 三、承包单位不得转包工程业务，可以独立组织施工的单项工程不得肢解发包。 四、主体工程必须由承包单位自行施工，其它分项工程如需分包，必须经公司批准择优选定具有相应资质的分包单位。签订分包合同，分包合同与总包合同的约定应当一致;不一致的，以总包合同为准。 五、建设工程必须发包给具有相应资质等级的施工单位，应避免承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。 六、凡属投资公司员工，其直系亲属不得参与本公司组织的招投标。 工程材料设备采购管理制度 为加强工程材料设备采购的管理，根据国家有关法律法规的规定，结合公司的实际情况，制定本制度：
一、项目技术部是工程材料设备采购管理的第一责任部门，具体工作由项目技术部会同投资发展部完成。 二、对于大宗材料、大型设备的采购，必须进行公开招标或邀请招标。通过考察综合评选，采用相对价格较低、保证质量的材料和设备。 三、对不适宜招标项目的少量材料设备，要进行详细地考察了解，选择合适的产品。 四、对工程所需的材料、设备，应根据需要数量、规格、使用时间等作出采购计划，周密布署，确保工期。 确定工程材料设备采购供货方后，应签定详细的供货合同，内容包括产地、品牌、等级、数量、价格、型号、供货时间等，按照合同规定，保证及时供货。 五、工程用材料设备设专人管理，材料、设备进场后及时办理验收、入库手续。对不合格的材料、设备严禁办理入库手续，材料、设备领用办理出入库手续，办理后及时把材料、设备出入库手续送交财务部，保证帐物相符、帐帐相符。 六、供货方应及时提供工程材料设备的证明和有关票据，以便结算入帐。 七、项目技术部及其驻工地代表严格对进场工程材料设备进行 监督和检查验收，确保工程质量。
工程施工项目管理表格全集
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
直接发包程序--新
漯河市非国有投资工程建设项目 直接发包程序 一、建设单位提出直接发包申请 建设单位选择直接发包的应当在开工前向漯河市建设工程交易中心一楼交易服务大厅“工程直接发包”窗口提出直接发包申请，递交直接发包申请书（格式见后附表1），提交下列资料由招标办备案室工作人员现场初审： 1.建设单位营业执照、房地产开发企业资质证书； 2.有项目审批、核准或备案的文件批复； 3.建设用地规划许可证; 4.建设资金已经落实的证明； 5.有满足施工招标需要的设计文件或其他技术资料（图纸审查合格书）； 6.拟定承包人的《企业法人营业执照》、《施工企业资质证书》、《安全生产许可证》、《监理企业资质证书》，拟派项目经理注册建造师证书、《安全生产考核合格证》、监理工程师的《注册执业资格证书》，项目班子主要技术管理人员（包括施工单位项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、造价员；监理单位总监理工程师、专业监理工程师等）配备； 7.漯河市建设行政主管部门为建设单位开具的无拖欠工程款证明、为拟定承包人开具的无拖欠农民工工资证明； 8.拟定承包人注册地检察机关对该公司出具的行贿犯罪档案查询结果； 9.经发包人、承包人双方选定的具有造价咨询资质的中介机
构编制的施工图预算或相关资料；10、漯河市建设工程招标投标情况备案书。 以上资料需携带原件，招标办经办人员初审后留加盖单位公章的复印件，其中资金证明、无拖欠证明、行贿犯罪档案查询结果、预算文件等四项由保存原件。 二、招标办备案室审核直接发包申请 建设单位递交的直接发包申请书和相关审核备案文件初审通过后，由招标办备案室组织人员进行复审，复审完成后由行政服务中心窗口人员办理《直接发包情况备案书》（格式见后附件2）备案。 三、交易中心办理直接发包合同备案 建设单位依据《直接发包情况备案书》中的相关内容到交易中心合同备案窗口办理合同备案手续。
如何理解建设项目的各类发包模式平行发包施工总承包总包加指定分包工程代建PP等
如何理解建设项目的各类发包模式（平行发包、施工总承包、总包加指定分包、工程代建、P P P等）？ 作者：杜玉明盈科（广州）管委会主任一项工程的施工发包一般并不是某种单一模式的发包，而是多种发包模式相互结合，紧密联系，互为补充。建设工程选择何种发包模式，主要取决于工程性质、工程技术复杂程度、建设周期的要求以及设计图纸的深度等因素。正确选择工程发包模式对维护项目发包方的利益具有非常重要的影响。 目前，国内主要采用的发包模式有以下几种： 一、平行发包模式 平行发包模式是指发包方将项目的勘察、设计、施工、设备材料供应等任务分别发包给不同的勘察、设计、施工和设备材料供应商（或者将施工中的土建、机电安装、装修等项目分别发包给不同的承包单位），并分别与各供应商（承包单位）签订合同，各供应商（承包单位）之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。 平行发包模式的优势首先是有利于扩大发包方选择承包方 的范围，因为发包方在与不同的承包单位签订项目合同时，可以对承包单位分别进行考评，并择优确定承包方。发包方可以根据设计和施工进度，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，并结合工程实际需要逐步确定承包方，而无需在施工前一次性全部确定，因而组织方式比较灵活。而且由
于发包方针对一个工程签订了多个合同，这使得每个合同的项目内容单一，合同价值较小，从而降低了发包方的合同风险。同时，因为各承包方之间存在工作任务交接，而每次交接都会涉及已完工程界面和质量的考评，这也有利于发包方对项目质量进行不间断控制。 但平行发包模式也有其不足之处。因为这种模式需要发包方多次选择不同专业的承包方，签订多份不同合同，招标工作量大，签约成本高，合同管理具有一定难度。而且发包方是每份合同的履约主体和责任主体，承担着对整个工程的工期、质量、安全和造价进行管理的责任，各承包方之间的组织、协调工作需要由发包方来承担。如果发包方的管理力量不强，没有解决好各承包方之间工作的衔接、协调，就可能造成承包方窝工甚至工期延误，而这种窝工、工期延误的责任是要由发包方来承担的。这就对发包方管理能力提出很高的要求，这也决定了这种模式一般适用于管理能力较强的发包方。 二、工程总承包模式 工程总承包模式是指工程总承包单位受发包方委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、施工、采购等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包单位对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种模式。 工程总承包模式按照实施过程的不同又可以分为以下几种
建设工程发包管理办法
建设工程发包管理办法 第一章总则 第一条为使招投标工作标准化、规范化、程序化，根据《中华人民共和国招标投标法》以及国家和地方的相关法律、法规和公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于公司工程项目的设计、监理、施工和材料（设备）采购等各个环节的项目发包。 第三条新开工项目发包，工程单项估算价在万元以上（含万元），必须经过招投标确定承包单位；万元以下（不含万元）零星工程项目发包，可通过议标或委托评审确定施工单位。 第四条建设工程项目发包，必须严格执行国家和地方关于招标投标管理的法规及规定，本着公平、公正、合理的原则，择优选择承包单位。公司监察部对工程项目发包工作实施监督管理。 第五条技术部为工程项目设计、施工、监理、材料（设备）采购招标和发包组织部门。 第二章建设工程施工发包 第六条万元以上（含万元）工程项目招标： 1、公司设立招标工作小组，招标工作小组全面负责公司的招标、评标、定标 工作。招标工作小组组长由总经理担任，副组长由分管副总经理担任，成员 有技术部经理、工程部经理、预算部经理、技术部主管工程师、相关专业工 程师及监察部组成，必要时邀请公司以外有关技术专家参加。招标文件由技 术部主办，按程序报批。技术部具体负责组织招标、投标、评标、定标工作。 技术部负责主办施工合同。 2、按照招标法的规定，招标方式为公开招标和邀请招标，公司原则上采取邀请 招标。具体项目的招标方式由公司总经理和分管副总经理根据国家招投标法 及地方招投标管理的有关规定研究确定。 3、根据项目工程施工进度计划安排，要求每月25日前由工程部根据公司工程 项目建设进度计划的需要提前三个月提出招标计划。 4、推荐、考察评审、初选投标、邀请招标施工单位： 1）由工程部及公司各部门根据现场工程施工质量、配合情况等，择优推荐施工单位，填写《施工单位推荐表》交技术部，技术部按照分类建立施工单位信 息资源库，由公司招投标工作小组根据招标工程需要提取单位进行考察。考 察单位不少于5家。 2）投标单位的资质审查：由投标单位报送本企业的工商营业执照、资质等级证书及企业信誉、业绩等预审资料原件，复印件必须加盖单位公章。根据工程 项目的要求进行资格预审，符合条件的，由技术部填写《初选考察施工单位
项目经理项目管理系统超全工具表格
项目经理在日常管理过程中会用到的各类管理表格， 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述
项目目标 项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式：
优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。 缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。 2、CMC模式： 优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式： 优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。 4、EP+C模式： 优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。 缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。 5、CGC模式： 优点：有利于项目的组织管理。 缺点：工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图
建设工程项目管理规范
建设工程项目管理规范 建标［2002］12号 1总则 1．0．1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工 展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。 1．0．2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1．0．3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1．0．4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外， 2 术语 2．0．1 施工项目 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2．0．2 施工项目管理 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行
的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。2．0．3 项目发包人 在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。2．0．4 项目承包人 在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。 2．0．5 项目分包人 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2．0．6 项目经理 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。 2．0．7 项目经理部 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2．0．8 矩阵式项目管理组织 结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。2．0．9 直线职能式项目管理组织结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员(或部门)只
工程建设发包管理办法
工程建设发包管理办法文件编号：GCGL第003号 目录 第一章总则·································································2 3·································第二章项目发包基本程序················5······························第三章施工项目发包程序···················7····························第四章设计项目发包程序·····················9·························第五章监理项目发包程序························11······················采供项目发包程序··························第六章13·············································第七章工程发包的日常管理 13 ·········································第八章附则······················14···································表项目招标申请表 （GCGL-03）········15··········）····················项目招标审批业务流程（GCGL-表03 16 ····························投标单位考察评价意见表（GCGL-表04）···18 ························）招标项目标底编制报告审批表（GCGL-表05·20·····················）招标项目标底编制报告审批流程（GCGL-表05·21··················表工程（）招标文件审批表（GCGL-06）·······23···············工程（）招标文件审批流程（GCGL-表06）·······24 ············工程（）投标单位推荐表（GCGL-表07）·············25·········初选考察（）单位审批表（GCGL-表08）················27·····GCGL-）投标单位审批表（表09）····················初选（29 ·······················）选定（）中标单位审批表（GCGL-表10··
工程项目管理表格全集.DOC
工程项目管理表格全集 [文件号：] 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30工程进度表（年月）31项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
建设工程项目工程发包管理制度
建设工程项目工程发包管理制度 1、根据国家、省、市、县有关法律法规和规定，制定本制度，本 制度与上级有关规定有冲突的，或者上级有关规定有调整的，按上级有关规定执行。 2、发包管理的原则：依法依规、从严管理、集体决策即所有项目发包，均必须严格遵守有关法律法规规定，在程序上、内容上符合国家有关规定，在决策上，应进行集体研究、集体决策。 3、规划建设部根据有关部门的授权行使招投标管理职责。但对于管委会或者下属公司当业主的项目，应到有关部门备案。 4、项目发包前政府投资项目必须按以下规定完成了项目立项审批：总投资200 万元以下由县发改局（授权开发区）审批；总投资 200-500 万元报县人民政府批准后由由县发改局（授权开发区）审批；总投资500-3000 万元的，报县政府常务会议审定、县人大审议或者决定后，由县发改局（授权开发区）审批；总投资3000 万元及以上的，报县政协协商、县政府常务会议研究讨论、县人大审议或者决定、县委常委会议审定后，由县发改局（授权开发区）审批。政府投资项目属于 省、市以上审批范围的，应当按程序上报审批。 5、列工程项目，符合本制度规定规模标准的，必 须依法进行招标： 1）关系社会公共利益、公共安全的基础设施项目和公用事业项目，主要包括能源、交通运输、通信、水利、城市基础设施等项目，科学、教
育、文化、卫生、体育、广播电视、旅游、社会福利等项目，保障性住房等公用事业项目； 2）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目； 3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 6、本制度规定招标范围内的各类工程建设项目，必 须进行招标的规模标准按照国家的规定执行。 1）施工单项合同估算价在2 0 0万元人民币以上的（含 2 0 0万元）； 2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在1 00万元人民币以上的（含100万元）； 3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在 5 0万元人民币以上的（含5 0万元）； 4）单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）项规定的标准，但项目总投资额在3 0 0 0万元人民币以上的（含3 00 0 万元）。 上述标准以下的项目报县政府审批（由分管县领导、县政府常务副县长、县长审批），按政府采购程序执行。 7、对于施工项目，采购金额在200 万元以内的，按规 定进行限额内定点采购：1）采购金额在10 万元（不含10 万元）以下的工程项目，可集体研究自行采购，采购结果报县政府采购办备案；2）采购金额在10-50 万元的工程项目，在定点供应商范围内任选1 家直
公司项目管理规定及表格
公司项目管理规定及表 格 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS 系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的 前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项 目的签约。
2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细 调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人 员。
第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理
房地产开发公司：建设工程发包管理办法(含全套表格)
房地产开发公司 建设工程发包管理办法 第一章总则 第一条为使招投标工作标准化、规范化、程序化，根据《中华人民共和国招标投标法》以及国家和地方的相关法律、法规和公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于公司工程项目的设计、监理、施工和材料（设备）采购等各个环节的项目发包。 第三条新开工项目发包，工程单项估算价在30万元以上（含30万元），必须经过招投标确定承包单位；30万元以下（不含30万元）零星工程项目发包，可通过议标或委托评审确定施工单位。 第四条建设工程项目发包，必须严格执行国家和地方关于招标投标管理的法规及规定，本着公平、公正、合理的原则，择优选择承包单位。 公司监察部对工程项目发包工作实施监督管理。 第五条技术部为工程项目设计、施工、监理、材料（设备）采购招标和发包组织部门。 第二章建设工程施工发包 第六条 30万元以上（含30万元）工程项目招标： 1、公司设立招标工作小组，招标工作小组全面负责公司的招标、 评标、定标工作。招标工作小组组长由总经理担任，副组长由分 管副总经理担任，成员有技术部经理、工程部经理、预算部经理、 技术部主管工程师、相关专业工程师及监察部组成，必要时邀请
公司以外有关技术专家参加。招标文件由技术部主办，按程序报批。技术部具体负责组织招标、投标、评标、定标工作。技术部负责主办施工合同。 2、按照招标法的规定，招标方式为公开招标和邀请招标，公司原则 上采取邀请招标。具体项目的招标方式由公司总经理和分管副总经理根据国家招投标法及地方招投标管理的有关规定研究确定。 3、根据项目工程施工进度计划安排，要求每月25日前由工程部根 据公司工程项目建设进度计划的需要提前三个月提出招标计划。 4、推荐、考察评审、初选投标、邀请招标施工单位： 1）由工程部及公司各部门根据现场工程施工质量、配合情况等，择优推荐施工单位，填写《施工单位推荐表》交技术部，技术部按照分类建立施工单位信息资源库，由公司招投标工作小组根据招标工程需要提取单位进行考察。考察单位不少于5家。 2）投标单位的资质审查：由投标单位报送本企业的工商营业执照、资质等级证书及企业信誉、业绩等预审资料原件，复印件必须加盖单位公章。根据工程项目的要求进行资格预审，符合条件的，由技术部填写《初选考察施工单位审核流程表》，报公司招标工 作小组审批。 3）对施工单位的考察，由技术部组织招投标工作小组实施。对施工单位的考察实行打分制，由考察小组人员根据考察情况，如实填写《考察施工单位打分表》，按照考察打分情况由考察小组写出书面考察意见，报送公司研究确定。技术部根据考察施工单位的打分高低依次选取投标单位，填制《初选投标施工单位审核流程表》，按程序报批。应建立回避机制，推荐者对所推荐的队伍免于打分。 4）经确定的投标单位，由技术部发出《投标邀请函》。实行公开招
项目管理常用表格模板[1]1
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息授权书发出人姓名：职务： 授权书接受人姓名：职务： 抄送人：职务： 项目任务描述 项目经理的职责 项目经理的权力 授权人职务：签字：
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： 请回答如下问题并做出选择 这是更新后的项目计划吗？如果是，更新的原因是： 是否项目的年度预算是否提供？如果是，每年度是多少？ 预算额：年度：资金到位了吗？ 是否预算额：年度：资金到位了吗？ 是否预算额：年度：资金到位了吗？ 是否 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息 职务姓名电话E-mail 项目经理 项目发起人 技术总负责人 采购负责人 项目小组成员 项目小组成员 项目小组成员 项目小组成员 项目小组成员 项目小组成员 项目小组成员 客户代表 其他利益相关者
关于限额以下工程建设项目发包管理办法
限额以下工程建设项目发包管理办法（试行） 第一条为进一步规范市城乡建设局限额以下工程建设 项目的发包活动，严格工程基本建设程序，根据《中华人民共和国招标投标法》、《某某市建设工程招标投标管理办法》等有关法律、法规的规定，结合实际，制定本办法。 第二条本办法所称市城乡建设局限额以下工程建设项目（以下简称“限额以下项目”），是指建设规模未达到《关于 印发江苏省工程建设项目招标范围和规模标准规定的通知》规定的，以市城乡建设局或局属单位为发包单位的单项合同 估算价100万元以下房屋建筑和市政基础设施施工、50万元以下材料设备采购和30万元以下监理、设计咨询等工程建 设项目。 第三条限额以下项目发包应遵循公平、公正、择优、高效的原则。 第四条成立由局主要负责人任组长，分管负责人任执行组长，相关职能处室负责人为成员的限额以下项目发包领 导小组（以下简称领导小组），领导小组对发包单位提交的项 目发包申请进行审批，并对发包过程进行监督。项目发包具
体工作由发包单位自行组织实施并负全责，负责项目实施的单位应当组建2-3人项目发包小组，由发包小组负责项目发包的具体操作。 第五条各发包单位应根据以往工程实施情况按专业推荐企业库报领导小组，经领导小组审核后建立相应专业限额以下项目备选企业库。 第六条组建限额以下项目评审专家库。专家库由市城乡建设局相关职能处室及各发包单位推荐具有相应专业知识 的技术专家组成。各项目的评审委员会由限额以下项目评标专家库产生的专家和发包单位1名代表组成。 第七条发包方式可采用邀请发包、竞争性谈判或询价等方式。 （一）邀请发包。发包单位通过随机抽取方式从限额以下项目备选企业库内选择5家企业参与项目发包。邀请发包的被邀请单位抽取和开评标应在市建设工程交易中心进行。 （二）竞争性谈判或询价。对于施工类预算价20万元以下，材料设备类预算价10万元以下，咨询服务类预算价5万元以下，或经2次及以上邀请但响应单位仍不足3家的项目，发包单位可向领导小组提出申请，经批准后采取竞争性谈判或询价的方式，自行选择符合相应资格条件的单位签订合同，须办理直接发包手续的项目，到招标办办理直接发包。 （三）涉及城市基础设施安全、抢险救灾的应急项目或涉及专利技术、特殊要求的项目可以由发包单位执行局相关会