伊莱克斯的中国营销
伊莱克斯的中国营销2001-03-14钟勇摘要：伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗适应和消费方式等社会文化因素。
尽管伊莱克斯有丰富体会,但对中国市场并不熟悉,因此针对中国市场制定了专门的市场开发打算,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其打算的一部分。
营销中伊莱克斯采取了专门务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的要紧竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的明白得;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。
从伊莱克斯的成功中我们能够看到:市场变化无常,任何时候都包蕴着无限的商机,只要你细心地去研究挖掘,就能够发觉许多机会。
结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就可不能太远。
市场永久没有迟到者。
瑞典的伊莱克斯公司是全球最大的家用电器公司之一,其冰箱销量在欧洲排名第一,1998年占欧洲份额的18.9%。
但它直到1996年,在收购长沙中意冰箱厂的基础上才正式在中国市场上推出冰箱产品,当时我国冰箱生产能力差不多达到2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。
竞争差不多进入白热化的状态,许多生产厂家(包括许多合资厂家,如阿里斯顿的一些合资厂家)被剔除出局。
品牌集中度较高,海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。
常规而言,现在不宜进入中国市场。
但出于看好中国市场前景,秉承"市场没有迟到者"的哲学,伊来克斯依旧决定进军中国市场。
伊莱克斯之因此有如此惊人之举,是因为它对中国市场进行了广泛的调查和深入细致的分析。
事实上伊莱克斯在1987年就差不多进入中国市场。
伊莱克斯集团总裁认为,在开拓一个国家的市场时,必须重视当地的民俗适应和消费方式等社会文化因素。
尽管伊莱克斯有丰富体会,但对中国市场并不熟悉,因此针对中国市场制定了专门的市场开发打算,依次生产小家电、冰箱压缩机等产品,在逐步熟悉中国市场的过程中再逐步推出自己的各种产品,冰箱产品是其打算的一部分。
尽管表面看来时机并不适合,但伊莱克斯自有道理。
一个市场是否适合进入,必须在对市场的本质、竞争者的情形及自身条件进行了解和分析后才能确定。
通过认确实调查分析,伊莱克斯认为,尽管当前竞争专门猛烈,市场差不多饱和,但市场也差不多趋向成熟,消费者的需求差不多趋向多元化,追求更具特色的功能、更为杰出的品质和更优质的服务成为时尚。
目前的生产厂商尽管也在开发新功能产品和提升服务质量方面做了许多工作,如海尔在抗菌方面,容声、新飞在节能、环保、除臭方面,美菱在保鲜方面等各自开发出领先的产品,服务质量也有专门大改善,但离消费者的需求还有专门大的差距,还有专门大的改善空间,这就代表着机会。
凭借伊莱克斯集团雄厚的资本和多年生产经营电冰箱的技术和体会,顺利进入中国市场是完全可能的。
因为对中国冰箱市场并不熟悉,因此伊莱克斯采取了较为慎重的"以点突破,逐步推开"的战略。
确定了战略,接下来,准确的市场定位就成为成功进入市场的关键。
为了查找突破点,伊莱克斯进行了广泛的市场调查。
调查中发觉,经济较发达地区重点都市的收入较高的家庭比较追求高品质的生活,有崇尚国外名牌的文化。
同时,中国厂家生产的冰箱噪音较大,许多消费者有所不满,但中国厂家或者技术上存在困难,或者认为解决那个咨询题会较大提升成本从而提升价格,一样的消费者将难以同意,因而舍弃了这一潜在市场。
因此,伊莱克斯决定结合自己所拥有的采纳扎努西高效低噪压缩机生产"静音"冰箱的技术,选择发达地区重点都市的较高收入家庭作为目标消费群体,以"静音"冰箱为切入点,进入中国市场。
选定了突破口,营销成为成功的最后一步。
营销中伊莱克斯采取了专门务实的态度,始终贯彻既定的目标,一方面谦虚地学习自己的要紧竞争对手----海尔营销对中国市场消费文化的明白得;另一方面作为竞争者,针对海尔的全面开花,伊莱克斯始终坚持自己的目标,注重实效。
尽管其广告投资仅为海尔的1/3,但它以北京、上海以及东北、华东、华南地区的大都市为重点。
如1998年北京的广告投入为10.06万元,大于海尔的9.22万元,并要紧选择地点性媒体,如晨报、晚报等,以体现其地点性并降低费用。
同时,伊莱克斯深谙"攻心"之道----处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形象。
如温情体贴的广告词"冰箱的噪音你要忍耐的不是一天,而是十年、十五年……","好得让你一生都能相依相靠,静得让你日日夜夜都觉察不到";优质的售后服务,"一年包换,十年包修"的承诺;在"国庆"和"春节"期间,针对都市新婚家庭,推出"有情人蜜月有礼"(有的地点也称"送贴心嫁妆")活动,向购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送面包炉、熨斗等小家电,向一般消费者赠送一年电费、购物券等。
伊莱克斯的成功是明显的,1998年,其冰箱在中国的销售量已排名第五。
短短的两年时刻,从一个极不适合的进入到一个庞大的成功,这不能不讲是一个奇迹。
从伊莱克斯的成功中我们能够看到:市场变化无常,任何时候都包蕴着无限的商机,只要你细心地去研究挖掘,就能够发觉许多机会。
结合自己的实际制定切实可行的目标和策略,并以务实的态度去贯彻和执行,那么,成功就可不能太远。
市场永久没有迟到者。
化临时优势为长久优势――访伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明2001-03-05刘元煌侯雪莲因为连年的价格战和创新能力弱的咨询题无法解决，在2000年末，家电，中国的那个号称最不可怕WTO冲击的行业，终于疲态毕现。
而现在，伊莱克斯等家电洋品牌的表现却是引人瞩目。
人们不禁想明白，什么缘故？想当年，中国家电业的领导式人物倪润峰以价格战等一系列组合拳法，将彩电洋品牌一律“扫地出门”，中国家电业便一直躺在了优势意识中。
我们能够回想一下，这些年中国家电业都做了些什么情况？事实上，外国人输给了谁？与其讲是输给了中国人，不如讲是输给了他们自己对中国市场的不了解；与其讲是输给了中国家电企业，不如讲是输给了中国市场经营环境的恶劣。
现在，我们终于尝到了苦果——价格战的全然缘故不确实是市场环境恶劣和创新能力弱吗？而伊莱克斯如此的洋品牌，摸清了中国市场的情形后，表现大有卷土重来之势。
采访中刘小明有两句话值得共勉：企业成功要把临时的优势化成长久的优势；个人成功要持续抛弃旧的东西同意新的东西。
1、“国企”改造刘小明：伊莱克斯是1996年初正式进入中国的，伊莱克斯传统的模式是只管出钞票收购，并不投入到具体的治理，当时尽管派来一位瑞典人作总经理，差不多上原样照用中意厂的那套治理人马和治理体系。
事实上派人或换人倒不是要紧的，关键是治理体系。
表面上是合资了，然而并没有引进先进的治理体会，也没有对整个产品营销进行适应中国市场具体情形的改造，因此第一年只生产了不到三万台冰箱，销售只有一万多台，而且这一万多台有90％以上的款没有回来，工厂每天的亏损达30多万元，专门严肃。
刘小明：当时有一整套的方案，讲句见笑，我后来的体会这是国企改造。
第一确实是优化组合方案，把公司的人员进行结构调整，从总经理开始，重新任命所有的部门经理；二是新产品开发的过程大大加快，我们定出的目标，要在七至八个月之内实现一个产品开发周期，而欧洲一样差不多上两年；第三是成本的降低，我们提出在行业内做到成本最低，质量第一。
然后确实是人员的鼓舞，要想把一千多人的工厂能够做起来的话，不是靠监督做得到的，要把公司目标化为每个人的目标，同时进行量化，公司只考虑提供一些资源方式方法支持的咨询题，这确实开释出专门多能量。
2、一千万不等于一千万刘小明：对。
伊莱克斯在欧美国家的销售模式也比较简单，跟经销商或者商场签了合同以后，发了货就形成了法律的责任。
在中国我们一开始觉得只要发货就好，以为发货就变成了销售。
专门快就意识到这是错误的，在中国经销商要把他的货卖出去，才完成那个销售过程。
因此我一开始就提出：产品没有真正卖到终端用户之前，销售任务没有完成。
举一个例子，“郑百文”曾给我们打过一千万货款，但进了货批发不出去，压在仓库里。
我们跟他们反复磋商，最后把钞票退还给他，把货拉回来自己完成了销售。
刘小明：因为我们看重销售质量。
我在公司内部提出了一千万不等于一千万的概念，也确实是讲两个销售人员，都拿来一千万的回款，一个是培养了一个专门好的市场，有消费者专门好的口碑，有经销商专门好的客户关系网，如此的话一千万可能变成一个亿，甚至十个亿。
另外一个可能是凭关系，也拿回一千万，然而没有真正开创那个市场，没有制造一个消费者心目中的美誉度，没有口碑作用，这一千万不可能再有第二次。
3、稳固价格体系刘小明：从发货讲起，往常中国家电企业差不多上出厂价加运费。
这种做法要紧是为了减低税务的压力，运费算在价格里要有17％的增值税。
然而实际这么一做，每天都要运算发货量，专门纷乱。
更大的咨询题是不能保证价格体系的稳固，我从湖南拿一车货，能够自己运输，也能够找运输公司，也能够由厂家来运输，哪里好卖我就卖，一出厂就能够卖掉，如此容易形成串货，没方法治理价格体系。
因为有的经销商并不想花时刻、精力去开发自己的市场，如此他有机可乘了，看哪个市场好，就卖给哪儿，结果是一部分经销商不劳而获，另外一部分经销商是劳而无获。
伊莱克斯一开始就实行到岸价，价格中包含运费，如此增值税略微高了一点，然而整个价格体系专门明确。
保证了一个地区大伙儿都以一个同样的价格进货。
另外，我们施行规定区域经销范畴制度，经销商只能在规定的区域里销售。
产品出厂时都有运算机条码，如果在区域外发觉货被卖掉了，运算机能赶忙检索出来。
如此经销商真正在自己的区域里辛勤开创市场，而不是想占有不人的劳动成果。
刘小明：许多家电企业差不多上如此的返利制度，例如讲我一年销售2000万元是3％，你做1000万2％，也确实是讲，我每一台都能够比你低，如此小经销商就专门难做了，做大户的可能还有专门多其他优待，有专门大的空间去降价，如果在同一市场，规模不同，从第一台开始竞争就不平等，如此没有方法坚持专门好的价格体系。
而且往往造成大户吃掉小户。
我们的返利制度是阶梯性的，在每个阶梯上经销商差不多上平等竞争的：假设100万是1％返利点，100万到200万是1．2％，以此类推，如此的话价格的落差被减少了，大户和小户之间和平共处，关键是价格体系稳固了。
4、七倍效应的亲情化营销刘小明：伊莱克斯的营销策略与中国企业有区不。
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
市场营销试卷
市场营销试卷⼀. 单选题（）1、市场是⼈⼝、购买⼒与( )的有机组合。
A.购买时间B.购买欲望C.购买倾向D.购买⽅式2、市场营销是企业围绕满⾜顾客需要,获取最⼤利润⽽开展的( )经营活动。
A.企业 C.整体B.单位 D.个体3、有能⼒购买并且愿意购买某个具体产品的欲望是( )。
A.欲望B.愿望C.需求D.需要4、⼈们想要得到某种东西来满⾜需要的愿望是( )。
A.欲望B.愿望C.需求D.需要5、通过提供某种东西作为回报,获取需要的产品的⽅式是( )。
A.交易B.交换C.中介D.流通6、影响企业营销活动的因素(如⼈⼝、经济、⽂化、科学技术等是市场营销( )环境因素。
A.宏观B.微观C.直接D.外围7、影响消费需求最活跃的经济因素是( )收⼊。
A.消费者B.可⽀配处C.可任意⽀配D.消费者实际8、以下不属于中间商的是( )。
A.批发商B.零售商C.供应商D.代理商9、风俗习惯、宗教信仰、价值观念等因素属于( )环境。
A.经济B.科学技术C.社会⽂化D.⼈⼝10、能源短缺属于市场营销的（）环境A.经济B.科学技术C.社会⽂化D.⾃然11、市场调查是对市场信息的系统收集、记录和( )A.统计B.研究C.处理D.分析12、市场调查⽅法有观察法、实验法、()和问卷法四种。
A.询问法B.⾯谈法C.访问法D.电话法13、市场调查结果的最终呈现形式是( )。
A.调查问卷B.调查数据C.调查报告D.统计表14、通过⾃⼰观察、访问、实验等⽅法取得的资料为（)资料。
A.原始B.现成C.实验D.访问15、.市场调查问卷中编码的⽬的是便于( )。
A.排列B.分类整理C.清点D.打印16、美国市场营销学家和社会学家（）从营销的⾓度，将美国社会分成六个阶层（上上层、上下层、中上层、中下层、下上层、下下层）。
A.麦卡锡B.罗森伯格C.华纳D.菲特勒17、⼈们可能还受到⼀些他们并不是其中⼀员的群体的影响，这些群体被称为（），即⼈们认同这个群体的价值观和⾏为⽅式，渴望与他们保持⼀致。
国际市场营销伊莱克斯案例分析
国际市场营销伊莱克斯案例分析伊莱克斯是一家来自瑞典的大型家电制造商，成立于1919年。
伊莱克斯的产品涵盖了冰箱、洗衣机、烤箱等家电产品。
该公司自成立以来一直致力于提供高质量、创新、环保的产品，以及优质的售后服务。
在国际市场营销方面，伊莱克斯采取了多种策略来推广和销售其产品，取得了显著的成功。
首先，伊莱克斯在国际市场营销中注重了品牌形象的建立。
伊莱克斯一直以来都强调品质和可靠性，致力于为消费者提供高品质、功能先进的产品。
他们通过创新技术、环保理念和节能设备的推广，树立了“伊莱克斯”的品牌形象。
例如，伊莱克斯是第一家推出可循环再生材料制作冰箱机身的公司，以此来强调他们对环保的承诺。
通过这种强调创新和环保的品牌形象，伊莱克斯在国际市场上成功地树立了良好的品牌形象，赢得了消费者的信任和忠诚。
其次，伊莱克斯在国际市场营销中采用了本地化的策略。
伊莱克斯意识到不同市场有不同的文化、需求和偏好，因此他们将产品和营销策略进行本地化调整。
例如，在中国市场，伊莱克斯改变了产品设计，使其符合中国消费者的审美和使用习惯。
他们还提供中国市场特定的功能和服务，如冰箱内嵌烟机，以满足中国消费者对健康烹饪的需求。
通过本地化的策略，伊莱克斯能够更好地迎合不同国家和地区的市场需求，增加销售额。
此外，伊莱克斯在国际市场营销中注重了市场营销渠道的合作。
伊莱克斯与各地的经销商和零售商建立了合作关系，通过共同努力来推广和销售其产品。
伊莱克斯还与电子商务平台合作，将产品销售和营销扩展到线上渠道。
通过与合作伙伴的合作，伊莱克斯能够更好地利用他们的分销网络和资源来增加产品的曝光度和销售额。
最后，伊莱克斯在国际市场营销中注重了持续的品牌宣传。
他们通过广告、促销和市场活动等方式来提高品牌的知名度和认可度。
伊莱克斯还与著名厨师和设计师合作，共同推出特别版产品，吸引消费者的注意力。
通过持续的品牌宣传，伊莱克斯能够提高产品的竞争力和销售量。
综上所述，伊莱克斯在国际市场营销中取得了显著的成功。
跨国公司的品牌本土化及其启示
跨国公司的品牌本土化及其启示跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略，不断对我国企业形成有力冲击。
本文分析了跨国公司在华投资时的品牌策略，并提出了对我国本土企业的启示。
我国企业必须借鉴其有益经验，不断提升国际竞争力。
标签：跨国公司品牌本土化一、跨国品牌本土化的涵义跨国品牌本土化指跨国公司充分利用东道国资源，如自然资源、人力资源、物力资源等，沿袭当地文化传统，建立适应东道国经营环境的生产体系和经营模式。
跨国公司正在以中式思维加速品牌本土化过程，品牌本土化适应了中国的市场环境的需要，满足多种消费者的需求，消除了不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，融入中国民族文化，树起良好企业形象。
二、跨国公司在我国本土化品牌扩张的方式跨国公司自进入中国市场以来，十分注重适应中国独有的国情，主动根据中国消费者需要、习惯和支付能力等因素，通过以下途径实施其品牌本土化策略：1.品牌特许经营特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理经验等，受许人要向特许人支付一定费用，作为受许人的国内公司借助同一品牌，在相同经营模式下运作品牌。
特许经营是很多成功的大型跨国公司所采取品牌运作方式，它不但可以节约费用，降低风险与成本，还可以借他人之手宣传自己的品牌，提升自己企业的无形资产和企业形象。
但该扩张模式也有其不足之处，如国内企业在运作品牌的过程中可能操作不当。
或者跨国公司对于国内企业的操作品牌的手段失控，降低跨国公司品牌的價值，进而影响跨国公司的发展。
实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳，目前，麦当劳在国内的加盟店已有500多家。
2.兼并中国本土知名品牌由于品牌效应及由此带来的高利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，所以品牌越来越值钱，因此创造和树立一个品牌形象的成本也越来越高。
尤其是在一个陌生的市场树立一个新品牌更是是长期功夫。
所以树立一个新品牌不如买一个老品牌，买一个好品牌就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，一举两得。
方太厨具公司的品牌战略研究
⽅太厨具公司的品牌战略研究对外经济贸易⼤学⼯商管理硕⼠（MBA）学位论⽂论⽂题⽬⽅太厨具公司的品牌战略研究主题词⽅太营销品牌战略研究⽣姓名刘春导师姓名傅慧芬教授论⽂起⽌时间 2005年1⽉⾄2005年5⽉⾃中国加⼊WTO以来，各个⾏业的竞争越加激烈，厨具⾏业也是如此。
企业不仅仅要⾯对国内如林的竞争对⼿，⽽且还要迎接拥有雄厚资本和多年经验的海外巨头的挑战。
⽬前，产品的雷同趋势越来越明显，但对于中国⽽⾔，市场的差异还很⼤。
我国和其他国家相⽐，存在南北的差距，城市和农村的差距，这种巨⼤的差距使中国的市场变得⾮常的复杂。
中国的同质化远远没有达到，只能说某些⾏业、某些产品、某些技术上的雷同已经开始了，但还没有达到真正的同质化。
最基本的质量问题仍然是中国最重要的问题，⽽在欧美，质量指标是最基本的指标；⽽且我们许多企业还在建终端，整个通路还没有达到和谐、完美；销售促进也没有达到同质化，你不作⼴告和作⼴告就是不⼀样，作⼴告有点差异性、创意性就会取得成功。
但是，随着同质化的不断加剧，我们应该有所准备的就是为未来创建⼀个“品牌”。
如果现在还是因为质量、渠道、价格、⼴告来影响销售的话，那么未来真正起作⽤的将是“品牌”。
也就是说，在未来真正的竞争中取胜的关键是品牌竞争。
本⽂主体部分为四个部分：第⼀部分阐述了企业品牌战略规划的研究意向和现实意义，并介绍了中国厨卫⼩家电的市场需求、⽅太厨具公司和“⽅太”品牌；第⼆部分通过市场导向模型的运⽤，以及对品牌和市场两者关系的分析，解释了“⽅太”为什么要实⾏品牌战略；第三部分结合品牌理论、顾客导向理论、顾客让度价值理论、顾客满意度理论、等，对“⽅太”品牌规划中最为关键的因素进⾏了分析；第四部分给出了⽅太厨具公司在实施品牌战略过程中的有针对性的结论和建议。
本⽂在写作过程中得到了我的导师傅慧芬⽼师的⾼度关注与悉⼼指导。
傅慧芬⽼师的学识和⼈品以及在教研⼯作上严谨求实的作风让我由衷敬佩，并将使我终⽣受益。
“福特制”到“戴尔制”——发生在中国市场的营销革命
色及 皮革等 ， 制成 一张订单 ， 填 计算机 网
络 将其 传输至 森选集 团总部所在地 盐城 ， ３ ０天内就 能穿上一双 自己精心设计、 具有
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浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。
本土化作为跨国公司克服“水土不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。
本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几点启示供中国企业参考。
关键字本土化战略肯德基跨国公司1 引言随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。
随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。
图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。
图1从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。
这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。
然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。
这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。
本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。
以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。
因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。
2 本土化战略实施原因本土化战略对于跨国公司而言意义重大。
跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点：（1）降低成本外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。
跨国公司在中国案例精选[案例]
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
解析中国营销市场
解析中国营销市场解析中国营销市场导语：市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程.为什么人们感叹“中国市场太大、太复杂、变化太快”?为什么说中国市场是转型市场?中国转型市场之特征何在?跨国公司在中国的胜利之本是什么?与西方成熟市场相比，中国营销的主要不同点表现在哪里?对中国市场的基本判断，不仅是“中国特色”的重要内容，也是在中国成功进行营销和回答许多问题的一把钥匙。
一、中国转型市场不同于西方成熟市场多位跨国公司的高层管理者在进入中国市场数年后都曾感叹：“中国市场太大、太复杂、变化太快……”中国市场正处在转变过程之中，过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”，达到终点的标志是：政府与企业的关系完成蜕变，实现现代企业制度;过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”，其终点以中国进入WTO为界。
在这一过程中，中国市场环境和市场运作在不断转型，由此将中国市场称之为转型市场。
显然，转型市场不同于西方成熟市场，存在种种与成熟市场不相同的奇异点。
这是正确解读中国市场最重要的基本特征点。
在计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场这两种截然不同的环境中，行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远，利益配置也完全不同，直接影响和决定了企业、政府和消费者不同的行为特征。
中国市场尚未完全达到市场经济有许多表征，特别是：(1)国企高层任命制，政府决定高层任命(如长虹);(2)政府的企业产权不明晰，很多企业有地方政府参股(大股东);(3)政企利益相互渗透，企业经营非独立;(4)政府审批权过泛，企业活动过分受制于审批;(5)市场运作游戏规则多变、法规不全不细造成执行的随意性(如广告法解释因人而异)。
诺贝尔经济奖获奖者福盖尔(R、Fogel，1998)教授曾比较和指出了中美发展阶段之巨大差距，中国市场在全球是相当差异的市场，这一转型市场与西方成熟市场的不同不可忽视。