沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
精准营销的成功案例
精准营销的成功案例
在当今竞争激烈的市场环境下，精准营销成为了企业获取客户和市场份额的关键。
成功的精准营销案例可以为其他企业提供宝贵的经验和启示，下面将介绍一些精准营销的成功案例。
首先，美国零售巨头沃尔玛利用大数据分析技术实现了精准营销。
沃尔玛通过分析顾客的购物历史、偏好和行为，精准地推送个性化的优惠券和促销信息，从而提高了顾客的购买转化率和忠诚度。
这种精准营销策略使沃尔玛在激烈的零售市场中保持了竞争优势。
其次，中国的互联网企业腾讯利用社交媒体平台实现了精准营销。
腾讯通过分析用户在社交媒体上的行为和兴趣，精准地推送个性化的广告和内容，提高了广告的点击率和转化率。
腾讯的精准营销策略不仅为广告主带来了更高的投资回报，也提升了用户体验。
另外，日本的汽车制造商丰田利用内容营销实现了精准营销。
丰田通过生动、有趣的内容吸引目标客户的注意，例如发布汽车试驾视频、汽车保养知识等，从而提高了潜在客户的了解和信任度。
这种精准营销策略使丰田在市场上建立了良好的品牌形象，并吸引了更多的潜在客户。
除此之外，国内的电商平台阿里巴巴利用大数据技术实现了精准营销。
阿里巴巴通过分析用户的搜索和购买行为，精准地推荐个性化的商品和服务，提高了用户的购买意愿和满意度。
这种精准营销策略使阿里巴巴成为了中国最大的电商平台之一。
总的来说，精准营销是一种有效的营销策略，可以帮助企业更好地了解客户需求，提高营销效果和客户满意度。
以上介绍的成功案例都充分证明了精准营销的重要性和价值，希望这些案例能够为其他企业在精准营销方面提供一些启示和借鉴。
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
沃尔玛中国区域市场营销推广方案书
沃尔玛中国区域市场营销推广方案书一、市场环境分析1.1 消费者需求和趋势根据对中国零售市场的研究，消费者对品质和价格的要求正在逐渐提高。
他们更加注重产品的品牌和质量，并且追求性价比。
此外，消费者对购物体验的要求也越来越高，对便利性、服务质量和购物环境的满意度成为影响他们购买决策的重要因素。
1.2 竞争对手分析沃尔玛在中国市场面临着众多竞争对手的竞争，包括国内的大型零售商和其他国际连锁超市。
这些竞争对手在供应链、价格策略和市场推广方面都有自己的优势。
为了在竞争中取得优势，沃尔玛需要加强自身的品牌形象、提高用户体验，并采取有效的市场推广手段。
二、目标市场沃尔玛的目标市场是中国各大城市的消费者群体，特别是中等收入家庭。
这一消费者群体具有较为稳定的购买能力和购买需求，对品质和价格的要求较高。
沃尔玛将重点关注这一目标市场，并通过市场推广手段吸引和维持消费者忠诚度。
三、市场营销推广方案3.1 品牌塑造品牌形象的塑造是市场营销推广的重要环节。
沃尔玛需要通过线上和线下的广告、宣传活动，以及社交媒体等渠道，宣传和推广其品牌形象。
在宣传中强调沃尔玛的低价格、高品质、优质服务等特点，增强消费者对沃尔玛品牌的认知和好感。
3.2 促销活动促销活动是市场推广中常用且有效的手段之一。
沃尔玛可以通过折扣销售、会员优惠、满减活动等形式，吸引消费者到店购物。
针对不同的消费者群体，沃尔玛可以制定不同的促销策略，以满足他们的购买需求，并提高他们的购买满意度。
3.3 门店体验为了提高消费者的购物体验，沃尔玛可以提升门店的布局和环境。
例如，将商品分类放置，给消费者提供更好的购物导航；增加舒适的休息区，为消费者提供更好的购物体验；增加自助收银台，提高结账效率等。
此外，沃尔玛还可以增加一些特色服务，如在线预定、配送服务等，方便消费者的购物。
3.4 与合作伙伴合作沃尔玛可以与一些知名品牌合作，在店内设置合作专区，增加商品的丰富度和多样性。
此外，沃尔玛还可以与当地政府、社区组织等合作，举办一些公益活动，提升品牌形象和企业社会责任感。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
精准营销的成功案例
精准营销的成功案例
在当今竞争激烈的市场环境中，精准营销已经成为企业获取客户、提高销售和
品牌知名度的重要手段。
通过精准的定位和精准的营销策略，企业可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
下面我们将通过几个成功案例来分析精准营销的实施和效果。
首先，以美国零售巨头沃尔玛为例。
沃尔玛通过大数据分析和人工智能技术，
实现了对客户的精准定位和个性化营销。
他们根据客户的购物记录、偏好和行为习惯，精准推送个性化的优惠券和促销信息，从而提高了客户的购买转化率和忠诚度。
这种精准营销策略使得沃尔玛在激烈的零售市场中保持了领先地位。
其次，以中国互联网巨头腾讯为例。
腾讯通过其庞大的社交平台和用户数据资源，实现了对广告主的精准定位和精准投放。
他们可以根据用户的兴趣爱好、地理位置和行为特征，为广告主提供精准的广告投放服务，从而提高了广告的转化率和投资回报率。
这种精准营销策略使得腾讯成为了中国最大的互联网广告平台之一。
最后，以日本汽车制造商丰田为例。
丰田通过精准的市场定位和产品定位，成
功地推出了一系列深受消费者喜爱的汽车产品。
他们根据不同地区和不同消费群体的需求，推出了定位清晰、功能齐全的汽车产品，从而赢得了消费者的青睐。
这种精准营销策略使得丰田在全球汽车市场上占据了重要地位。
总的来说，精准营销是企业获取竞争优势和市场份额的重要手段。
通过精准的
定位、精准的营销策略和精准的执行，企业可以更好地满足客户需求，提高销售业绩，增强品牌影响力。
因此，我们可以从以上成功案例中学习到，精准营销是企业发展的关键，值得我们深入研究和实践。
市场营销SWOT分析法案例
SWOT分析法案例分析案例一：中国电信的SWOT分析在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。
电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。
在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。
面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。
尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。
主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。
中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。
1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。
2、中国电信基础网络设施比较完善。
改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。
中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。
3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。
同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。
4、中国电信日趋完善的服务质量。
市场营销沃尔玛--零售企业中国战略
随着中国消费者需求的不断变化，沃尔玛需要密切关注 市场趋势，及时调整产品种类和价格策略，以满足消费 者的需求。
政策法规
中国政府对零售业有一些限制和规定，沃尔玛需要遵守 相关政策法规，加强与政府和行业组织的沟通合作，以 获得更好的发展环境。
CHAPTER 05
沃尔玛中国市场品牌建设
品牌形象本土化
沃尔玛以“天天平价”为经营理念，致力于提供质优价廉的 商品和便捷的服务。
沃尔玛市场策略
全球化战略
沃尔玛在全球范围内扩张，进 入中国市场后，通过本地化经 营和多元化渠道布局，逐渐成
为国内零售业的领军企业。
商品策略
沃尔玛提供丰富多样的商品，包 括食品、日用品、服装、电子产 品等，以满足不同消费者的需求 。
CHAPTER 06
沃尔玛中国市场营销案例分 析
成功案例一：某城市折扣店开设案例
背景
为了应对中国市场的竞争 ，沃尔玛在某城市开设了 折扣店，以吸引更多的消 费者。
策略
折扣店的产品线包括生鲜 、食品、日用品等多个品 类，同时提供了多种促销 活动，如打折、满减等。
效果
折扣店的开设取得了巨大 的成功，吸引了大量的新 客户，同时也增加了老客 户的购买频率。
价格策略
沃尔玛采用低成本、低价格的策略 ，通过集中采购、物流优化等手段 降低成本，实现商品价格的竞争优 势。
沃尔玛市场竞争优势
品牌影响力
沃尔玛作为全球知名品牌，具 有较高的市场认可度和消费者 忠诚度，有利于吸引顾客和提
高销售额。
供应链管理
沃尔玛具备高效的供应链管理 能力，能够实现快速响应、灵 活调整和高效运营，提高运营
品牌形象与推广
品牌形象
以“优质、低价、环保、服务”为品牌核心价值，树立亲切、可靠、环保的企业 形象。
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沃尔玛在中国的市场营销案例分析
沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒
凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。
在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。
蛰伏
从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。
回忆起那沉寂
的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。
"政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。
"时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。
1,2
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沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。
"沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。
"但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。
随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。
万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进北京的各大超市，和沃尔玛打过长时间的交道。
万刚认为仓储式商店最大的特点，就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现，作为供应商则希望能加大其产品的出货量。
"如果它单店走的量越来越小，那对供应商来说是没有丝毫吸引力的，因为它的店本来就少。
"万刚说。
也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。
广东的小生产、小批发业态高度兴盛，但无法进入规范化运作的超市，因此需要一种与之匹配的流通渠道，广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。
批发市场与仓储店的顾客相近，但不规范的操作使得它的经营成本要更低，这样仓储店就处于两面夹击之中：当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场；当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市场切断了退路。
怎么办？沃尔玛选择离开这个战场。
发力
沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店，这个任务要在2010年之前完成。
2004年沃尔玛已经开始发力了，当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店，销售额为10亿元。
它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国传统的批发市场。
对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了。
"沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻。
"杨晓红说。
她的根据是，众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。
当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。
同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。
沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。
在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。
这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。
曾与沃尔玛打过交道的万刚说："沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。
但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。
""高销售量、低毛利、低成本"正是沃尔玛营运模式的核心。
在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。
他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。
一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。
但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。
而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。
外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是
为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。
沃尔玛的春天到了，是不是也意味着中国本土一些企业的冬天来了呢？1,2。