工作分析：理论、方法与应用(7-10章)最新版
工作分析方法与技术
人 力 资
有什么具体的从业要求
源
➢ 帮助组织察觉正在发
管
生的变化，诊断组织潜在 的弊端
理 核 心
➢ 为各项人力资源管理
工作打基础
业务流程、组织结构 工作分析-职位说明书
岗位评估
业绩管理
薪酬激励
人力资源培训开发 培训体系
职业生涯规划
9
工作分析对人力资源管理各方面的影响
工作分析 工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件
通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极 性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、 造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工 作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在 更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。
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目录
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四、为培训和开发的方案奠定基础
这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不 断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案， 根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安 排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。 通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必 须改善产品和服务质量。这样就必须首先改变员工的工作行为。公 司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量 是每个员工的责任。
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工作分析应遵循的原则
系统性原则 动态性原则 目的性原则 经济性原则 职位性原则 应用性原则
工作分析中，要把握该工作与其他工作的关系以及在整个组织中所处 的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。
工作分析是一项常规性的工作， 要根据战略意图、环境的变化、业务 的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。
工作分析：理论、方法与应用()最新版
• 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工 作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 • 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责 任保持机床的清洁，使之处于可操作状态， 但并未提及清扫地面。 • 服务工的工作说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原材料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明 包括请扫工作。 • 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式 的清扫，但他的工作时间是从正常工人下班 后开始。
总结
• • • • • • • 工作分析是人力资源规划的基础。 工作分析是人员选拔和任用的依据。 工作分析是实现人力资源调控的基本保障。 工作分析为企业培训方案奠定了基础。 工作分析为绩效评估提供标准和依据。 工作分析为工作报酬决策提供了依据。 此外，工作分析对生产率的改善、安全与健康、劳 工关系等人力资源管理职能都有影响. 因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作，是 人力资源管理的基石。
（论述、重点）
（一）工作设计与再造 （二）任职资格确认 任职资格是指为成功地完成工作任务，任职者必须具备的受教育程 度、知识、技能、经验、基本素质等条件。任职资格既是任职者应具 备的资格水平，也是企业对任职者付酬的依据。 （三）员工招聘 （四）员工培训 企业必须具备人力资源规划，而人力资源规划成功的关键在于工 作岗位的分析的到位。 （五）绩效评价 （六）薪酬管理 （七）人力资源规划 （八）职业生涯规划 （九）劳动安全
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
工作分析常见术语
工作要素
工作任务
工作职责
职位
职务
职门
职业
工作分析中的术语（重点，常考单选）
工作分析(06092)
上海市高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）(B020218）工作分析（06092）自学考试大纲上海师范大学自学考试办公室编上海市高等教育自学考试委员会组编2009年版Ⅰ、课程性质及其设置的目的和要求（一）本课程的性质与设置的目的本课程是人力资源管理专业的专业必修课。
工作分析是现代人力资源开发与管理中最为基础、也是最为核心的一项工作。
人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等各项人力资源管理职能的有效实施都有赖于工作分析，以人为本的管理更要真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务和工作要求上，而这就要求必须做好工作分析。
本课程本着理论与实践相结合的原则，使理念和操作相互渗透，系统介绍了工作分析的含义、内容、历史发展、方法、组织实施、结果及其具体应用等各方面的内容。
通过本课程的学习，不仅能够了解有关工作分析的基本知识、具体操作等内容，深入理解工作分析在现代企业管理中的意义和重要性，而且能够掌握其在人力资源管理各环节中的应用，从而提高自身的理论和实务操作水平。
（二）本课程的基本要求通过本课程的学习,要求学员了解工作分析的含义、内容及历史发展，掌握工作分析的具体操作方法、实施流程和工作说明书的撰写，深入理解和明确工作分析在整个人力资源管理中的核心地位，并懂得工作评价、工作设计的方法和技术。
要求在掌握工作分析基本理论的前提下,提升工作分析的实务操作能力并将其应用于人力资源管理的其他职能领域。
（三）与相关课程的联系工作分析是一项多层次、多种类、应用面非常广泛的管理技术,它对于维持和发展人力资源管理系统是不可或缺的。
人力资源管理是一个有机的系统，它的各种职能，如人员招聘、薪酬管理、绩效考核、培训开发、职业生涯管理等等,应该是相互联结，彼此协调的。
而这些职能的有效运作都只有建立在科学、有效的工作分析基础之上，才能更好地实现彼此的协调。
因此，工作分析是科学人力资源管理体系的基石和信息平台。
工作分析理论与实践研究以RK公司为例
在回顾RK公司资本结构优化的研究中，我们发现以往的研究主要集中在债务 融资和股权融资方面，而忽视了其他因素的影响。此外，大多数研究仅从财务指 标的角度进行分析，缺乏对行业整体趋势的考虑。在此基础上，我们确定了以行 业整体趋势为导向，综合考虑财务和非财务因素的研究方法。
本研究采用了定性和定量相结合的研究方法。首先，我们对RK公司的财务报 表进行分析，了解其资本结构现状及存在的问题。同时，我们收集了同行业其他 公司的相关数据，进行比较分析。其次，我们运用熵值法对非财务因素进行量化 处理，以实现对资本结构的全面评估。
为了提高中小企业的成本管理水平，本次演示提出以下建议：首先，企业应 该加强对成本管理的认识，树立现代成本管理观念。其次，企业应该从自身实际 情况出发，建立一套适合自己的成本管理体系，并结合企业的发展情况进行不断 优化和完善。
再次，企业应该注重提高员工的成本管理意识，通过培训和教育等措施来提 高员工的成本管理素质。最后，企业应该建立健全的成本考核和激励机制，将成 本管理的效果与员工的业绩挂钩，以促进员工积极参与成本管理工作。
通过RK壁炉有限公司的案例分析，我们可以得出以下启示：首先，中小企业 应加强对成本管理的重视，建立完善的成本管理控制体系。其次，企业在设计成 本管理控制体系时，应从自身实际情况出发，根据企业的特点和市场需求进行设 计。
同时，企业还应该注重体系的可操作性和可持续性，确保体系与企业发展战 略相协调。最后，企业应该不断优化和完善成本管理控制体系，以适应不断变化 的市场环境和企业发展需求。
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经过上述解决方案的实施，RK公司取得了显著的工作成效。例如，公司重新 梳理了组织结构，优化了岗位设置和职责划分，提高了组织效能；公司加强了员 工培训和教育，提高了员工的工作能力和素质，为公司的可持续发展提供了有力 保障。
自考必看《工作分析理论研究与应用》重点考点整理(含答案)
《工作分析理论研究与应用》填空【选择题】第一章工作分析导论1.任务，是为实现某一特定目的所从事的具体活动。
2.职责，是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动。
3.岗位，是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合。
4.工作，是由一组主要职责相近的岗位组成的集合。
5.职业，是指人们参与社会分工，用专业的技能和知识创造物质或精神财富，获取合理报酬的一项工作。
6.工作设计与再造,是对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行分析和设计，目的是为了提高工作效率和工作绩效。
7.任职资格，是对从事某种岗位的从业人员必须达到的受教育程度、知识、技能、态度、经验等条件方面的要求。
8.工作分析的原则: 系统性原则、动态性原则、能级原则、标准化原则、最优化原则（经济性原则）。
9. 工作分析的内容：工作职责分析、工作流程分析、工作权限分析、工作关系分析、工作环境分析、任职资格分析。
(1)工作职责分析包括对工作任务范围的分析和对工作责任重要程度的分析，大体可以分为管理责任和非管理责任两类。
分析的内容包括：资产的使用和保管；完成工作任务的数量和质量要求；工作流程；监督管理和被监督管理等。
(2)工作流程是指企业中的成员为了完成某一特定任务所需要做的一系列的相关工作。
(3)工作权限分析应该根据责权对等的原则，核查任职者是否具备完成工作任务所需要的权限。
(4)工作环境条件是指劳动者从事生产劳动的外部环境条件。
对任职者的资格条件分析包括经验、技能、教育水平、培训、心理及生理因素等。
10.泰勒是科学管理原理的推动者，我国的工作分析起源于人事心理学的研究。
11.最低岗位数量原则的本质是按经济原则设置。
第二章工作分析的方法1.访谈法又称为面谈法，是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等对工作的意见和看法，是目前企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法。
2.访谈法的优缺点，优点：第一，操作简单；第二，灵活性强；第三，方便搜集深层次信息；第四，有利于工作分析的发展。
萧鸣政工作分析与评价第6版PPT第10章
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三、工作评价在薪酬体系 设计中的作用
• 工作评价的实质
• 将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬 有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定 企业工资等级结构的过程。
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岗位薪酬体系设计的过程1
1.工作要素的确定
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岗位薪酬体系设计的过程2、3
2.要素权重与点数的确定 3.二级要素分级定义
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岗位薪酬体系设计的过程4
4.工资结构设计
• 薪点工资体系是一个普遍采用、非常有效的工资体系。
• 薪点表设计过程中,重点是根据工作评价结果确定薪级的数量和薪级内薪等的数量。
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工作分析与评价在组织结构设计 中的应用范围与方法说明
组织设计程序 组织设计工作内容
1
设计原则的确 定
2
职能分析和设 计
3
结构框架的设 计
4
联系方式的设 计
5
管理规范的设 计
6
人员配备和训 练
7
运行制度的设 计
8 反馈和修正
根据组织的目标和特点，确定组织设 计的方针、原则和主要维度
确定经营、管理职能及其结构，层层 分解到各项管理业务的工作中，进行 管理业务的总体设计 设计各个管理层次、部门、岗位及其 责任、权力，具体表现为确定企业的 组织系统图
目录
CONTENTS
1
工作分析概述
2
工作分析的内容与组织
3
工作分析的基本方法与工具
4
任务分析
5
人员分析
6
方法分析
工作分析理论及应用选择题
一、单项选择题1、（ A ）是对职工所应承担任务的规定。
A、职务B、责任C、职责D、岗位2、（ B ）是严格按照编制员额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
A、定编B、定员C、定额D、岗位责任制3、岗位研究中，采用的心理学研究方法有（ A ）。
A、测验法、观察法、评定量表法B、测验法、面谈法、调查法C、观察法、参与法、测验法D、面谈法、观察法、参与法4、美国工程师（ B ）是企业科学管理的主要倡导人，举世公认的“科学管理之父”。
A、弗兰克·吉尔·雷斯B、泰勒C怀特D、迈克尔·朱修斯5、工作日写实是对操作者整个工作日的工作时利用情况，按（ A ）的顺序进行观察、记录和分析的一种方法。
A、时间消耗B、工作的繁简程度C、工作重要性的大小D、技术操作6、测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察，记录、测量和研究（ B ）的一种方法。
A、人力资源B工时消耗C、财力消耗D、体力消耗7、工作抽样法是根据（ C ）的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查的一种方法。
A、微积分和概率论B、测量学和统计学C、概率论和数理统计学D、数理统计学和微积分8、（B）是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行系统分析和研究，并制定出岗位规X、工作说明书等人事文件的过程。
A、岗位调查B、岗位分析C、岗位评论价D、岗位分类9、（B）是通过调查者直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
A、面谈法B、参与法C、关键事件法D、书面调查法10、岗位分析的结果——工作说明书、岗位规X以及职务晋升图必须以良好的（B）为基础，才能发挥其应有的作用。
A、岗位分类B、岗位设计C、岗位调查D、岗位评价11、（C）是把既可归为熟练工种又可归为技术工种的某些特殊工种，先分别划岗归级，再根据这些工种在不同类型中的岗位等级，求出技术工种与熟练工种之间的统一岗级换算比例，然后归级。
工作分析理论方法与应用
（二）工作描述的应用 1、人力资源规划
2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效评估 5、工作评价与薪酬管理 6、职业生涯设计 7、工作设计 8、员工安全 9、组织结构设计
工作识别 工作概要 工作关系
工作描述 的基本内容
工作职责 绩效标准 工作环境
（一）工作识别 工作识别又称工作标识、工作认定，其作用
第四章 工作分析的结果
第一节 工作描述
一、工作描述的含义及应用
（一）工作描述的含义
工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、 工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
工作描述主要是涉及工作执行者实际在做什么、如何做 以及在什么条件下做的一种书面文件。
它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工 作标准，阐明工作任务、责任与职权，为将来员工的聘用、考 核和培训等工作打下理论基础。
是将该工作与组织中其他工作区分开。主要包括 以下几方面：
1、工作名称：工作名称是工作识别中最重要的项目， 是一组在重要职责上相同的岗位的总称。
确定工作名称应注意： • 工作名称要讲究艺术，因为它代表了员工的地位； • 能准确地反映其主要工作职责； • 应指明任职者在组织等级中的相关位置； • 工作名称应尽量按照社会上通行、工人的做法来拟定。
工作生活质量要素包括：工作的挑战性与吸引力， 工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理 的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，工作中个人 需要与个性特点的满足，上下级平级之间的良好的工作 关系等。
（三）系统化设计原则
充分考虑工作中各个方面的影响，包括组织体系、 工艺技术、管理方式、工作者、工作环境等。
工作职责与任务部分列明了任职者所从事的工作在组 织中承担的职责，所需完成的活动和工作内容。一般来说， 职责是任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任。任务 是为了履行职责需要做的事情。 （四）工作联系 （五）工作的绩效标准 （六）工作环境条件 （七）工作规范： 提供了成功地完成某项工作的人应具备的 条件方面的信息，如教育、培训、经验和一些特殊的要求。
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四、工作分析与面试的关系 面试是从一组岗位应聘者中挑选、录用最 适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程 （一）关键胜任能力的内容（重点） 实际上候选人能否胜任所招聘的工作岗位 ，关键要看他是否具备招聘岗位所需要的关 键胜任能力。所谓关键胜任能力是指与工作 绩效有直接因素关系的一系列能力、个性、 工作风格等因素。主要包括（ 重点、多选）技 术技能、认知能力、工作风格、人际技能等
三、培训需求分析的必要性 培训需求分析是培训成功的关键步骤，包括三个方 面：组织分析、工作分析、个人分析。训需求分析需要了解的问题。14个 问题，见P207 （二）培训需求分析的步骤（简答、重点） 1、记录绩效表现中存在的问题 2、对绩效问题进行调查 3、制定培训需求分析计划 4、选择分析工具 5、实施分析 6、整理分析数据 7、撰写分析报告
三、关键业绩指标体系的确定 （一）确定关键业绩指标体系的原则（重点） 1、关键性原则 2、可控性原则。用于衡量岗位职责完成与否 的关键业绩指标应该是岗位所能直接影响 （最好是唯一影响）的因素。比如学习思 想素质就不是老师直接影响的 3、注重行为原则。采购员能否及时下单，但 可能因为供应商的问题延迟
第二节 工作分析与培 训需求的确定
员工培训也有一个培训的效果问题，需 要进行投资收益分析（单选） 一、培训需求分析（含义，重点） 培训需求分析指的是在工作过程中确定 培训需求，并确保在满足这些需求的同时 ，公司的金钱、时间以及努力不会浪费有 无谓的培训活动中。（单选）
二、培训需求评估的作用 公司所做的培训决策是建立在培训需求的基础上的 培训需求评估的作用（简答）： P206、10点
（二）成因分析。14条，见P233 （三）解决途径 1、通过工作分析明确岗位职责，从而明确需 评估的绩效类型和范围 2、通过工作分析了解岗位工作的特点，合理 确定评价方法和周期 3、在分析岗位职责的基础上制定合理的绩效 标准 4、通过工作分析岗位间的相互关系，让适当 的人员参与绩效评价
二、绩效信息的收集 （一）绩效信息的来源 绩效信息的主要来源是工作分析所提供的工作 描述。工作描述为绩效管理提供的信息主要表现 为： 1、工作职责和任务 2、各项职责和任务所占的比重 3、与组织内外其他部门和人员的联系 （二）收集绩效信息的方法
四、工作分析与绩效管理的关系（历年重点） （一）工作描述（单选）是影响绩效的最直接 因素 （二）岗位特点（单选）决定了绩效评估方式 。比如，服务人员由客户评 （三）工作描述是设定绩效指标的基础 对一个岗位的任职者进行绩效管理应该 设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关 键职责决定的。 秘书的工作职责与关键绩效指标的关系 ，见P232
二、工作分析与培训方案设计 应在工作分析（单选）的基础上，针对不 同工作岗位选择培训项目及课程内容设置 （一）一般管理培训课程，见P213 （二）营销管理者培训课程，见P214 （三）销售人员培训课程，见P215 （四）生产管理人员培训课程，见P216 （五）采购物流管理人员培训课程，见P217 （六）财务管理人员培训课程，见P218 （七）行政文秘人员培训课程，见P219 （八）人力资源管理人员培训课程，见P219
第二节 工作分析与绩 效管理的具体操作
一、绩效管理中的常见问题及解决途径 （一）常见问题 1、缺乏明确的绩效标准 2、绩效标准不合理 3、绩效标准可衡量性差 4、评价者失误（个人偏见、晕轮效应、居中 趋势、害怕出现敌对情绪等） 5、消极沟通 6、使用多重标准 7、评价指标权重不合理 8、评价周期安排不当
第一节 工作分析与绩 效管理的关系
一、绩效管理的含义（重点） 绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的 工作业绩进行管理的过程。绩效管理的目的在于 正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促进 员式的成长与能力开发，并为员工的奖惩、升降 职提供依据 二、绩效管理的意义（多年简答、重点） （一）改进管理效率，提高工作质量。绩效管理是 一种检查工作与任务完成情况的手段（单选） （二）帮助员工改进工作，谋求发展 （三）为制定激励措施提供客观依据 （四）为员工培训提供明确的方向。提高培训的（ 多选）针对性和有效性 （五）融洽员工关系的桥梁
第三节 员工招聘的能 岗匹配原理
一、能岗匹配原理 能岗匹配包含两个方面的含义：一是指 个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即 所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力 这个人完全具备，即所谓职得其人. 能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能 力完全匹配 能岗匹配原理的核心要素是：最优的不 一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择 。即职得其才，才得其职，才职匹配，效 果最优
（二）人力资源供给预测（重点） 人力资源供给预测是指对组织中现有 的工作和人员配置的情况进行了解，掌 握组织中现有工作岗位的数量、类型、 目前的绩效情况、员工所具备的工作技 能和提升的潜力、工作岗位对人员的要 求以及目前工作人员与工作岗位的适应 情况，掌握组织在未来某一时间内可能 的人力资源供应情况
二、人力资源规划与企业人员配置 为了满足组织未来发展对人员配置的要 求，需要进行（多选）人力资源供给预测和 人力资源需求预测
（一）人力资源需求预测 人力资源需求预测是指根据组织在某一时间的 发展计划和规模、目前员工的工作能力水平和岗 位要求，确定所需员工的类型和数量，预测在目 前绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的 情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的 因素，如辞职、辞退、退休等，对未来需要的人 员的数量、质量进行计划 人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计 划、经营目标、工作岗位、工作任务为依据 人力资源需求量取决于组织的生产、服务需求 以及相关的投入
第七章 工作分析与员工招聘
工作分析能够为员工招聘提供有效的 工作信息。企业有进行招聘工作时，只 有了解所招聘岗位的工作职责，以及应 聘者应具备的资格条件，才能有针对性 地对应聘者进行选聘
第一节 人力资源规划 与人员配置
一、人力资源规划的含义（重点） 人力资源规划 是指根据组织发展战 略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为完成这些任务和满足这些要求而提 供人力资源的过程 制定人力资源规划的目的是确保组织有 适当的时间和不同的岗位上获得适当的人 选，满足不断变化的组织在数量、质量、 层次和结构上对人力资源的要求，并最大 限度开发和利用组织内现有人员的潜力， 使组织和员工的需要得到充分满足
第八章 工作分析与员工培训
企业要想提高培训工作的针对性和有 效性，就必须在了解不同岗位的工作性 质与内容，所需知识、能力与技能的基 础上确定培训的内容与方式
第一节 工作分析与员 工培训的关系
一、员工培训的含义（重点） 员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识 、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从 而提高员工当前或未来的工作绩效 当一个组织是绩效不佳是由于员工的技术、能力、知识 和态度（多选）等因素影响时，就需要通过培训来解决 二、员工培训的重要性 1、使员工认同组织文化 2、提高员工能力和水平 3、提高研发新产品的能力 4、减少管理成本 5、有利于管理变更 6、激励 三、工作分析与员工培训的关系（多选、简答、 重点） （一）有利于员工培训需求的确定 （二）设计员工培训方案的基础
第三节 工作分析与培 训方案设计
一、培训方案设计 （一）培训方案设计的原则（重点、简答） 1、明确培训目标 2、了解受训者情况（多选）：哪些知识技能已 经老化，哪些态度不利于工作业绩的实现， 哪些方面的改变能促进生产率的提高 3、知识性与趣味性相结合 4、注重实际体验 5、考虑个体差异 6、反馈
二、能岗匹配原理的要点（重点、简答） （一）人的能力有大小 （二）不同专长的人无法比较其能级
（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结 构和能力的大小有不同的要求
（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不 同的要求 （五）能级与岗位的要求应相符 能力超过岗位要求或能力小于岗位要求 ，都不利于企业的发展
三、能岗匹配原理在招聘中的应用 （一）企业员工能力评价 1、体质 2、智力 3、心理素质 4、道德品质 5、能力与素养 6、情商 7、四商四能评价 （二）企业管理者能力评价（重点、多选） 1、美国企业对管理者能力的评价，见P196-197 2、日本企业对管理者能力的评价，见P197 （三）招聘与能岗匹配 1、工作分析。见P197 2、制定拟招聘岗位调查表，见表7-7 3、按照能岗匹配原理选拔应聘者，见表7-8
（二）确定工作岗位关键业绩指标的范例， 见P237
四、绩效评估人员的选择（简答、多选，5类人
为了全面了解组织内的人力资源状况， 需要建立人力资源信息系统，其内容有： 1、人员背景资料 2、工作历史背景 3、员工技能储备 4、工作专长 5、职业目标追求 6、培训与发展需要 7、优势与劣势评价 8、发展潜力评价 9、个人历史评价资料
（三）人力资源供求的平衡分析 进行人力资源规划时，关于人力资源供求关系 的确定，会出现三种情况：供求平衡、供不应求 、供过于求 （四）人员预算的编制 人员预算（单选）实际就是企业的招聘工作计划 。人员预算的主要内容包括以下几个方面（简答、 重点） ： 1、人员数量 2、人员类型 3、岗位 4、时间 5、薪酬预算 人员预算表，见P190
1、影响组织人力资源需求的因素（多选） （1）组织内部因素 包括组织发展对人员的数量和素质的要 求、现有人力资源的结构状况与组织发展 阶段的适应性等因素 （2）组织外部因素：经济、社会、政治、法 律、技术
2、人力资源需求预测的方法（多选、重点） （1）现状预测法 在短期预测中，可以根据组织现有的任务、分 析现有的人员结构、技能水平是否满足组织目前 的需要。也可以通过预测组织人员的流动率来估 计人力资源的需求 （2）经验预测法，也称专家预测法，组织内部管理 人员或外部专家对外部环境变化，组织应对变化 的经验估计，预测需求 （3）德菲尔法，又称为专家预测法。 （4）自下而上法。各个部门要多少人，汇总 （5）趋势分析法（单选） 。根据组织历史上的人员 资料，采取影响组织人力资源变化的因素作为变 量，预测组织在未来某一时点完成预计任务所需 要的人员数量。比率预测法、回归分析法