战略管理第6章
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企业战略管理第六章
1、霍福尔研究： （1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
四、公司在停滞或衰落行业中竞争的策略
1、确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场 2、强调以质量改善和产品革新为基础的差别化 3、不懈努力，降低成本
a.采取外部寻源的策略 b.完全对内部的业务流程进行重新设计
第六章 公司战略和公司形势的匹配
c.合并没有被充分利用的生产能力 d.增加更多的销售渠道，保证低成本生产需要的单位产量 e.关闭底销量和高成本分销点 f.抛弃价值链术 ➢确定领袖地位 ➢构建稳定的联盟关系 ➢巩固优势地位
第六章 公司战略和公司形势的匹配
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢开发新的市场 ➢建立忠诚的客户群 ➢价格策略 ➢明确潜在的对手
第六章 公司战略和公司形势的匹配
二、在高速发展的市场上竞争的策略
❖在快速变化的市场中取得成功的因素
➢占据二流地位的公司 ➢竞争地位很弱或者危机重重的公司
第六章 公司战略和公司形势的匹配
一、新兴行业中的竞争策略
❖挑战： ➢市场的不确定性 ➢核心技术的垄断性 ➢产品的不稳定性和差异性强 ➢进入壁垒低 ➢经验曲线效应强
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢初始交易的敏感性和关键性 ➢潜在需求的延迟购买行为大量存在 ➢上游开发商的制约 ➢研发能力受一定制约
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响公司最优化战略选择最重要的驱动因素
➢行业及竞争环境的特点 ➢公司自己的资源和竞争能力、市场地位、最好机会。
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响战略制定的行业及竞争环境最主要的因素
➢行业处于寿命周期的哪一个阶段 ➢行业的结构（分散还是集中） ➢五种竞争力量的相对力量 ➢行业驱动因素的影响 ➢竞争的范围
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
• 横向一体化（horizontal integration）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
13
第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
15
第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
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第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
战略管理第六章剖析
Corporate Strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts
Ch6-3
Levels and Types of Diversification
Low Levels of Diversification
Resources
Incentives
Managerial Motives
Incentives and Resources with Neutral Effects of
Strategic Competitiveness
Anti-Trust Regulation Tax Laws
Low Performance Uncertain Future Cash Flows
Ch6-9
Alternative Diversification Strategies
Related Diversification Strategies
Sharing Activities Transferring Core Competencies
- low cost
- focused low cost
- differentiation
- focused differentiation
- integrated low cost/differentiation
2. Corporate-Level Strategy (Companywide Strategy)
By developing economies of scope between business units in the firms which leads to synergistic benefits
Ch6-3
Levels and Types of Diversification
Low Levels of Diversification
Resources
Incentives
Managerial Motives
Incentives and Resources with Neutral Effects of
Strategic Competitiveness
Anti-Trust Regulation Tax Laws
Low Performance Uncertain Future Cash Flows
Ch6-9
Alternative Diversification Strategies
Related Diversification Strategies
Sharing Activities Transferring Core Competencies
- low cost
- focused low cost
- differentiation
- focused differentiation
- integrated low cost/differentiation
2. Corporate-Level Strategy (Companywide Strategy)
By developing economies of scope between business units in the firms which leads to synergistic benefits
企业战略管理第6章
• 各个行业性经营单位存在资源共享、相 互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
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博弈论的基本原理: 瞻前顾后 – 决策树
了解对手 – 竞争对手的可能行为 找出占优策略 – 支付矩阵 战略决定博弈的支付结构
博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策
浙江工商大学
前瞻性思考和预期竞争对手将如何对本企业的战略做出反应 回顾性论证，根据竞争对手以往对战略行动的反应决定企业今天 应当实行的战略
第6章
业务层战略与 产业环境
产业环境
企业需要在不同的产业环境中持续制定和实施业务层战略，实 现持续的竞争优势
不同的产业环境代表着不同的和威胁 企业的商业模式和战略必须适应环境的变 化 企业必须处理好在以下不同产业环境中获 得和保持竞争优势的挑战: • 零散型产业 • 成熟产业 • 萌芽产业 • 衰退产业 • 成长产业
不同产业的增长速度不同
Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine © 2002 Forbes, Inc.
应对产业竞争的战略
Figure 6.7
浙江工商大学
6 | 16
4种非价格竞争战略
Figure 6.8
浙江工商大学
6 | 17
丰田公司产品线的扩充
Figure 6.9
丰田公司运用市场开发的战略成为广度差异化企业，为轿车市场上的几乎每 一个主要细分开发产品
浙江工商大学
6 | 18
博弈论
市场内相互竞争的企业同时做出商业模式和战略的选择 以实现赢利能力最大化
浙江工商大学
6 | 23
衰退产业中竞争强度的决定因素
Figure 6.13
浙江工商大学
6 | 24
衰退产业中的战略选择
Figure 6.14 战略选择: • 产业衰退的严重性 • 企业相对于剩余需求 的力量
浙江工商大学
6 | 25
•
大众媒体的应用 • 低成本大规模制造
影响市场成长率的因素: • 产品相对优点 • 使用的复杂程度 • 匹配性 • 可观察性 • 互补产品 • 可测试性
业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素。商业模式的选择 和战略可以加速或拖延市场成长。
浙江工商大学
6 | 10
扩散速度的差异
Figure 6.4
特点):
• • • • • • 技术能力强，不在乎工程上的缺陷 通过专业的分销渠道获得产品 数量较少，价格不敏感
为了跨越早期使用者和早期从众者的断层
正确识别早期从者的需求 相应改变商业模式 改变价值链和分销渠道，确保对 早期从众者的有效接触 • 产品设计满足早期从众者的需求， 对产品进行个性或实行低价 • 预测竞争对手的行动。
竞争战略
• 阻止产业进入者 产品多样化 保留过剩产能降价 • 控制产业内的对抗 价格信号 产能控制 价格领导 非价格竞争
浙江工商大学
6 | 14
餐馆行业的产品多样化
Figure 6.6 当产品空间完全被填满 后，新企业很难在市场 上立足和实现差异化
浙江工商大学
6 | 15
浙江工商大学
6|5
市场开发与顾客群体
创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场 Figure 6.1
浙江工商大学
6|6
不同顾客细分的市场份额
绝大多数市场需求和产业利润位于 早期从众者和晚期从众者区间
Figure 6.2
浙江工商大学
6|7
战略要点：跨越断层
创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些
浙江工商大学
6 | 11
穿越产品生命周期进入成熟阶段
实施企业商业模式所需要的资源的类型和数量取决于两项关键因素: 1. 企业商业模式的竞争优势 2. 产业生命周期的阶段
萌芽阶段 – 建立市场份额的战略
• 开发独特竞争力和竞争优势 • 研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本 • 加强商业模式准备市场振荡的来临 • 投资应当与市场增长保持同步
能够让你改善处境的战略 不论竞争对手采用何种战略
6 | 19
UPS定价战略决策树
Figure 6.10
浙江工商大学
6 | 20
通用汽车公司和福特汽车公司的支付矩阵
Figure 6.11
浙江工商大学
6 | 21
经过改变的支付矩阵
Figure 6.12
浙江工商大学
6 | 22
衰退产业
衰退产业的市场需求不再增长或出现下降，总的市场规 模开始缩小的产业。竞争变得激烈，产业利润下降
成长阶段 – 保持相对的竞争地位
振荡阶段 – 在激烈的商业模式
浙江工商大学
• 投资于份额增长战略，夺取弱小竞争对手的份额 • 弱小企业应当在收割阶段退出市场
• 主导企业希望回收早先的投资并获利 • 企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源
浙江工商大学
6|4
市场特性：萌芽产业和成长产业
市场成长缓慢的原因
• • • • • 第一批产品绩效不佳、品质低下 顾客不熟悉新产品的功能 分销渠道不合适 缺乏互补性产品 生产成本高
大规模市场的成长通常要求:
• 技术进步令产品易于使用，增加了产品对普通顾客的吸 引力 • 关键互补性产品生产出来 • 企业找到了降低成本的方法，产品价格水平下降
萌芽与成长产业
萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚 刚开始成长的产业环境。 成长产业是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业 环境。
这两种产业中的竞争战略取决于市场需求。
• 创新者和早期使用者与早期和晚期从众者对产 品的需求不同 • 企业必须跨越早期使用者和晚期从众者的断层
企业必须理解影响市场增长率的因素，从而制定出切合于 变化产业环境的商业模式
浙江工商大学
6|8
断层：AOL公司和奇才公司
Figure 6.3
在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早 期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同
浙江工商大学
6|9
市场成长率的战略重要性
不同的市场成长速度不同 成长率表示产业产品在市场上传播的速度 新产品的市场成长率呈现加速的特点:
衰退的原因和程度
• 原因 – 技术变革、社会风尚、人口因素变迁 • 竞争强度更大，如果
衰退快速、而不是缓慢或渐进的 产业固定成本较高 退出壁垒高 产品被认为是大路货
竞争战略
• • • •
• 不同产业细分的衰退速度可能不一样 创造出较小的特别的需求
领导战略 – 努力成为衰退产业中的主导企业 利基战略 – 专注于衰退速度缓慢的较小的特别需求 收割战略 – 现金流最优化 剥离战略 – 出售业务
6 | 12
应抵御竞争对手进入的战略
Figure 6.5
浙江工商大学
6 | 13
成熟产业
成熟产业由少数几家大型企业所主导，它们的行动相互 间依赖，企业战略的成功取决于竞争对手的反应
成熟产业的演化
• 由于振荡阶段激烈的竞争，产业变为合并型 • 业务层战略基于现有企业集体行动减弱竞争强度 • 相互依赖的企业试图保护产业的赢利能力
浙江工商大学
6|2
零散型产业
零散型产业由大量小型的和中型的企业构成 产业呈现零散型的原因
• 由于缺乏规模经济，产业进入壁垒低 • 进入壁垒低导致新企业不断进入 • 顾客需求专门化导致生产批量低－－无法实现大规模制 造 • 规模不经济
零散型产业竞争战略
• 连锁经营 －－通过由大量店面构成的 网络实现成本领导 • 特许经营－－适用于已经得到证明的商业概念、声誉、 管理技能的快速成长和实现规模经济 • 水平兼并－－通过收购实现规模经济和增长 • IT和互联网－－开发新的商业模式 浙江工商大学 6|3