【流程管理】流程管理优化论(PPT 32页)
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流程优化管理PPT(黄腾飞10分钟讲授)
据统计，目前每天 在浦东机场使用自助值 机设备办理值机手续的
东航旅客已达到5500 人次，约占东航浦东国
内出港旅客总人数的
45%，大大减少了旅客
排队等候时间，有效提 升了旅客满意度。
谢 谢！
流程优化管理
流程优化及成功时的样子
课程பைடு நூலகம்录
1.什么是流程 2.流程优化的作用、宗旨 3.成功案例
流程优化的作用
流程优化的根本宗旨
沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持 续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持 续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞 争能力。
成功案例1
东航旅客已达到5500 人次，约占东航浦东国
内出港旅客总人数的
45%，大大减少了旅客
排队等候时间，有效提 升了旅客满意度。
谢 谢！
流程优化管理
流程优化及成功时的样子
课程பைடு நூலகம்录
1.什么是流程 2.流程优化的作用、宗旨 3.成功案例
流程优化的作用
流程优化的根本宗旨
沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持 续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持 续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞 争能力。
成功案例1
高效管理及管理流程优化课件.ppt
内部资源优化分析（7S模型、价值链分析、杜邦财务模型、供应链整合、低质量成本损耗分析）
金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）
组织优化 价值链增值 财务四大能力评估 相关一体化程度 抗风险模型
市场研发反馈机制 持续发展产品组合规划 通路消费链分析
基础
投资风险高
核心竞争力
9
规范化管理系统内容
战略目标、经营理念； 程序流程、表格设计； 组织结构、功能模块； 部门岗位、权责价值； 规章制度、纪律规范； 管理控制、决策支持。
10
规范化管理系统内容侧重
战略目标、经营理念； ★★★★★ 程序流程、表格设计；★★★★ 组织结构、功能模块；★★★★ 部门岗位、权责价值；★★★ 规章制度、纪律规范；★★ 管理控制、决策支持。★★★★ 注：（★表示重要性程度）
19
企业投资的均衡
技术 投资
关键词： 水桶效应原则！
企业发展规划
设备 投资
运营 投资
人才 投资
管理 投资
20
10
战略的四个分析视角
战 略 结 构
股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）
产业市场 波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析
制定员工保留策略 制定薪酬策略 设计和管理奖励制度 设计和管理福利制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力资源相关的活动 管理员工关系
制定和管理安全 管理员工变化和维护信息 管理员工服务和运作 管理人力资源知识 提供人力资源和员工队伍资讯和报表 评核人力资源和员工队伍绩效 提供和管理稽核和控制 实施同行调研和标准借鉴
4
金融资本运营（兼并重组剥离、风险投资、高科技孵化基地、融资上市）
组织优化 价值链增值 财务四大能力评估 相关一体化程度 抗风险模型
市场研发反馈机制 持续发展产品组合规划 通路消费链分析
基础
投资风险高
核心竞争力
9
规范化管理系统内容
战略目标、经营理念； 程序流程、表格设计； 组织结构、功能模块； 部门岗位、权责价值； 规章制度、纪律规范； 管理控制、决策支持。
10
规范化管理系统内容侧重
战略目标、经营理念； ★★★★★ 程序流程、表格设计；★★★★ 组织结构、功能模块；★★★★ 部门岗位、权责价值；★★★ 规章制度、纪律规范；★★ 管理控制、决策支持。★★★★ 注：（★表示重要性程度）
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企业投资的均衡
技术 投资
关键词： 水桶效应原则！
企业发展规划
设备 投资
运营 投资
人才 投资
管理 投资
20
10
战略的四个分析视角
战 略 结 构
股东价值导向（资产收益率以及股东权益收益ROA、ROE）
产业市场 波特五力量分析、SWOT分析、GE矩阵、生命周期、等价值线、安索夫矩阵、罗兰贝格战略对称象限、PEST环境分析
制定员工保留策略 制定薪酬策略 设计和管理奖励制度 设计和管理福利制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力资源相关的活动 管理员工关系
制定和管理安全 管理员工变化和维护信息 管理员工服务和运作 管理人力资源知识 提供人力资源和员工队伍资讯和报表 评核人力资源和员工队伍绩效 提供和管理稽核和控制 实施同行调研和标准借鉴
4
【流程管理】流程优化
优化方案B
买电器元件 焊底座
①
②
2小时
2小时
③
组装 2小时
④ 调试 ⑤ 1小时
做灯罩
4小时
通过分析各个环节之间的关系，在人手 （2人）足够的情况下，将串行环节改为 并行环节，进行工期优化，周期变缩短7 小时。
②工艺优化
Ａ．切削法：将圆钢直接在车床上切削成型， 然后再钻孔而成。
下料
切削
钻孔
检查
少切削法
5、质量优化
我国古代中医经过长期的实践，总结出了一套比较科 学的诊断工作流程：望诊－>闻诊－>问诊－>切诊 －>处方；但是现在，中医的诊断也借助西医的物理 检验手段来加强中医的诊断准确度，这样的流程优化 属于：（ D ） A．工期优化 B．技术优化
C．成本优化 D．质量优化
这一流程优化需要的条 件是什么？
案例分析 1、网络购物的发展
电子商务发展的初期，网络购物的特点是：款到发货
或货到付款，流程如下：
买家选 买家 卖家 择商品 付款 发货
买家 收货
请问这 两种购 物方式
买家选 卖家 买家 买家 择商品 发货 收货 付款
存在什 么问题？
买家选 择商品
买家 付款 到担 保方
卖家 发货
买家 确认 收货
担保方付 款给卖家
前言
随着生活互联网，IT，计算机信息化，电脑互联网，IT，计算机普及及运用，上购物已经取代了传统互联网，IT，计算机购物模式，上购物不受时间和空间互联网，IT，计算机限制以及产品多样化给予消费者更多互联网，IT，计算机便利与选择，吸引了越来越多互联网，IT，计算机消费者，互联网，IT，计算机，网络现今流行互联网，IT，计算机购物模式，因此上开店成为了一种潮流，并且越来越多互联网，IT，计算机人选择strong>
《流程的优化》PPT课件
4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)
企业流程管理与优化专题培训完整课件(30P)
工作团队顾客供应商
乏味工作数据采集数据传送数据分析
第五部分
总结
总结
建立.......
建立…并且…
定期评估流程的动作绩效；
建立规范的业务流程体系；
建立流程持续化的机制；
谢谢观看
Thanks for watching
第二部分
流程管理概述
什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
满足和超越客户的期望
建立顺畅的业务流程；提高运作效率
为什么要进行流程控制
明确职责，建立高效的团队
客户
股东
人员
企业策略
业务运作
创造股东价值
确保业务运作和企业策略的一致性
流程控制的价值体现
满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
管理与支持流程
流程管理的要素
01
02
03
04
战略导向
流程改善
持续优化
知识固化
第三部分
乏味工作数据采集数据传送数据分析
第五部分
总结
总结
建立.......
建立…并且…
定期评估流程的动作绩效；
建立规范的业务流程体系；
建立流程持续化的机制；
谢谢观看
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第二部分
流程管理概述
什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
满足和超越客户的期望
建立顺畅的业务流程；提高运作效率
为什么要进行流程控制
明确职责，建立高效的团队
客户
股东
人员
企业策略
业务运作
创造股东价值
确保业务运作和企业策略的一致性
流程控制的价值体现
满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
管理与支持流程
流程管理的要素
01
02
03
04
战略导向
流程改善
持续优化
知识固化
第三部分
流程管理(PPT42页)
11
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程分析易犯的错误
培训课程讲义-3
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围
流程分析是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程分析是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
Process，Input，Supplier。
• 顾客，产出，流程，输入，供应者。
C.O.P.I.S. 的焦点：由顾客开始，并向后整合
26
流程要素
控制 – 告诉流程下一步应 该做什么或能作什么的材料 或数据。
机制 – 流程中承担将输入
改变为产出的资源 (例如人
员，机器等) 。
输入
流程范围 – 流程的限制，
一个步骤可能是不增加价值的，但
如果发生下列情况就 必须做 :
1. 促成价值。有一类活动让你能更快、更有效达成顾客需求，这 表示你能更早、更省钱、更准确地提供产品或服务。简单地说， 身为顾客，你不想替企业负担高功能高速度电脑的成本，但公 司有了这类电脑便能以更快的速度提供产品和服务给你。贵公 司为了强化加值功能所做的步骤叫做「促成价值」。
34
流程图之种类
培训课程讲义-3
矩阵型：由活动之过程配合组织间之对应。
部門別
流程
35
流程图之种类
培训课程讲义-3
前因后果型：将各阶段活动之相关人员、 资料、结果等都融合于内。
流 程：
責任單位：
相關單位：
引用資料：
產出資料：
內容、項目：
備 註：
36
流程图之种类
培训课程讲义-3
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
《流程管理理念》PPT课件
战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程优化培训PPT课件
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
流程管理知识ppt课件
提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1. 分析流程与每个衡量指 标的关联性.
2. 根据权重确定关键流程 3. 不需进行过于详尽的权
重计算及数学分析 4. 采用“ECRS 删除-合并
-重组-简化”对所有流 程进行初步优化
22
职能分析步骤 4
输入
某关键流程
产出
产出指标1 产出指标2 输入指标1
现状 XXX XXX XX
理想状态 XXX XX XXXX
等待型损失 – 等待材料, 设备, 决策, 信息…
执行型损失 – 误操作, 返工, 重复劳动,缺乏技能…
工作流程中的损失类型 (2)
信息型损失 – 错误的或不可靠的数据,信息…
协调型损失 – 由于计划不当造成的额外的协调或补救…
材料已经用完了
工作流程中的损失类型 (3)
设计型损失 – 流程设置不合理, 过于繁琐…
…
什么是工作流程损失?
Be aware of where losses exist: 清楚地了解损失藏在什么地方
Input Sub WP A Sub WP B Sub WP C
Outputຫໍສະໝຸດ Input Losses:
输入的损失
Input defects
Effectiveness Losses
效果不佳, 未达到期望
技术型损失 – 自动化程度低,反应速度慢, 过多手工劳动…
小组练习 (10分钟)
请举例说明常见的工作流程损失, 并说 明它们的类型.
小结 – 损失
Effectiveness Losses 效果损失 系统产出没能最终满足客户的需求. 如: 股东收益, 市场占有率, 成本…
Efficiency Losses 效率损失 系统资源没有被有效利用来达成客户的需求. 如: 时间浪费, 材料损失, 仓库利用率…
17
明确客户及其有效要求
直接：即直接获得并使用工
序产品的客户
外部
间接：即受到工序的影响或对
客户
工序产生影响但并非真正使用 产品的客户。
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或对 工序产生影响但并非真正使用 产品的客户。
部门职能分析 -- 选取关键系统/流程
选取目 标部门
❖ 基于经验, 判断每个步骤涉及的流程损失（时 间图表法）.
❖ 根据每个损失的可检测性, 严重性及发生的可 能性, 对所有的缺陷进行优先性排序.
流程优化步骤三
N
不增值VA
优化
减少/消除
消除
关于客户需求的五个问题
1. 谁 是 我 们 的 顾客？ 2. 他 们 的 需 求 是 什 么？ 3. 他 们 的 衡 量 标 准 和 期 望 是
什 么？ 4. 日 常 工 作 中, 我 们 是 如 何 衡
量我们所提供的产品和服 务 的? 5. 为 满 足 顾 客 需 求， 我 们 的 工 作 流 程 是 什 么？
流程优化概念
现状
Customer Satisfaction
Resources 资源
目标状态
Customer Satisfaction 客户满意度
Resources
流程优化概念
更多的优质产出 Effectiveness Loss
更少/有效的资源利用 Efficiency Loss
Ideal State
Needs
客户需求
Information 信息 Date 数据 Effort 精力
…
Date / Info. processing 数据/信息的处理 Communication 沟通 Decision Making 决策
…
Product with high added value 增值后的产出 Satisfaction 满意度
根据损失分析确定需要优化的关键流程
23
小组练习 (60分钟)
对你的部门进行职能分析, 并确定出 需要优化的关键流程, 解释原因. 记录并讨论你所遇到的问题.
流程优化法则
流程优化步骤一
了解当前状况-- 展开流程图: 确定流程范围, 输入, 产出, 参与人员, 涉及行动等.
❖ 所罗列的步骤在实际工作中是否是最基本的独立 步骤？(操作/传递/运输/检查/等待/存储…)
Efficiency Losses – Executional defects, Environmental defects, Information defects,
Process Defects
效率低下
Less Input More Output 用尽可能少的输入得到尽可能多的产出
工作流程中的损失类型 (1)
流程优化论
The Way to Make Your Life Easy…
课程目的
通过本课程, 你将了解
工作流程和流程损失 利用职能分析工具选取关键流程 流程优化步骤
同时, 你将学会使用职能分析工具…
什么是工作流程?
工作流程
宏观流程
需求
A
BC D
E
需求被 满足
微观流程
B 需求
A1 A2
A3
❖ 在此步骤中是否只有一个动作承担者? ❖ 此步骤是由什么引发的, 需要什么输入? ❖ 此步骤能够给我们带来什么具体结果? ❖ 流程图的展开本身也是校核执行偏差的过程 ❖ 标示流程的过程控制指标
流程优化步骤二
分析发生在每个步骤的缺陷.
❖ 结合步骤类型及增值/不增值判断图, 判断是否 需要这一步骤.
职能分析步骤 1
确定客户及客户需求 自上而下的战略需求
部门衡量指标
概念: 1. 内部/外部客户 2. 客户有效需求 3. 效率/效果衡量指标 4. 关键衡量指标
20
职能分析步骤 2
层层分解 目标部门的职能
具体工作流程
概念: 1. 分解线索 2. 分解层次
21
职能分析步骤 3
具体 工作 流程
部门衡量指标
A4
A5
B需求
被满足
A6
Work Process is a set of activities directed
towards delivering a customer needs 工作流程是由为了满足客户的需求而进行的
一系列活动组成的.
Work Input Process
输入 工作流程
Customer
Customer Satisfaction Current
Customer service
State
Current State
Resources
Resources
Ideal State
增值(VA)与不增值(NVA)
流程/活动
Y
是否服务于
N
客户需求?
Y
增值VA
对于产出 是否必要?
Y
半增值SVA
N
是否属于 部门职能?
2. 根据权重确定关键流程 3. 不需进行过于详尽的权
重计算及数学分析 4. 采用“ECRS 删除-合并
-重组-简化”对所有流 程进行初步优化
22
职能分析步骤 4
输入
某关键流程
产出
产出指标1 产出指标2 输入指标1
现状 XXX XXX XX
理想状态 XXX XX XXXX
等待型损失 – 等待材料, 设备, 决策, 信息…
执行型损失 – 误操作, 返工, 重复劳动,缺乏技能…
工作流程中的损失类型 (2)
信息型损失 – 错误的或不可靠的数据,信息…
协调型损失 – 由于计划不当造成的额外的协调或补救…
材料已经用完了
工作流程中的损失类型 (3)
设计型损失 – 流程设置不合理, 过于繁琐…
…
什么是工作流程损失?
Be aware of where losses exist: 清楚地了解损失藏在什么地方
Input Sub WP A Sub WP B Sub WP C
Outputຫໍສະໝຸດ Input Losses:
输入的损失
Input defects
Effectiveness Losses
效果不佳, 未达到期望
技术型损失 – 自动化程度低,反应速度慢, 过多手工劳动…
小组练习 (10分钟)
请举例说明常见的工作流程损失, 并说 明它们的类型.
小结 – 损失
Effectiveness Losses 效果损失 系统产出没能最终满足客户的需求. 如: 股东收益, 市场占有率, 成本…
Efficiency Losses 效率损失 系统资源没有被有效利用来达成客户的需求. 如: 时间浪费, 材料损失, 仓库利用率…
17
明确客户及其有效要求
直接：即直接获得并使用工
序产品的客户
外部
间接：即受到工序的影响或对
客户
工序产生影响但并非真正使用 产品的客户。
直接：即直接获得并使用工 序产品的客户
内部
间接：即受到工序的影响或对 工序产生影响但并非真正使用 产品的客户。
部门职能分析 -- 选取关键系统/流程
选取目 标部门
❖ 基于经验, 判断每个步骤涉及的流程损失（时 间图表法）.
❖ 根据每个损失的可检测性, 严重性及发生的可 能性, 对所有的缺陷进行优先性排序.
流程优化步骤三
N
不增值VA
优化
减少/消除
消除
关于客户需求的五个问题
1. 谁 是 我 们 的 顾客？ 2. 他 们 的 需 求 是 什 么？ 3. 他 们 的 衡 量 标 准 和 期 望 是
什 么？ 4. 日 常 工 作 中, 我 们 是 如 何 衡
量我们所提供的产品和服 务 的? 5. 为 满 足 顾 客 需 求， 我 们 的 工 作 流 程 是 什 么？
流程优化概念
现状
Customer Satisfaction
Resources 资源
目标状态
Customer Satisfaction 客户满意度
Resources
流程优化概念
更多的优质产出 Effectiveness Loss
更少/有效的资源利用 Efficiency Loss
Ideal State
Needs
客户需求
Information 信息 Date 数据 Effort 精力
…
Date / Info. processing 数据/信息的处理 Communication 沟通 Decision Making 决策
…
Product with high added value 增值后的产出 Satisfaction 满意度
根据损失分析确定需要优化的关键流程
23
小组练习 (60分钟)
对你的部门进行职能分析, 并确定出 需要优化的关键流程, 解释原因. 记录并讨论你所遇到的问题.
流程优化法则
流程优化步骤一
了解当前状况-- 展开流程图: 确定流程范围, 输入, 产出, 参与人员, 涉及行动等.
❖ 所罗列的步骤在实际工作中是否是最基本的独立 步骤？(操作/传递/运输/检查/等待/存储…)
Efficiency Losses – Executional defects, Environmental defects, Information defects,
Process Defects
效率低下
Less Input More Output 用尽可能少的输入得到尽可能多的产出
工作流程中的损失类型 (1)
流程优化论
The Way to Make Your Life Easy…
课程目的
通过本课程, 你将了解
工作流程和流程损失 利用职能分析工具选取关键流程 流程优化步骤
同时, 你将学会使用职能分析工具…
什么是工作流程?
工作流程
宏观流程
需求
A
BC D
E
需求被 满足
微观流程
B 需求
A1 A2
A3
❖ 在此步骤中是否只有一个动作承担者? ❖ 此步骤是由什么引发的, 需要什么输入? ❖ 此步骤能够给我们带来什么具体结果? ❖ 流程图的展开本身也是校核执行偏差的过程 ❖ 标示流程的过程控制指标
流程优化步骤二
分析发生在每个步骤的缺陷.
❖ 结合步骤类型及增值/不增值判断图, 判断是否 需要这一步骤.
职能分析步骤 1
确定客户及客户需求 自上而下的战略需求
部门衡量指标
概念: 1. 内部/外部客户 2. 客户有效需求 3. 效率/效果衡量指标 4. 关键衡量指标
20
职能分析步骤 2
层层分解 目标部门的职能
具体工作流程
概念: 1. 分解线索 2. 分解层次
21
职能分析步骤 3
具体 工作 流程
部门衡量指标
A4
A5
B需求
被满足
A6
Work Process is a set of activities directed
towards delivering a customer needs 工作流程是由为了满足客户的需求而进行的
一系列活动组成的.
Work Input Process
输入 工作流程
Customer
Customer Satisfaction Current
Customer service
State
Current State
Resources
Resources
Ideal State
增值(VA)与不增值(NVA)
流程/活动
Y
是否服务于
N
客户需求?
Y
增值VA
对于产出 是否必要?
Y
半增值SVA
N
是否属于 部门职能?