TCL集团并购法国汤姆逊案例分析

TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
班级：国贸091
姓名：高爽
TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL 与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

一、企业各自发展经营状况
汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

二、并购的背景及原因
（一）TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因
在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。

在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时
的TCL是一个最佳的选择。

而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。

后来TCL通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。

汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。

（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因
1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。

经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。

对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD 业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。

经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。

TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。

彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；TCL是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。

三、TCL跨国并购的历程
TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。

这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。

说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。

最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE 的33%股份。

双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。

四、TCL跨国并购的风险
(一)、成本风险
TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大。

(二)财务风险
TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境
（三）技术风险
高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里
总之，TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。

这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。

这是并购之前的考虑不周、不详。

最后的并购失败，无疑与这些风险相关。

五、TCL 跨国并购绩效
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。

其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。

随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。

同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。

对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。

由图可知，显然这次并购TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。

与合并之初的风光不同，TCL与汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。

六、并购失败的原因分析
1、两者在组织文化方面融合困难。

由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存
2、技术走向判断失误。

TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD（液晶电视）后期那样快速发展，TCL对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。

3、人才储备的不足及流失。

汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，TCL自己的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。

4、销售渠道问题。

按照合资公司成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。

果不其然，在TTE成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便TTE更好地发挥协同效应。

七、TCL并购失败的启示
（一）带给我们的经验：
1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;
2.借此提升全球知名度;
3.并购衰弱品牌值得反思。

（二）给我们的启示：
1.设立一个部门专门负责企业并购
2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收
3.并购前充分的调研，详细的并购计划
4.选择企业文化与本企业文化相近的企业
八、TCL合资并购汤姆逊的收获
作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。

国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。

就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。

做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。

”。