化危为机
化危为机的6种思维
化危为机的6种思维--明阳天下拓展培训当经济处于低迷之时，企业处在危难时刻，一个领导者带领团队迎难而上的卓越领导力，以及前瞻性的战略眼光，才能够被充分彰显，丰田创始人丰田喜一郎，拯救IBM的郭士纳，GE前任CEO杰克. 韦尔奇等商业领袖都是如此。
今天的中国正处在前所未有的经济低潮之中，很多企业及其领导者备受煎熬，但是，危机和经济低潮终将会过去。
纵观世界上那些令人尊敬的企业，它们无一不是经过各种危机历练，最终才成就了企业帝国。
它们懂得在危机中学习、成长、积累，在危机中积蓄力量。
对于非常年轻的中国企业群体而言，危机之下，它们应该坚持什么？改变什么？关注什么？如何去创新？针对这些企业最为关心的问题，《经理人》联合中国人民大学商学院，邀请了6位不同行业的企业CEO及高层管理者，来一起畅谈化危为机的思维。
应对危机要有前瞻性张璋同世飞天商业管理公司董事长我在很多场合都说过，不要寄希望2009年能走出危机，可能2010年也走不出来。
如果想清楚这点，应对经济危机首先就要冷静，要冷静思考应对危机的态度和策略—需要改变什么？保留什么？创新什么？发展什么？而不是马上做出反应，甚至表现得惊慌失措。
第二点要做的，是具有前瞻性地思考—如何在“后危机时代”进行超越。
1997年亚洲金融危机时，我的公司进行过一次大的战略调整，让我们日后发展得非常好。
2008年爆发全球金融危机后，我们再次进行商业模式的调整、加强内部管理，希望在危机过后活得更好。
第三点要主动寻找机会，敢于下手去做。
现在是比较好的投资时机，我是做商业的，所以我会考虑投资或并购一些商业物业和项目。
竞争是比谁少犯错误孙忠怀腾讯科技副总裁从短期看，企业经营是比长处，看谁能抓住机会。
但从长期看，比的是短处，看谁更少犯错误。
短期看现在是经济危机，不少企业很艰难，但往长期看，只要你的公司希望长久经营，那么危机又是一种常态。
腾讯走到今天，我觉得最大一个成功，就是它是一个最少犯错误的互联网公司。
善化危为机,善把握机遇作文
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小朋友们，你们在生活中有没有遇到过一些困难或者挑战呀？就好像突然出现了一个大麻烦，让你们觉得很头疼。
内外联控 化危为机 平战结合
内外联控化危为机平战结合内外联控，化危为机，平战结合，这三个词语在当今国际社会中显得格外重要。
特别是在当前全球疫情肆虐的背景下，如何做好内外联控，化危为机，平战结合，成为了各国政府和国际组织所面临的共同挑战。
本文将从多个角度探讨这三个词语的内涵及其在现实中的应用。
**内外联控**“内外联控”这个词语最早是在中国提出的，意为内部和外部的各种因素的相互联结、相互制约。
现在，这个词语已经被广泛应用到国际社会中，尤其是在疫情防控领域。
疫情的流行并不仅仅是一个国家的问题，而是一个全球性问题，因此内外联控变得尤为重要。
在疫情防控中，各国需要加强内部的协调和合作，同时也需要加强国际社群的合作和沟通。
只有通过内外联控，各国才能更好地应对疫情的挑战，共同保护全球公共卫生安全。
而在内部，政府、企业、社会组织、个人等各方也需要密切合作，形成强大的“抗疫合力”，才能有效抑制疫情的蔓延。
**化危为机**“化危为机”一词源自于易经，意为将危险转化为机遇。
在面对疫情这样的严峻挑战时，各国需要做的不仅是消极地应对危机，更重要的是要积极地寻找危机背后蕴藏的机遇。
疫情之下，许多国家开始加大对医疗、生物科技等领域的投入，推动科技创新和产业升级，从而推动全球经济复苏。
疫情也加速了数字化、远程工作、在线教育等新兴领域的发展，为社会的转型升级提供了新的动力和机遇。
在国际关系领域，疫情也为各国提供了更多合作的机会。
各国在疫情期间相互帮助，共同抗击疫情，增进了彼此之间的信任和友好关系，也为未来的合作奠定了更加坚实的基础。
**平战结合**“平战结合”是一种全面的国家安全战略概念，即在和平时期要保持战争状态的警惕，以防止战争的爆发；在战争时期要保持平时的秩序和建设，以保证国家的正常运转。
在当前世界政治格局下，“平战结合”显得格外重要。
在疫情防控中，“平战结合”意味着在防控疫情的也要保持社会的正常运转和经济的稳定发展。
一方面，政府需要采取有效措施遏制疫情蔓延，保障人民的生命安全和健康；政府也需要在经济、社会管理等方面加强对应对措施，保持社会的稳定和秩序。
将危机转化为机遇的例子
将危机转化为机遇的例子随着社会的发展，面对复杂多变的环境，我们经常会遇到各种风险、困难、危机，这些客观上都是消极和负面的，但如果能够克服危机，将它们转化为良性机遇，就能活出原汁原味的人生。
下面就来谈谈如何将危机转化为机遇。
首先，要明确危机的状况，真正理解它所带来的表面和潜在损失，以便采取有效的应对措施。
此外，要有足够的耐心和毅力，寻找危机背后的机遇，勇于接受挑战，主动去抓住机遇，而不是被动地接受危机。
其次，要积极思考，从正面分析危机，挖掘出其背后的良性发展机遇，运用科学的逻辑来拓展思路，不断深化思考，积极寻找机遇，为一个更好的未来打下基础。
此外，还要做好自我保护，在解决危机的同时，多种多样的保障措施也是必要的，以免自身受到伤害。
解决危机的过程中，也要积极发现问题，避免出现进一步的损失，及时采取纠正措施，有效防止威胁的放大。
最后，要定期总结和评估，总结危机对相关方产生的影响，捕捉失误，尽早发现问题，并及时采取补救措施，定期检查及较小的危机，以避免膨胀成大型危机。
总之，我们需要借助良性机遇来拯救危机，及时发现、及时处理、及时解决，从而转危为机。
所以，在面对危机的时候，有必要保持冷静、克服恐惧，分析其背后的良性发展机遇，进而将危机转化为机遇。
例子一：俄罗斯市场化改革2000年，在普京上台后，俄罗斯社会经济发生了巨大的变化，在不利的国内外环境中，比如国内经济失速，货币贬值，过度债务负担，欧洲金融危机等，俄罗斯政府采取市场改革政策，使国内经济实现了快速发展，成功转变出危机。
市场改革中，政府放宽了市场准入制度，允许多元类型的经济主体在市场上自由竞争，同时放宽了外商投资限制，开放国内市场，吸引外资。
此外，还实行了完整的税收改革，改善税务环境，推动各类经济活动。
这些改革措施带来了丰硕的收获，普京政府在改革过程中，减少了政府行政干预，提高了经济管理效率，极大地促进了俄罗斯经济的发展，成功塑造了一个经济更强大、技术更新、高效运行的国家。
化危为机的名言典故
化危为机的名言典故
【实用版】
目录
1.化危为机的含义
2.历史上化危为机的典故
3.现代企业如何运用化危为机
4.化危为机对个人成长的启示
正文
【化危为机的含义】
化危为机，即在面临危机时，通过智慧和勇气，将危机转化为机遇，从而达到转危为安、取得成功的目的。
化危为机不仅在历史上被众多英勇之士所实践，如今在商业和个人成长领域也有着广泛的应用。
【历史上化危为机的典故】
1.诸葛亮空城计：在三国时期，蜀国丞相诸葛亮在城池空虚的时候，巧妙地利用智慧和心理战术，让敌军误判形势，从而达到化危为机的目的。
2.岳飞精忠报国：南宋抗金名将岳飞，在金兵压境的危机时刻，率领岳家军屡次击退金兵，保卫了南宋江山，成为了民族英雄。
【现代企业如何运用化危为机】
1.增强危机意识：企业要具备强烈的危机意识，主动发现企业运营中的潜在风险，并采取措施防范。
2.转型升级：面对行业变革，企业要及时调整战略，进行产业转型升级，从而在市场竞争中立于不败之地。
3.创新发展：企业要注重技术创新和产品创新，以提高企业核心竞争力，应对市场变化带来的危机。
【化危为机对个人成长的启示】
1.增强自我修养：在个人成长过程中，要不断提升自己的知识储备和能力，以应对各种危机和挑战。
2.保持积极心态：在遇到困难和挫折时，要保持乐观积极的心态，勇敢面对，并寻求解决方法。
3.把握机遇：在危机中，要学会发现并把握机遇，通过努力实现个人成长和价值提升。
总之，化危为机是一种智慧和勇气的体现，历史上的英雄人物为我们树立了榜样。
【领导讲话】危中有机化危为机
危中有机化危为机2009年3月5日，胡锦涛总书记参加十一届全国人大二次会议江苏代表团讨论，在谈到国际金融危机对我们的影响时，说了两句话，一句是：挑战确实严峻；第二句是：机遇依然存在。
这就是党中央对我国当前经济形势的基本判断。
应该说，现在大家对这次国际金融危机的影响已经有了不同程度的感受。
我们湖南虽然地处内陆，金融危机的影响不及广东等沿海地区那么直接，但受到的挑战同样也很深刻。
那么，这次金融危机究竟对我省经济发展有哪些影响呢？我们首先看挑战：挑战一，保增长的压力增大。
全省企业融资难度增加，大部分工业企业流动资金紧张，利润空间缩小，亏损企业的亏损额上升，继续保持高速增长面临许多困难。
挑战二，产业发展的风险增大。
我省现代工业体系还不完备，整体抗风险能力偏弱，特别是我省资源型产业比重比较大，在金融危机的影响下，更是首当其冲。
挑战三，就业压力增大。
我省是劳务输出大省，年外出务工人数超过1200万，主要集中在东南沿海一带。
受国际金融危机影响，许多中小企业缩减生产或倒闭，民工纷纷返乡。
有关专家预测，我省今年返乡民工可能超过280万人，就业形势空前严峻。
挑战四，财政增收难度增大。
因宏观经济下行，企业不景气，税收增长面临较大冲击。
初步测算，全省全年财政收入政策性减收至少在170亿元以上。
总而言之，正如省委书记张春贤所说的：当前的金融危机对湖南工业的影响不可低估、对湖南就业的影响不可低估、对湖南财政的影响不可低估。
当然，这只是金融危机带来影响的一个方面。
应该说，金融危机的挑战前所未有，但机遇也前所未有。
机遇一，金融危机为我省产业发展创造了新空间。
由于国际经济衰退，一些企业股值缩水，资金周转困难，为我省企业走出国门参与并购、引进高尖技术和高素质人才、低成本扩张提供了新的机遇。
在这次金融危机的冲击中，澳大利亚第三大矿业公司FMG产品陷入滞销僵局，华菱集团抓住机遇成功收购；排名世界前列的意大利CIFA公司在金融危机中受挫，中联重科瞄准战机，整体收购。
申论范文大全：学会在困境中化危为机
申论范文大全：学会在困境中化危为机1500字面对困境，我们常常会感到无力和恐惧，但实际上，困境中蕴藏着无尽的潜力，只要我们学会化危为机，就能够迎难而上，战胜困难，实现自己的理想和目标。
首先，困境是一个促使我们成长的机会。
在困境中，我们不得不去思考和解决问题，这样就能够提升我们的思维能力和解决问题的能力。
同时，困境也可以让我们了解自己的不足，找到自己的短板，并有针对性地进行提升和改进。
只有经历过困境，我们才能真正成长为一个坚强、智慧和有能力的人。
其次，困境是一个锻炼意志的机会。
在困境中，我们经常会面对各种艰难和压力，但只有坚持下去，才能克服困难，取得成功。
这样一来，我们不仅能够提高自己的意志力和毅力，还能够塑造自己的坚韧性格和不屈的精神。
只有在困境中锻炼过的人，才能真正面对各种困难和挑战，并且始终坚持自己的信念和目标。
再次，困境是一个拓展视野的机会。
在困境中，我们往往需要拥抱变化，寻找新的解决方案和路径。
这样一来，我们就能够开拓思维，突破传统的限制，而去寻找更加广阔的机会和发展空间。
只有在困境中拓展过自己的视野，我们才能够更好地应对未来的挑战和机遇，并且抓住时机，实现自己的梦想。
最后，困境是一个提升自己的机会。
在困境中，我们往往需要付出比平时更多的努力和时间，这样一来，我们就能够更好地了解自己的潜力和能力。
同时，困境也会让我们学会总结经验和教训，从而更好地规划和安排自己的未来。
只有在困境中不断提升自己，我们才能够真正成为一个优秀的人，实现自己的人生价值。
总之，在困境中化危为机，是一种积极向上的心态和行动方式。
只有用积极的心态面对困境，我们才能够更好地应对各种挑战和困难，实现自己的理想和目标。
因此，让我们学会在困境中化危为机，不论遇到什么样的困境，都能够迎难而上，坚持不懈，最终赢得胜利。
这样一来，我们将会成为一个更加强大和成功的人。
论化危为机的科学之道
论化危为机 的科学之道
顾松 年
内容提 要 ： 化 危为机 ”是我 们应 对世 界金 融危机 的 理 想前景 。 “ ， 当然 ， 这不是 轻 而 易举 的事 。 如何运 用科 学
统筹 的 思 维和 方 法 ， 过我 国面 临 的 内外 矛盾 交叉 、 峻 复 杂 困境 的 现 象 ， 清 其 “ ” 找 准其 “ ” 化 解 其 透 严 厘 危 ， 机 ， “ ” 赢得 其“ ” 该 文论述 了个 中的科 学之 道 。 危 ， 机 ，
提高， 一季度生产总值 同比增长 １． 这大大增强 ０ ％。 ２
了各 级政 府 应对 金 融危 机 的底 气 ，现正 决 心 巩 固 和
扩大 回暖势头 ， 并力求江苏在应对金融危机 中“ 化危
为机 ” 。 “ 危 为 机 ” 是 我 们 应 对 世 界 金 融 危 机 的理 想 化 ，
境 ．中央早就坚决作 出应对国际金融危机的决策部
字 当头 、总量取胜的发展思路和粗放型的经济增长 方式 。化解以往经济长期快速发展过程中积累的深
层矛盾 ， 以创 新 全面 协调 可持 续 发展 模 式 为方 向 ， 走
上调 整 和转型 的历 史 阶段 。正 是这个 当 口 。 在我 国 自
在前 面 。 当然 ，化 危 为机 ”是一 篇 需 要在 运 用 科学 统 筹 “ 的思维和方法上下深功夫才能做好 的大文章。我总 的认 为 ， 面对 国际 金融 危 机 的 冲击和 挑 战 ， 打开 全 要 球视 野 ，坚 持科 学 发展 观 的思 想 境界 ，既 立 足 于应
金融 危 机 的冲击 ，同时也 与 国 内经济 发展 内在 矛盾 相关 ， 是这两者共 同起着 作用 的结果 。不从 内外矛盾
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化危为机:CEO领导力五项修炼金融危机席卷全球，正向实体经济蔓延，中国已不再是旁观者。
那些习惯在经济高速路上飞奔的中国企业，被迫放慢了脚步。
很多企业家开始迷茫，甚至有些恐慌，不知道该往哪里走。
“这是中国的企业家，还有我们身边绝大多数人，都未曾经历过的艰难时期。
”清华大学经管学院院长钱颖一向笔者如此感叹道。
确是如此，过去30年高速增长，中国经济如沐春风。
但别忘了，春天过后是秋天，秋天之后一定就是冬天。
我们今天面临的商业环境就证明了这点。
同时，这还是个危机四伏的年代，从天灾到人祸。
危机中，企业家的领导力无疑将面临巨大的挑战。
当然，这也是练就真正领导者的大好机会。
企业家可以静下心来仔细想想，危机前做错了什么?危机中能够抓住什么机会?危机后又该怎样活得更好?危中有机，只有中国汉字才能赋予危机这样的解释，这点很让西方人惊讶和着迷。
那么，企业领导者该如何化危为机呢?诺基亚全球高级副总裁赵科林告诉笔者一条他的体会，“一定要有韧劲，要能憋得住”。
修炼一：反思再反思有人打过一个不太恰当的比喻，说风暴来临时，猪都可以飞上天。
用来形容经济一片大好时，企业不用愁没生意做，抓紧机会挣钱，而不必顾及其它。
北京四季沐歌太阳能技术公司副总经理李骏曾对笔者坦言：企业过去几年发展实在太快了，主要精力全都用在占领市场上，但现在却突然发现，粗放的管理开始拖企业发展的后腿。
金融危机让企业放慢脚步，也给中国企业家一个冷静反思的机会，反思过去忽略了什么，做错了什么。
不久之前，笔者走访了江浙一带的很多知名的制造企业，他们销售额都在几十亿、上百亿，但利润率却少的可怜，只有2-3%。
严冬将至，这样的企业真的很让人担忧，而记者也能明显感受到，它们在应对外部危机时，那种力不从心的痛苦。
所以说，不断反思是极其重要的，并且思考如何抓住危机中的机遇，让自己活下来，而且未来要活得更好。
修炼二：要能憋得住陈天桥在盛大最辉煌的时候说过一句话，他说，他最困难的就是抵制诱惑，因为他手里可用的钱太多了，要想憋得住不太容易。
其实形势不好的时候，同样也需要能憋得住，正如诺基亚全球高级副总裁赵科林说的那样，一定要有韧劲。
赵科林有过这样的亲身经历。
在2002年和2003年时，诺基亚在中国的市场份额下滑得非常厉害，虽然采取了很多措施，但随后的18个月里，他却没有看到立竿见影的效果。
然而，赵科林始终坚持自己的判断，坚持往下走，最后成功扭转了市场下滑。
现在诺基亚在中国的市场占有率高达40%，其市场地位无人能撼动。
憋得住是一种心态，是用心在做事，避免做出杀鸡取卵式的决策，葬送了企业的未来。
这一年中，我们看到太多企业坐着过山车，大呼小叫地起起落落。
半个月前，可能还在信心百倍地攻城略地，半个月后，却因资金链断裂而等待破产。
此刻，更应该谨慎一些，即使钱赚得再少，也要保证正向的资金流，如果有些部门很烧钱，可以让他们把速度放慢一些，甚至是砍掉。
修炼三：“跟我来”式管理其实，赵科林还道出另外一条领导力的关键要素，那就是，要有自信并敢于冒险。
“现在经济状况虽然不好，但危机总会过去，应该有信心，乐观面对。
”青岛啤酒集团董事长金志国说：“企业家要敢冒风险，带着大家与危机抗争。
在危机中，企业家要施行…跟我来‟式管理，而不是在很多方面进行协商。
虽然民主型领导肯定非常受欢迎，但危机时刻，命令型的领导才是关键，能够快速解决问题。
”修炼四：前瞻性战略眼光清华大学经管学院院长钱颖一谈到给他印象很深的一位企业家：阿里巴巴董事局主席马云。
去年年底，他和马云一同参加了一个主题为“繁荣时期的领导力”的活动，当时的全球经济一片大好，而阿里巴巴也刚刚上市，并创下116亿港元的融资奇迹。
但马云演讲时所谈的，却是阿里巴巴准备过冬的问题。
当时可能有很多人不太理解，但今天，我们不得不佩服马云前瞻性的战略眼光。
毫无疑问，真正的领导者应该能够准确地判断形势，判断可能发生的危机，以及可能引起的后果，并据此果断做出决策。
万科集团董事长王石也是具备这种战略眼光的企业家，若不是因为赈灾时的“10块言论”引来很多非议，2008年王石的表现堪称完美。
今年年初，万科带头降价，遭到很多同行和消费者的不理解和攻击，看看那些资金链就快断掉的开发商，我们就知道，万科快速回笼资金的决策是多么英明。
此外，还要有长久的战略。
经济总会恢复的，而且往往在经济恢复的时候，市场都会有一个加速成长，怎样使自己准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。
修炼五：主动与内外沟通经济不景气，企业业绩自然受影响，有些情况严重的，可能出现了亏损或者资金紧张等问题。
最近，我们也没少看到，很多企业火急火燎地澄清对自己不利的各种传闻，企业家面对媒体躲躲闪闪，甚至不愿意公开露面。
事实上，处在危机的时候，对内、对外的沟通异常重要。
20国首脑会议在美国召开，商讨解决金融危机的办法，这就在说明协作和沟通非常重要，因为沟通可以寻求到合理的支持。
当然，在沟通之前，一定要判断清楚各种问题，如果危机没有那么大，你却把它说得很严重，企业付出高额成本最后却没有效果，那么，这样的领导者就会失信于下属。
但是，若对危机估计不足，导致很严重的后果，那又会是失职。
四步应对金融危机首先，要非常谨慎，钱赚得再少，也要保证正向的资金流，如果有些部门很烧钱，可以让他们把速度放慢一些，甚至是砍掉;其次，适当调整产品结构和服务模式。
在经济放缓时，你的客户一定是希望少花钱多办事，如果你的产品和服务能够帮助他省钱，或者使他有更好的现金流，这就是你的机遇。
第三，在经济低迷时，要打造相对优势和比较优势。
在这个期间，经济还是要发展，有些产业还是有正向的增长，你要想怎样打造一个相对优势。
第四，要有长久的战略。
经济总会恢复的，而且往往在经济恢复的时候，市场都会有一个加速成长，怎样使自己准备好，在经济复苏后能够抓住机遇。
戒条：准CEO们就职前要做好的准备对一位职业经理人来说，被任命为一家公司的CEO的那一瞬间，一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。
职务的变更往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感，不过这其中也蕴藏了失败的高风险。
据统计，在被任命为公司CEO的三年之内，有大约三分之一的人离开了该职位。
良好的开端对日后的成功是至关重要的。
关于履新的前一百天，新CEO们应该做些什么，各方面已经进行了海量研究。
但是，从当选CEO到正式行使CEO的权力，中间常会有一段时间间隔，是否有人关注过这段时间的利用率？对于准CEO们来说，他们该如何利用这一段关键时光来提高自己长期“执政”的成功几率呢？为了解答这些问题，我们采访了15位美国公司的现任或前任CEO——在正式就任CEO之前，他们做出了哪些选择，丧失了哪些机会？这些CEO 所服务的公司横跨各个行业，销售额从10亿美金到250亿美金不等。
黄金间隔这些资深的CEO普遍认为，在正式就任之前，准CEO需要完成大量的准备工作。
从内部提升的准CEO容易过于自信，一位大型高科技公司的CEO 在接受访问时如此说道，“我过去既是这家公司的首席运营官，又是董事会成员。
公共关系部门和劳资关系部门要向我汇报问题，我以为对于接任CEO一职，我已经做好准备了，但事实上我错了。
在正式就任后的一段时间内，我根本不知道应该做什么”。
其实这位CEO从当选到正式就任还有九个月的时间，他本来完全有机会进行充分的准备。
如果在正式上任之前，能够抱着一种谦虚的态度，准CEO们完全可以充分地利用这段时间，一方面发现并改进自身的不足，另一方面可以更加深入地观察和熟悉即将接手的公司及其高层人员，同时明确所有可控制的资源，以使自己平稳就任。
对新当选的CEO来说，能否成功地利用从获得任命到正式就任的这段间隔时间，在很大程度上将决定未来的成功与否。
有些准CEO在公司公开发布任命消息之前，就知道了这一结果。
这些人普遍认为，在消息公布之前的这段时间弥足珍贵，这段时间可以让他们更好地了解公司的运作方式、优势和不足。
一位接受采访的CEO说，“当人们知道我的新职位后，他们的说话态度都很快改变了。
”“我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。
”这是另一位CEO的感慨。
另外，在任命的消息正式公布之前，这些新当选的CEO也更容易掌控自己的时间，而一旦消息公布后，来自股东和媒体的询问会迅速增加。
大量的研究结果表明，CEO在任职后的最初几个月内所做出的决策，对他任职期间的整体经营业绩将是至关重要的。
但是，尽管新任CEO在就职之初就需要做出大量的决策，而且这一数目可能远远超出预期，但正式就任后，新任CEO却几乎没有时间来掌握那些左右决策效果的知识和技巧，他们要把大量的时间放在了解组织和熟悉工作上。
因此，有几位接受采访的CEO认为，正式就任之前的那段间隔其实就是消除知识瓶颈的最佳时间。
一家大型金融公司的CEO告诉我们，IT技术是他的瓶颈，他说，“IT 部门是向CEO汇报问题，但我在成为CEO前，从来没有处理过IT方面的业务，所以在正式就任之后，我把IT部门的问题作为我的一个主要业务来处理。
但直到两年后，我才能够顺利处理IT部门的问题。
如果我在就任之前，能够用3－4天来学习如何把握IT部门业务，也许这种麻烦的局面就不会出现了。
”当然，如果进入一个全新的行业，这种知识和技巧上的不足会更为明显，所有准CEO都必须要仔细考虑自己是否已经为下一份工作做好了充分的准备：能否成功地运作公司中的每一个部门？能否签署类似于萨班斯－奥克斯利法案这样的公司治理文件？能否自如地面对媒体？能否管理好公司中各式各样的人物？接受采访的CEO都普遍认为，最好能够在正式就任之前，消除自己的知识瓶颈，如果到了正式就任之后再来考虑这些问题，可能就会有很大的风险。
琢磨董事会董事会的成员也像普通人一样，他们可能也有很多个人偏见。
受访者们都认为，新当选的CEO应该尽快熟悉董事会的每一个成员，如果不能正确理解董事会成员的意图，那么他一定会很快地陷入困境。
为了解释这种观点，一位接受访问的CEO向我们回忆起他第一次参加董事会会议的情形，当时有人征求他对董事会业绩考核办法的意见，由于这位CEO认为这份考核办法可令工作业绩最优化，因此他表示完全赞同这个考核办法，但是结果是什么呢？他在接下来约八年的工作时间内，几乎无法再赢得其中两位董事的完全信任，因为这二人认为新CEO通过的那份考核办法，可能会令他们出局。
接受访问的CEO普遍认为 准CEO一方面应了解董事会成员对公司的看法，另一方面，了解他们对董事会的看法。
举个例子，一家健康护理公司的董事会成员，会从不同的角度来观察公司的运作，有的人把重点放在了临床成果上，有的人把重点放到财务上，还有的人把重点放到了管理细节上。
毫无疑问，每一位董事会成员在投票时都一定会从自身的立场出发。
还有几位受访者认为，准CEO还必须要尽快发现董事会之中的核心成员，因为这一小部分核心成员掌握着董事会的绝大部分权力。