组织文化与环境：约束力量
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
如果变化很小，则称之为稳态环境。
另一维度是环境复杂性程度。
复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
组织文化与环境约束
员工如何学习文化
故事（张瑞敏砸冰箱）
仪式（年终奖励）
有形信条（以人为本；细节制造完满）
语言（日事日毕，日清日高）
观点：强制+习惯
猴子吃香蕉的故事
1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……如果海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说， 离开国际商用机器公司，就好像在移民 。
2、组织文化的来源
最初来源
企业文化，是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本认识和经验。这套基本认识和经验是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。
二、组织的文化（续）
强文化：强烈+广泛，对员工的行为产生很大影响
文化与绩效的关系（海尔——文化对管理者的影响及文化的功能）
弱文化：不会对员工行为产生明确的影响
强文化和弱文化
结论：
01
组织文化对所有组织成员都有约束力，当然包括管理者在内——内部约束力便形成了
02
三、环境 （一）环境要素
Customers
Competitors
Suppliers
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
环境管理-第三章组织文化与环境约束力量 精品
定义5：企业文化是企业在经营活动中形成的 经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、 经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是 企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、 发展的灵魂。
定义6：企业文化是特定企业内人们做事情的 方式和结果，内涵极其广泛，既包含了内在的 人们共同认可的精神观念，又包括了外在的行 为表现和一切有形的物品设施。
因为存在着大量管理者无法控制的因素， 组织的成败在很大程度上归因于这些无 法控制的因素，期望管理者对一个组织 的绩效有重大影响是不合情理的。
（二）一个组织的成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ受管理者无法控 制的因素影响
多数组织的成功或失败都是由管理者不能控制 的外部因素造成的，这些因素包括经济、技术 的变化、市场变化、政府政策、竞争者行动、 特殊行业的环境以及前任管理者的决策。
予指挥的全权，应该能够克服一切障碍去实现组 织的目标。 著名的克莱斯勒汽车公司的董事会主席李·艾科卡， 因为在20世纪70年代中期使克莱斯勒公司业绩卓 著而成为美国的民族英雄。
二、管理者象征论
管理象征论假设：组织的成功或失败是 由外部因素造成的。表现在：
（一）管理者对管理成果的影响是十分 有限的
定义2：企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高 层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践， 在企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的 部门所拥有的那种共同的文化现象。
定义3：企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成 部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和 表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点 和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
定义7：企业文化是指企业在发展中要运用各 种文化，包括各种经营文化和管理文化，企业 运用企业文化以达到相应的目的。
第三章 组织文化与环境：约束力量
第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。
管理象征轮：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标，这是对管理者的一种典型的描述。
当然，管理万能论并不仅仅局限于企业组织。
万能管理论认为，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。
管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，由此，期待管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。
相反，一个组织的成效受管理当局无法控制的因素的影响，这些因素包括经济、市场、政策、竞争者行动、特殊行业的环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。
现实是两种观点的综合：在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
本章其余部分主要阐述作为约束力量的组织文化与环境。
二、组织文化1、什么是组织文化它是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式，代表了组织成员所持有的共同观念。
在每个组织中，都存在着着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。
这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。
文化的定义：1）文化是一种感知。
2）尽管个人具有不同的背景或出于不同的等级，往往仍然采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
可以用七个纬度准确的表述组织文化的精髓，且每个特征都是由低到高连续变动的。
在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
第03章组织文化与环境：约束力量
• 描述组织文化的七个维度 • 详述强文化对组织和管理者的影响 • 解释组织文化的来源 • 描述如何把文化传递给员工 • 描述文化对管理者的影响
学习纲要（续）
• 当今管理者面临的组织文化问题
• 描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征 • 解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 • 描述具有精神境界组织的特点
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建创新文化
➢ 挑战与参与 ➢ 自由 ➢ 信任与开放 ➢ 计划时间 ➢ 幽默 ➢ 解决冲突 ➢ 讨论 ➢ 冒险
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响
图表 3–1 管理的自由决定权参数
组织的文化
管理的自由 决定权
组织的环境
组织文化
• 组织文化
➢ 它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习 俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
学习纲要
• 管理者：万能的还是象征性的？
组织文化与环境之约束力量概述(共 36张PPT)
竞争对手：同组织竞争资源的其他组织。
政府管理部门及政策法规
社会特殊利益集团
管制者 食品与药品管理局 证券交易委员会 环境保护署
竞争对手 汉堡王 温迪氏 赛百味 乳品皇后
战略伙伴 沃尔玛 迪斯尼 外国合作伙伴
拥有浓厚组织文化的优点
帮助招聘并社会化新员工
通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
5、强文化和弱文化
强文化
强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。 员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程 度越大，文化就越强。
弱文化
如果一个组织分不清什么是重要的，什么是不 重要的，这种不清晰是弱文化的特征。
管理万能论
管理者对组织的成败负有直接责任
好的管理者是中流砥柱，应预测变化、发掘机会、克服障 碍、改善不良绩效，并领导组织实现目标。
一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质
在组织运行良好、业绩增加时，给予管理者荣誉、奖励、 股票；反之，更换管理者。
无论组织的表现好坏，都很难和管理者对组织的影响 力直接挂钩
资源 其他 提供者 相关者
技 术 的
组织
政府管 理部门 竞争者 顾客
组织及其环境
一般环境
经济环境：所在经济系统的总体健康程度和有效性。
经济体制、经济结构、经济增长、通货膨胀、利率和失业率、 股市指数、经济周期等。
政治法律：政治制度和法律、政府对商业的管制 社会文化：组织所在社会的顾客、习俗和人口因素。
组织环境与文化：约束力量
英雄是理想信念、优良品德的化身，也代表了最优秀的文化，所 以，他们是其他员工效仿的对象。有时，英雄是真实的人物．
口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语．公司利用 口号向员工灌输公司的文化。（公司使命、价值观等，save money, live better）
为纪念特定的事件或人物所举行的某些庆典活动，我们称之为仪
组织文化的基本要素
彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构) 迪尔和肯尼迪：
环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络 经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员 技术能力 共同价值
公司象征： 象征可以是一种物体、一种行为或者是一种事件，它 能够向他人传递特殊的意义。与公司文化相关联的象征能够向公 众传递公司的价值观。 公司传奇：公司传奇基于某一真实事件，在公司员工之间反复地 由口头传播以保证公司的核心价值能够不断地流传下 去.(ZIPPO“不灭的火”两个故事)
结果性文化适合那些关注位外部环境中特殊顾客提供服务，但 不太需要灵活性和快速变化的公司。这种文化关注竞争能力、 进取心、个人主动性以及通过长时间艰苦工作获得结果等。把 组织黏合在一起的是赢得胜利和实现有抱负的目标。
参与性文化关注的是内部员工的参与和介入，以便迅速地满足 环境变化的要求。这种文化非常关注满足员工的需要，使组织 呈现出相互关心的家庭气氛。 一致性文化关注的是组织的内部事务，并且和稳定的环境保持 一致。它看中的是照章办事和节俭，这种文化支持有规则的、 合理的和有条理的办事方法。
企业文化的构成
企业形象
企业标志
宣Байду номын сангаас口号
企业行为 员工 行为 守则
企业 各项 制度
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3-6
图3—2
组织文化的维度
期望员工表现出精确性、分析和关注细节 的程度 管理者关注结果或成 果，而不是如何取得 鼓励员工创新并承担风 关注细节 这些成果的程度 险的程度 低………………..高 创新与风险承受力 低………………..高 成果导向 低………………..高
3-2
学习目的 (继续)
通过本章学习，你应该能够: – 解释文化是如何约束管理者的 – 描述组织具体环境和一般环境的各种要素 – 比较确定的和不确定的环境 – 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者 – 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系
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3-3
管理者：万能的还是象征性的？
© Prentice Hall, 2002 3-12
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的各种条件 – 经济条件 - 利率，可支配收入变动，和经济周 期的阶段 – 法律条件 – 联邦、州和地方性的法规 »重要的费用开支必须符合法规 »限制组织能够作出的选择 – 政治条件 – 国家的总体安定 »政府官员对企业所持的态度
组织文化（续）
文化的来源
– 通常反映了组织创始人的远景或者使命。 • 创办人计划组织所应该是的景象
员工如何学习文化
– 故事 – 重要的事件或人物 – 仪式 -一系列重复性活动 – 有形信条 – 在创造组织个性方面是必要的 – 语言 -识别某种文化中的成员 • 组织发展独特的或者专门的术语
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3-4
管理的自由决定权参数
组织文化
管理的自由 决定权
组织的环境
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3-5
组织文化
什么是组织文化? – 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体 系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 • 共同的感觉 • 人们用相似的术语描述组织文化 • 一个描述性术语 – 某个组织的文化可以用七个维度来描述 • 组织的个性通常是由其中的一个维度来定型的
稳定性 低………………..高 组织决策和行动 强调维持现状的 程度 进取性
组织文化
员工导向 低………………..高 团队导向 管理决策中考虑结果 对组织成员影响的程 度
低………………..高
低………………..高
员工富有进取性和竞争性而不 © Prentice Hall, 2002是合作性的程度
围绕团队而不是个人 来组织工作的程度
3-16
环境（续）
环境如何影响管理者
– 评价环境的不确定性 – 取决于: • 不可预测的变化程度 – 动态 – 经常变动 – 稳定 – 变化很小 • 环境复杂性 – 环境中的要素数量 – 所获得的有关这些要素的信息数量 • 管理者努力将不确定性减至最低限度
3-9
组织文化（续）
文化是怎样影响管理者的 – 建立适当的管理行为 – 制约涉及所有管理职能的抉择 • 计划 – 计划应包含的风险度 – 必要的环境扫描是多少 • 组织 – 员工享有的自主程度 – 部门间的相互联系程度 • 领导 – 对工作满意度的关心程度 – 哪种领导方式更为适宜 • 控制 – 在外部或者内部控制中的信赖 – 用什么绩效标准
© Prentice Hall, 2002 3-10
外部环境
一般环境
竞争者
供应商
组织 公众压 力集团 顾客
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Specific Environment
3-11
环境
定义外部环境
– 外部环境 – 影响组织绩效的外部力量和机构 • 具体环境 – 包括那些 对管理者决策和行为具有直 接和即刻影响的要素 – 直接关系到目标的实现 – 对每个组织都是独特的，包括： »顾客 – 吸收组织的产出 »供应商 – 供应原材料和设备 »竞争者 – 因特网的影响 »压力集团 – 特殊利益集团
组织文化与环境：约束力量
© Prentice Hall, 2002
3-1
学习目的
通过本章学习，你应该能够: – 区分管理的万能论和象征论 – 定义组织文化 – 识别构成组织文化的七个维度和这些维度是如 何反映组织个性的 – 解释如何才能形成强文化和弱文化 – 描述员工学习文化的各种途径
© Prentice Hall, 2002
3-7
组织文化（续）
强文化对弱文化
– 在拥有强文化的组织里，基本价值观深入人心并且被 广泛认可 – 强文化比弱文化有更强的影响力 – 强文化组织里的员工对组织的承诺程度更大 – 强文化与组织的高绩效是有关联的 – 相对于强文化，大多数组织具有适度的文化
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3-8
管理万能论
– 管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任 • 如果组织运行陷入困境管理者将被追究责任
管理象征论
– 管理者在组织的成败中所起的实际作用是很小的 。 – 管理者必须对随机性、混淆性和模糊性的含义作出创 造性判断
现实是两种观点的综合
– 管理者既不是全能的，也不是无能的
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环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 技术条件 – 一般环境中变化最迅速的方面 »改变组织构建的方式 »信息是竞争优势的重要基础 – 全球条件 – 全球竞争者和消费市场的日益增多 »影响组织的主要因素
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© Prentice Hall, 2002
3-14
环境（续）
– 外部环境（续） • 一般环境（续） – 社会文化条件 – 社会的变化预期 »价值观、习俗和品位 – 人口条件 – 人口刚性特征的变化趋势 »例如， 由于人数众多导致的“婴儿潮 ”冲击波 »又如，沉浸于并接受了 “数字”或“ 网络”的一代
© Prentice Hall, 2002 3-13
表3—3 影响工商企业的部分美国法规
职业安全与健康法 消费产品安全法 公平就业机会法 职工退休收入保障法
妇女企业发展法 家庭和医疗休假法 北美自由贸易协定 儿童安全保护法
税收改革法
劳工调适及在训练通报法 美国残疾人权利法案 民权法
关贸总协定
美国商业间谍法案 全球与国家电子商务签章 法