战略管理--使命、愿景与目标

案例：松下电器经营哲学（1）
1.公司纲领：
努力改善和提高人们的生活水平，使家用电 器像"自来水"那样廉价和充足。
案例：松下电器经营哲学（2）
2.公司基本准则：
(1)通过公司和顾客之间的互利实现增长。 (2)获利是对社会做贡献的结果。 (3)在市场上公平竞争。 (4)公司和供应商、经销商、股东之间互利。 (5)全体雇员参与经营。
❖ 一个构思良好 的愿景规划包 括两个主要成 分：
——核心理念
——生动前景。
企业愿景的内涵
(1)核心理念
❖ 核心价值观
组织的重要和永恒的信条，不随时间而改变的基本 指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于 企业成员有着内在的价值和重要性。
❖ 核心目的
一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能 彻底实现目的，它是一种永远的追求，因而永远 不可能停止变革和发展。
简单易懂 应当有引吸力 应当有助于建立一整套的标准 应当具有可操作性
愿景Vision（案例）
❖ 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿 美元的公司；
❖ 索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人 们认为日本产品质量差的看法的最知名的公 司；
❖ 波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角 并将世界带入喷气时代
2.3.2 企业目标体系
企业使命或愿景
总体战略目标
中间战略目标
中间战略目标
中间战略目标
具具具 体体体 目目目 标标标
具具具 体体体 目目目 标标标
具具具 体体体 目目目 标标标
2.3.3 企业目标影响因素
1.顾客服务。(交货期和顾客满意度) 2.财力资源。(资本结构、现金流量等) 3.人力资源。(人员流动率或培训人员数等) 4.市场营销。(市场占有率、销售额等) 5.组织结构。(变革目标或承担的项目数) 6.物质设施。(工作面积、固定资产) 7.产品。(产品线或产品的销售量和盈利能力) 8.生产率。(投入产出比率或单位产品生产成本) 9.盈利能力。(利润总额、投资收益率) 10.研究与开发。(花费的货币量或完成的项目数) 11.社会责任。(活动类型或财政资助）
(一) 哲学Philosophy
❖ 组织对内所奉行的价值观、信念 和行为准则。
❖ 对外部相关方（所有者、员工、 顾客、政府、供应商、销售商、 一般公众）的态度
企业哲学是处理各种关系的准则
企业与国家和社会的关系； 企业与股东的关系； 企业与顾客的关系（包括销售商等)； 企业与供应商的关系； 企业与雇员的关系； 企业与竞争对手的关系； 企业内部的工作关系等。
2.2.1 愿景的概念
❖ 愿景（Vision）
愿景是对未来的期待、展望、追求与梦想。
❖ 共同愿景（Shared vision）
组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。
❖ 企业愿景
是企业未来前景的描绘。
企业愿景的内涵
核心理念 核心价值观 核心目的
生动前景 10年-30年实现的BHAG(宏伟/
惊险/大胆的目标) 生动形象的描述
2.3.4 如何制定企业目标？
1.最高管理层宣布企业使命； 2.确定达到使命的战略目标； 3.由战略目标导出短期目标； 4.每个事业部建立长期和短期目标； 5.职能部门制定长期和短期目标； 6.各岗位制定长期和短期目标。
2.3.5 制定目标的SMART原则
1.明确性原则S(specific)。 2.可衡量性原则M(measurable)。 3.可操作性原则A(attainable)。 4.相关性原则R(relevant)。 5.时限性原则T(time-defined)。
——市场发展趋势和潜力如何? ——现有产品还不能满足顾客的哪些需求? ——未来市场结构会发生什么样的变化? ——何种革新将改变顾客的购买习惯? ——企业的经营业务是否应根据外部环境来
变化?
请，不要给我东西！
▪ 不要给我东西！ ▪ 不要给我衣服，我要的是迷人的外表！ ▪ 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松! ▪ 不要给我房子，我要安全、温暖、干净和快乐！ ▪ 不要给我书籍，我要阅读的愉悦与知识的益处！ ▪ 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便！ ▪ 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感
❖ 谁是企业的顾客？（目标顾客定位） ❖ 顾客的需求是什么？（顾客需求定位） ❖ 如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）
企业哲学与企业宗旨
➢企业哲学一般应保持稳定； ➢企业宗旨应定期进行评审以决定否需要修改。
确定宗旨须看组织与顾客的关系
❖ 德鲁克指出： ——了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，
我们经营娱乐
我们为家庭和工作地点提供 舒适的气候
2.2 愿景
❖ 1970′德鲁克提出“企业的业务是什么”，这
就等于提出了企业存在的理由。
❖ 1980 ′战略管理学家都把定义企业使命看作
是企业战略管理的一项首要任务。 ❖ 90年代以后，出现了所谓的愿景驱动式管理。
例如：“战略意图”、“共同愿景”和“愿 景型企业等提法。
愿景Vision（案例）
❖ 菲利普（50年代）：击败RJR，成为世界 第一烟草公司。
❖ 耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯。 ❖ 某办公设备公司：用20年的时间成为像今天
的惠普公司一样受人尊敬的公司。 ❖ 斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛 ❖ 本田（70年代）：摧毁雅马哈。
2.3 目标
❖ 目标的分类
觉和收益！ ▪ 请，不要给我东西 ！！！
狭窄的和合适的企业宗旨比较
公司
狭窄宗旨
合适宗旨
化妆品公司 我们生产化妆品 我们出售希望和美丽
复印机公司 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率
化肥厂
Байду номын сангаас我们出售化肥 我们帮助提高农业生产力
石油公司 电影厂 空调器厂
我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调器
我们提供能源
(2)生动前景
大胆的目标
企业在制定愿 景规划时，往 往高层领导人 会有一些大胆 而创新的目标 和尝试。
生动的描述
用一种形象、鲜明、引 人入胜和具体明确的描 述，来说明实现大胆的 目标后会是什么样子。
“描述”重要的组成成 分：激情、感染力和令 人信服。
2.2.2 愿景案例
❖ 共同愿景应当具备以下主要特征
➢一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明 确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必 须经常地再予以确立。
德鲁克论企业宗旨
❖ 要确定一个企业的宗旨，就得首先要回答两 个大问题：
——我们的企业现在是什么(即分析现在的顾 客)？ ——我们的企业将来应该是什么(即要分析和 确定潜在的顾客)？
如何确定企业宗旨？
(二) 宗旨
❖ 规定组织：
——应从事什么样的业务？ ——应成为什么类型的组织？
案例：艾维斯汽车租赁公司的宗旨
我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最 多的公司。
艾维斯公司的宗旨规定了其经营业务，它排除 了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业 务的考虑。
企业宗旨的作用
➢如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清 晰的战略目标和达成目标的战略。
动态战略管理模型
战略管理格言
如果您都不知道去哪里，那么你领 导什么呢？
——乔治·纽曼
2.1 使命
❖ 使命的概念 ❖ 使命的重要性与案例
2.1.1 使命的概念
❖ 使命(Mission)——组织存在的目的和理由。 ❖ 要回答：“我们的根本任务是什么？”
使命的决定因素
1.股东。要求获得高的利润。 2.顾客。要求提供满意的产品。 3.雇员。要求获取经济、社会和心理的满足。 4.供方。要求建立稳定的关系并获得利益。 5.同行。要求公平竞争。 6.社区。要求履行企业义务，提供就业，热心支持
地区政府,为社会做贡献。
2.1.2 企业使命的重要性
为企业发展指 明方向
企业战略制 定的前提
企业战略行 动的基础
麦当劳的使命
❖ 在全球范围内，向广大快餐食品顾客群， 在气氛友好、卫生清洁的饭店里，以很 好的价值，提供系列的、美味的快餐食 品。
英特尔的使命
英特尔的使命就是要成为全 球新计算机行业最重要的 供应商。
战略管理
Strategic Management
使命、愿景与目标
战略管理应首先确定使命和目标。 使命包括哲学和宗旨两部分。 目标是执行使命所预期达到的成果。
反馈
实施 外部 分析
长
制定、
制定政
配
评
战
使
期
评价和
策和树
置
价
略
命
目
选择战
立年度
资
业
修
标
略
目标
源
绩
正
实施 内部 分析
战略规划
战略实施
战略控制
而宗旨是存在于企业自身之外的。 ——因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定
存在于社会之中。 ——企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾
客。(《管理：任务、责任和实践》)
(1)组织现在是什么？
需要回答下列问题：
——谁是顾客? ——顾客购买什么? ——顾客的期望是什么?
(2)组织将来应该是什么？
需要回答：
按层次来划分，企业目标可以分为总体目标、职 能目标和岗位目标。
按预期来划分，可以分为三年以上的战略性长期 目标和一年之内的战术性短期目标。
按业务性质分，可分为顾客服务目标、盈利目标、 员工福利目标以及社会责任目标等等。
2.3.1 目标的含义
❖ 目标（Objective）的含义 在一定时期内预期要达到的成果。 是组织愿景的具体化和明确化。 目标是一个富有弹性的体系。
思考题
1.解释企业使命、愿景和目标的概念。 2.确定企业使命要考虑哪些因素? 3.企业哲学指导企业处理好那些关系？ 4.如何确定企业宗旨？ 5.企业目标体系的主要内容有哪些？ 6.请叙述制定目标的SMART原则。