企业信用风险管理——信用销售管理的基本流程与方法.ppt
信用管理(PPT95页)
销售
(xiāoshòu)
订单(dìnɡ dān)、发货
部门 考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。
3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
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管理(guǎnlǐ)误区之三
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
缺少准确判断客户的信用状况 的方法；
没有正确地选择结算方式和结 算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 (zhuī tǎo)手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
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10万
D：立即催收、
发催讨函
C：上门催讨
金额 (jīn é)
C
A
B
D
60天 帐龄
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DSO——销售(xiāoshòu)变现天数
6月30日 总应收帐款 3500000元
倒
6月的销售额 1400000 30天
推
5月的销售额 1600000 31天
法
4月的销售额 500000 10天
DSO为 71天
销售与回款两难问题的症结(zhēng jié) 企业在应收账款管理上的误区
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销售(xiāoshòu)与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户(kèhù)扩大销售，另一方面巨大的信用风险 使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
企业内部控制流程——销售
.企业内部控制流程——销售4．1 销售与授权审批控制4．1．1 销售业务审批流程1．销售业务审批流程与风险控制图销售业务审批流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理营销总监财务部销售部客户段如果合同的签 订未经正确授 权，从而导致资 产损失、舞弊和 法律诉讼如果销售行为 违反了国家的 法律、法规，可 能导致企业遭 受外部处罚、经 济损失和信誉 损失，或因销售 政策和信用政 策管理不规范、 不科学导致资 产损失或资产 运营效率低下权限外审批审批权限内审核审批1 与客户进行谈判2 协商并拟定销售合同草案3 签订正式的 销售合同(协议)4 编制销售计划审批向发货部门下达 销售通知单开具销售发票5 编制“ 销售发票通知单”6 通知发货部门组织发货结算销售款项结束开始 提出合作意向判 D1协商D2 收货并付款..2．销售业务审批流程控制表销售业务审批流程控制控制事项详细描述及说明1．在销售合同签订之前，销售员应就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录2．销售部与客户协商后，拟定《销售合同草案》，提交给营销总监和总经理审批，营销总监和总经理依照企业规定的不同合同金额审批权限进行审批，营销总监/总经理应当对《销 D1售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息阶档案。
重要的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见段3．销售合同草案经审批同意后，销售部经理应与客户签订正式《销售合同》。
签订合同应控当符合《中华人民共和国合同法》的规定制4．销售部应当按照经批准的《销售合同》编制销售计划5．销售部向发货部门下达销售通知单，同时编制“销售发票通知单”，并经营销总监审批后下达给财务部 D26．发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运 销售业务授权制度 相 应建 销售业务审核批准制度 关 规范 销售合同协议审批制度 规参照 中华人民共和国合同法 范规范 企业内部控制应用指引文件资料 《销售合同》责任部门 销售部、财务部及责任人 总经理、营销总监、销售部经理、销售员..4．1．2 销售定价业务流程1．销售定价业务流程与风险控制图销售定价业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶总经理财务部销售部经理销售员相关部门 段如果未经市场调研 即确定了目标价 格，可能导致企业 制定的价格不合理 或没有竞争力，从 而导致销售利润降 低或销售量减少如果销售定价过程不 规范，或销售价格不 符合企业的相关规 定，可能无法满足客 户和市场的需求或因 销售定价未经适当的 审核审批而导致大量 产品滞销、企业资产 损失以及资产运营效 率低下审批开始进行市场调研审核1 拟定目标价格23 未通过 确定目标价格进行成本测算 通过4 研究竞争对手销售定价D1 提供信息提供信息综合考虑 定价因素提供信息确定顾客 D2心理价位审核审核5 初步定价确定 销售价格结束..2．销售定价业务流程控制表销售定价业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员在市场调研和研究了生产部、技术部等其他相关部门提供的信息基础上，依据销售定价控制制度拟定销售目标价格阶D1 2．经销售部经理审核后，确定销售目标价格，交财务部审核段3．财务部对销售价格进行成本测算，若成本测算未通过企业要求，则需要销售部重新确控定目标价格制4．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手品牌知名度、产品性能、D2 产品包装等相关因素5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核、总经理审批相 应建 销售管理制度关 规范 销售定价控制制度规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 《市场调研报告》责任部门 销售部、财务部、生产部、技术部及责任人 总经理、销售部经理、销售员..4．2 销售发货与合同控制4．2．1 销售发货业务流程1．销售发货业务流程与风险控制图销售发货业务流程与风险控制业务风险财务部不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分销售主管销售员仓储部运输部阶客户段如果销售未经 适当审批或超 越授权审批，可 能产生重大差 错或舞弊、欺诈 行为，从而使企 业遭受损失审批如果发货程序 不规范或各项 手续办理不齐 全，可能延误发 货时间，导致企 业形象受损7 审核相关发货单据如果运输过程 保管不善，可 能导致销售货 物受损，造成 企业资产损失 和企业形象受 损2 审核客户订单3 签发产品 发货单4 核实并备货开始1 发送订单 D1整理各项单 据并交财 务部5 复核并装箱6 办理手续货物出库D28 货物运送9 接收货物 D3结束..2．销售发货业务流程控制表销售发货业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员开展销售活动，与客户签订销售合同，客户根据合同要求及需要发出订单2．销售员对订单所列的发货品种和规格、订单数量、金额、发货时间以及发货方式、接 D1货地点等进行初步审核，上报销售主管审批3．销售员根据审批后的订单，签发“发货单”，交由仓储部准备发货4．仓储部核实销售员签发的“发货单”，根据“发货单”规定的品种、数量、包装、时间阶等要求备货，并通知运输部运货段5．仓库管理员调整账卡，核销存货，并进行复核；复核无误后，进行包装、装箱，并在控D2 外包装上详细写明到货地址、电话和取货人等信息制6．仓库管理员依据“发货单”，在所发货物装车后具“仓储发货明细清单”，并将实际数量填在产品发货单栏内，加盖仓库专用章7．财务部对销售员提交的各项单据进行审核，审核无误后允许发货8．按照订单约定时间和发货方式，运输部负责送货或由客户取货D3 9．销售员在货物发出后，及时与客户沟通，提醒客户收货，确认到货情况，并协助处理出现的意外情况相 应建 销售管理制度 关 规范 销售发货制度规 参照 《中华人民共和国合同法》 范 规范 《企业内部控制应用指引》文件资料“发货单” 《销售合同》 “销售订单” “仓库发货明细清单”责任部门 及责任人 销售部、仓储部、财务部、运输部 销售主管、销售员、仓库管理员..4．2．2 赊销业务管控流程1．赊销业务管控流程与风险控制图赊销业务管控流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理财务部销售部经理销售员客户段..如果销售业务与信用检查、信用额度 确定由同一人负审批责，可能导致销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险如果赊销额度未经 适当审核、审批或 越权审批，可能导 致大量坏账，造成 企业资金损失、运 营效率下降审批如果每笔账款的回 收和结算监督不开始审核1 制定每个客户 的赊销额度2 审核客户提出 的赊销申请D1 利用信用额度 提出赊销申请权限外审核审批3 填写“赊销额度申请单”权限内4 双方签订 销售合同签订D2审批5 核对回款和结算情况组织发货收货并按 约定付款当，可能造成大量编制“应收账应收账款未在约定款汇总表”D3 6 时间内收回，导致逾期未回款企业坏账增加时应及时联系客户收款通知销售部结束2．赊销业务管控流程控制表赊销业务管控流程控制控制事项详细描述及说明阶1．销售部经理依据对客户的调查情况，针对每个客户划分赊销额度范畴，交财务部审核、段D1 总经理审批后组织执行控2．销售员根据企业相关规定和客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核..制3．申请符合企业规定的，销售员填写“赊销额度申请单”，提交领导审批；若在客户赊销额度范围之内的，销售部经理审批即可；若超过赊销额度，交财务部审核及总经理审批 D24．销售员在签订合同或组织发货时，需按照信用等级和授权额度确定销售方式；所有签发赊销的销售合同都必须经销售部经理签字盖章后方可发出5．财务部定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的汇款和结算情况，严格监控每笔账款的回收和结算进度 D36．应收账款超过信用期限仍未回款的，催收会计人员应及时上报财务部经理，并及时通知销售部经理组织销售员联系客户清收相 应建 销售管理制度 关 规范 赊销业务管理办法规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 “赊销额度申请单”责任部门 销售部、财力部及责任人 总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计.。
企业信用评估分析报告(ppt 115页)
OK
法律部门
OK
收到款项
OK
致电客户
OK
解决纠纷
催款函
通知信用 及销售经理
致电客户
信用管理—客户信息
真实性 完整性 时效性 标准化 制度化
信用管理—信息分类体系
客户概况 历史背景 组织管理
经营状况 财务状况 信用状况
内部评价 实地考察 行业分析
信用管理—信息分类
发展历史 经营状况 组织管理
发展状况 重大变革事项 近期重大事件
信用部门的设立
销售部门 信用部门 财务部门
保守
★
温和
★
开放 ★
某跨国食品公司的信用管理部门设置 ----财务部门导向型
总经理
财务副总经理
信用管理部
商情部ห้องสมุดไป่ตู้
客户档案 对外联络
客户服务部
信用申请 信用分析 客户服务
商帐部
AR监控 商帐处理 追帐外勤
某大型制造企业的信用管理部门设置 ----信用部门独立型
渠道：政府部门
工商行政管理局 统计局 税务局 法院
行业主管部门 房产登记部门
注册资料、年检资料 基本经营数据、财务报表 财务报表 诉讼记录 行业统计资料、企业微观数据 房产所有权和抵押情况
信用管理—信息内部来源
与客户的初次接触 对客户的实地走访 与客户的交易经验 审查必要文件资料和证明进行 业务人员的内部评价
风险的产生
销售部
财务部
缺乏了解 缺乏监控
支付情 况
应收 帐款
交易背 景
销售 好 条件
A B C
坏
信用管理促进销售 信用管理好
社会平均 信用管理不好
好 客户质量
诚信体系标准ppt课件
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划——4.3.2 诚信因素 诚信因素管理：编写多个程序文件
1. 识别诚信因素-人/机/法/环/信 2．诚信因素分析和失信风险评定 3．诚信因素分析结果的分类 4．重大诚信因素的管理 5．重大诚信因素的评审、更新 6．设定指标、制定诚信管理方案 7. 失信风险控制 8. 验证改进
提供 人员 从事 (经营+管理) 模式+ 应用工具 产生 绩效
消费者
更新
建设
管理知识
科技
经营更准确(对) 管理更迅速(快)
4. 诚信管理体系通用要求
4.4 实施与运行—— 4.4.3信息交流与控制
注意：
信息交流的方式、作用和对象
4. 诚信管理体系通用要求
4.4 实施与运行—— 4.4.4文件控制
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划 4.3.1 基本要求
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划 ——4.3.1基本要求
1. 建立有效的获取渠道：法律法规、产品标准、服务规范等
2. 确定适用于企业的法律法规及其他要求。 • 确定这些要求如何应用于诚信因素的识别。 1. 确定其他要求包括的内容：如与政府组织的协议等 • 建立企业内部制度，确保诚信管理规范化、程序化和制度化。 • 建立、实施、保持诚信管理体系时的有效应用。
前言
• 中华人民共和国工业和信息化部提出并发布； • 中国轻工业联合会归口； • 国家认监委认证认可技术研究所为负责起草单位。
引言
1. 《中华人民共和国食品安全法》和《中华人民共和国食 品安全法实施条例》 2. 体系建立及实施以法律为保障、责任为基础和道德为支 撑 3. 涉及面包括食品工业企业的研发、采购、生产、销售、 服务等全过程 4. 六大机制：企业诚信教育机制、诚信因素识别机制、体 系运行机制、自查自纠改进机制、征信评价机制和失信 惩戒公示机制 5. 诚信管理体系（CMS）6+1运行模式 6. 建立诚信档案
信用管理 第01章信用、信用风险与信用管理
（二）企业信用
企业信用活动指银行、各类非银行金融机 构、工商企业、信用管理中介服务机构等 各类企业法人信用活动的统称
道德层面：培育内部信用文化；树立良好信用 形象；体现企业社会责任
• 狭义的信用即基于经济价值判断的信用范 畴，
拓展1-1：诚信、信用和信誉
• 诚信：即诚实守信，是自己对他人的承诺， 是一种行为规范。内生
• 信誉：指声望和名誉，是他人对自己的评 价，是一种形象标识。外生
• 信用：反映的是权利和义务的关系，是一 种动态的经济过程。 互生
（二）信用的基本特征
• 1.信用具有契约性 • 2.信用具有社会性 • 3.信用具有标识性 • 4.信用具有伦理性 • 5.信用具有风险性
– 按照风险的环境：静态风险和动态风险。
– 按照风险标的：财产风险、人身风险、责任 风险和信用风险。本节主要讨论信用风险。
– 按照风险能否分散：系统性风险和非系统性 风险。
（二）信用风险的内涵
• 1.信用风险内涵的不同解释
• 观点一：交易对象无力履约的风险
• 观点二：广义指所有因受信人（债务人）违 约所引起的风险；狭义通常专指信贷风险。
不归还贷 款的风险
被取消借款的风 险和因银行破产 损失存款的风险
银行
（三）根据信用风险的性质划分
– 违约风险 – 信用评级降级风险 – 信用价差增大风险
（四）按照信用风险是否可分散划分
– 系统性信用风险 – 非系统性信用风险
（五）按照受信人的行为特点划分
– 道德性信用风险 – 非道德性信用风险
第五章 风险与风险管理PPT课件
编辑版pppt
26
第二节 风险管理的目标
我国《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理如下的总
体目标：
（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内
（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息 沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告
（3）确保遵守有关法律法规
（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的 贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果， 降低实现经营目标的不确定性
团风险管理部派李辉驻该铜矿担任中方管理人员，并负责
该铜矿的风险管理工作。下列各项中，李辉可以用以应对
该铜矿政治风险的措施有（
）。
A.与当地职工建立良好关系
B.向国际保险公司对该项目政治风险投保
C.当厄瓜多尔出现自然灾害时，主动进行捐助
D.在原料、零配件的采购上适当以当地企业优先
编辑版pppt
5
【答案】ABCD
编辑版pppt
20
【多选题 2011】甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生
产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。
甲公司的长期债务中，长期银行借款占80%。下列各项中，
属于甲公司在日常经营中面临的市场风险有（
）。
A.利率风险
B.信用风险
C.商品价格风险
D.股票价格风险
编辑版pppt
21
【答案】ABCD 【解析】本题考核的是市场风险的类别。市场风险， 也称为价格风险，是指由于市价的变化而导致亏损 的风险。企业需要管理的市场风险主要是利率风险、 汇率风险、商品价格风险、股票价格风险和信用风 险。
编辑版pppt
22
第一章风险管理
第一章第一章风险管理一、风险（一）含义——风险是指某种事件发生的不确定性。
广义：某一事件的发生存在着两种或者两种以上的可能性，就认定存在风险。
风险的不确定性——盈利的不确定性、缺失发生的不确定性狭义：仅指缺失发生的不确定性。
❖注意：风险只是一种不确定性，而不是说必定要发生（二）风险的要素构成1.风险因素：指促使某一特定风险事故发生或者增加其发生的可能性或者扩大其缺失程度的原因❖注意：风险因素是造成缺失的间接原因根据风险因素的性质不一致分类：❖有形风险因素——实质风险，标的本身所具有的❖无形风险因素——与人本身的的心理或者行为有关无意：心理风险有意：道德风险2.风险事故含义：也称“风险事件”，指造成生命财产缺失的偶发事件，是造成缺失的直接的或者外在的原因，是缺失的媒介物。
3.缺失指非有意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。
保险实务：直接缺失与间接缺失风险管理：实质缺失、额外费用缺失、收入缺失、责任缺失。
三者的关系：风险因素——风险事故——缺失（三）风险的种类A.根据风险产生的原因分类：1.自然风险：指因自然力的不规则变化使社会生产与社会生活遭受威胁的风险自然风险的特征●形成的不可控性●形成的周期性●事故引起的后果的共沾性2.社会风险：指由于个人或者者团体的行为或者不行为使社会生产及人们生活遭受的风险。
比如：盗窃、抢劫、玩忽职守……3.政治风险：指在对外投资与贸易的过程中，因政治原因或者定约双方所不能操纵的原因，使债权人可能遭受缺失的风险。
比如：❖进口国发生战争、内乱而终止货物进口❖进口国实施进口或者外汇管制，对输入货物加以限制或者禁止输入❖本国变更外贸法令、使出口货物无法送达进口国4.经济风险：指在生产与销售等经营活动中由于受各类市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或者经营者决策失误，对前景预期出现偏差等导致经营失败的风险。
比如：企业生产规模的增减、价格的涨落与经营的盈亏5.技术风险：指伴随着科学技术的进展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。
信用风险管理概述
信用风险管理
C、信用风险管理的特点
（1）信用风险量化的困难性 主要原因是观察数据少且不易获得，通常情况下，贷
款等信用产品的持有期长、违约事件频率低、流动性差， 缺乏二级市场→因而产生的数据较少。 （2）信用悖论（credit paradox）的存在
对于任何风险的定价，首先都是以对风险的准确衡 量为前提条件的。由于前述的一些原因，信用风险的衡 量非常困难。因此，从总体上来说，对信用风险仍缺乏 有效的计量手段。
信用风险管理
D、现代信用风险的成因
信用风险指信用活动中的不确定性，由两方面的原因 造成的。
①经济运行的周期性；在处于经济扩张期时，信用风 险降低，因为较强的赢利能力使总体违约率降低。在处于 经济紧缩期时，信用风险增加，因为赢利情况总体恶化， 借款人因各种原因不能及时足额还款的可能性增加。
L/O/G/O
信用风险管理
小组成员：王文静 王二娇 张瑞 王欣冉 王昕彤
Contents
1
信用风险概述
2
信用风险度量
3
信用风险管理方法
4
案例分析
信用风险管理
1、 信用风险概述
信用风险的概念
信用风险的特 征
信用风险管理 的特点
现代信用风险 的成因
信用风险 的影响
A
B
C
D
E
信用风险管理
A、概念
信用风险（Credit Risk）又称违约风险，是指因债务 人或交易对手的直接违约风险或履约能力的下降而造成损 失的风险。
信用风险管理
• （三）信用评分方法 2、ZETA评分模型的主要内容：
• ZETA信用风险模型（ZETA Credit Risk Model）是 继Z模型后的第二代信用评分模型 ，变量由原始模 型的五个增加到了7个，适应范围更宽，对不良借款 人的辨认精度也大大提高。
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6
信用风险的来源
贸易纠纷
客户资信状况
偿债能力不足
信誉欠佳
信 欺诈
用
延期支付
风
逾期应收帐款
呆帐、坏帐
险
销售战略决策失误
内部管理问题
资金不足 人员管理失控
企业信用风险管理
一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法
1
一、中国企业信用管理环境
2
目前企业信用管理状况
• 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均 有待提高
11
管理误区之三
销售部门
要求大量 信用销售
财务部限制
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
财务部门
以资金管理为 主，要求现款
流动资金不足
弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。
12
三、信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制 信用管理的技术体系
缺少准确判断客户的信用状 况的方法；
没有正确地选择结算方式和 结算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
5
信用销售风险对企业的影响
• 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当 于坏帐的10倍
15
信用管理组织体系和信用风险管理部门
经验
统
计
实施事前控制
分 实施事中控制
析 实施事后控制
结 实施全面控制 论
可以防止70%的拖欠风险
可以避免35%的拖欠
可以挽回41%的拖欠损失
可以减少80%的呆帐、坏 帐损失
16
四、企业应收帐款的监控与有效回收
重要商训：企业逾期应收帐款的利 息损失是坏帐损失的十倍
成本
总成本 机会成本 管理成本
坏帐损失
短缺成本
应收帐款规模 21
持有应收帐款的成本
持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、
收帐成本、坏帐损失。
短缺成本 — 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。
管理成本 — 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。
售人员失控 4. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系
9
管理误区之一
销售部门
财务部门
订单、发货
产生大量逾 期应收帐款
记帐、结算 流动资金紧张
弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。
三角债
10
管理误区之二
销售部门
订单、发货
考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
机会成本 — 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。
收帐成本 — 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。
坏帐损失 — 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。
22
应收帐款的生命周期
日常监控
销售产品 提供服务
帐单 催收 收帐 注销
逾期追收
现金 坏帐
23
帐龄记录表
客 户
合同编号 类别
日期
应收 发票
监控力度不够
7
二、中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结 企业在应收账款管理上的误区
8
销售与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企 业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
原因： 1. 单纯追求没有现金流保证的销售收入 2. 缺乏对市场信用风险的有效控制 3. 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销
管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成 的拖欠。
管理性原因占主导地位，而且有 逐年上升的趋势。
结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分
4
产生拖欠的内部管理原因
• 客户信息管理问题，档案不完 整；
• 财务部门与销售部门缺少有效 的沟通；
• 企业内部业务人员与客户勾结；
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
现金短缺
弊 负债增加 利润降低
坏帐率提高
应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少
19
影响应收帐款水平的因素
信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理
平均收帐期
非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平
销售量
应收帐款水平
外部环境 市场条件 经济环境
利润
20
应收帐款的合理持有规模
13
关键业务环节控制
交 接触
易 过
客户
谈判
签约
发货
收款
货款 拖欠
程
管
理 环
选择客户
信用条件
履约保障
货款跟踪
早期催收 危机处理
节
技
术 支
客户信息管理
持
客户信用分析
应收帐款管理
拖欠帐款催收
控
制 过
事前控制
事中控制
事后控制
程
14
信用管理的技术体系
技术支持 系统
数据库和信 用管理软件
信用分析 模型
监控指标 系统
• 企业外部信用制约机制有待完善 • 企业缺乏内部信用管理体系 • 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略
3
我国企业被大量拖欠的原因
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
政策性 拖欠
客观性 拖欠
管理性 拖欠
政策性拖欠：由于传统管理体制造成 的国有企业 间拖欠。
客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造 成客户拖欠。
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应收帐款监控与管理要点
❖ 企业应收帐款管理现状分析 ❖ 企业应收帐款合理持有规模 ❖ 应收帐款帐龄管理法 ❖ DSO监控法 ❖ RPM监控法 ❖ 客户申请延期付款决策树法 ❖ 应收帐款监控指标体系 ❖ 应收帐款管理信息系统
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企业持有应收帐款的利弊
增强市场竞争力
扩大销售额
利
降低库存及费用
应 收 帐 款
债务分析 模型
客户风险 控制链
初选客户
资信调查
信用政策
货款监控
早期催收
特殊处理
信用销售 流程
开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款
内部风险 控制链
信息开发
信息更新
合同评审
指标控制
收帐程序
特殊程序
制度保障 体系
资信管理制度 （签约前控制）
客户授信制度 （签约中控制）
帐款监控制度 （签约后控制）