新生代员工的幸福诉求

新生代员工的幸福诉求
2011年05月刊主题文章
随着新生代员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代员工的方式。

新生代员工与以往员工在对待生活和工作的态度方面存在着很大的差异，其价值观、思维方式等的独特性导致他们对工作的要求和期望与以往的员工相比有明显的差异，在员工满意度方面也表现出不一样的特点，从而表现出不同的离职倾向。

企业需要对新生代员工的个性特征进行研究，找出产生不满的意向和原因，从而尽早采取措施，减少离职率，保持企业经营的稳定性。

新生代员工主要指出生于上世纪80、90年代的员工。

目前，80后基本已经步入职场，渐成主流；而在一些企业尤其是制造企业中，90后员工也已经屡见不鲜。

新生代员工由于其特殊的成长背景，一般呈现出个性鲜明、崇尚自我、追求创新、思维灵活的特点。

但是，这些特点也往往成为企业管理的难点：过于坚持个性，导致集体意识淡薄，缺乏对组织的责任心；对创新和变化的过度追求会使其心态不够稳定，跳槽比较频繁；灵活性过高也会导致他们心态浮躁，缺乏积累。

新生代员工不是一个管理难题，而是企业发展过程中管理者必须面对的新课题。

新生代员工的满意度极大地影响着他们的工作绩效，管理者必须接受新生代员工的各种特质，思考他们的成长环境、社会背景与人文思潮、心理特点等因素，找到适合他们的管理之道。

不要给新生代员工“贴标签”
有些人把80、90后称为“垮掉的一代”，这种认知或多或少影响了企业管理者的思维。

事实上，管理好新生代员工应该建立在切实了解这一群体特点的基础之上，随意给他们贴标签的思维方式非常危险。

新生代员工作为一个特殊群体，身上有明显的时代烙印，成长的特殊背景使得他们本身就是一个矛盾共同体。

因而，新生代员工在职场上更容易表现出种种问题。

作为企业的人力资源管理者，一味抱怨新生代员工的缺点没有任何意义。

要管理好新生代员工，了解新生代员工是最基本的要求，然而这正是企业管理者所缺乏的。

谈到新生代员工，大部分管理者会不由自主地认为：个性强、任性、自私自利、
回避压力、独立性差、不善合作等，似乎新生代员工在组织内部始终扮演“问题员工”的角色。

但是，他们身上存在的诸多优点是不可抹杀的：学习能力特别强、富有创造力和想象力、更乐观、对新鲜的事物更加开放、大多数多才多艺。

只有管理者放下成见，以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人，才可能完全摈弃刻板印象，激发他们无穷的潜能。

新生代员工挑战管理者风格
不可否认，一个全新的时代已经开启，面对“80、90后”这样的“新新人类”，管理者需要采取有别于传统的管理方法和策略。

一方面，新生代员工普遍存在的问题就是忠诚度缺失，在工作中即表现为跳槽频繁、责任心不强、敬业度不够。

在企业看来，新生代员工往往把自己与企业想成一种简单的雇佣关系，感觉不爽，说跳槽就跳槽，毫无顾忌。

但是，从另一种角度来看，他们树立了一种全新的生活模式，敢于挑战任何领域先定的权威。

他们选择公司的标准，主要看一家公司对于自身未来的职业发展提供多大的空间。

在其职业生涯中，很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。

在一个事事讲求平等和尊重的社会里，企业与新生代员工不再是传统的雇佣关系，而更多地表现为新型的合作伙伴，管理者们必须接受这种现实。

另一方面，对于新生代员工来说，“薪酬”在某种程度上决定执行力。

企业的普遍观点是，新生代员工工作效率低、缺少团队精神、抗压能力差、缺乏耐心。

这些现象确实存在，但这些与工作环境和管理制度息息相关。

他们喜欢随性的工作方式，最好是边听音乐边聊天边工作。

他们认为，员工不再单纯为企业创造价值，更加重视企业的薪酬制度是否得到严格执行，更在意做出成绩之后，及时予以激励，即对其个人价值的认可。

沟通消除“代沟”
了解新生代员工的性格特征、需求，进行一定的管理创新，是有效管理新生代员工，让其为企业发展提供助力的基础。

在管理上，对新生代员工而言，建立开放、民主的管理平台，把问题敞开交流，
更容易解决问题。

新生代员工是乐于沟通的一代人，企业管理者应当注意他们习惯的表达和沟通方式，适时转换沟通策略。

他们不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导，比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管，喜欢直截了当的沟通。

同时，新生代员工讨厌以权势压人、居高自傲，他们敢于质疑权威，不喜欢被“管理”，但接受被“引导”。

传统的家长式管理会给具备逆反心理的新生代员工管理带来障碍。

因此，转化家长式管理为人性化管理是留住新生代员工的关键。

如此，参与式决策更适合对其进行管理，他们会感到备受尊重和认可，管理者也将得到更多的工作灵感和创新思路。

在具体工作实施中，为他们提供更多自由发挥的空间与自主权，可以提升其积极性、参与度和责任感。

另外，新生代员工普遍成长在独生子女家庭，个人自尊心强且敏感度较高，因此多采取鼓励和引导的方式，更易为新生代员工所接受。

在这种情况下，管理者在沟通过程中不以居高临下的姿态讲话；允许争辩，不过分控制谈话；陈述观点符合逻辑，表达方式讲求效率，轻易不运用命令的方式，将会带来更好的管理效果。

重塑新生代员工
在对新生代员工的特点和需求进行清晰的了解之后，企业需要推出有针对性的管理措施和手段。

对此，管理者首先要信任新生代员工，才能赢得他们的信任。

在招聘环节，企业首先应该考虑员工的稳定性及与岗位匹配度。

新生代员工兴趣广泛，因此招聘时，人力资源管理者首先要注意观察新生代员工是否热爱既定的职位，其次才考虑其他因素，否则即便招聘进来，也难以留住他们。

在培训环节，人力资源管理者在培训内容的制定和执行上，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是对这一群体进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、操守等层面的培训，更多地加强他们的社会化能力。

鉴于新生代员工的自我意识较强，企业应该努力让新生代员工自己学会管理自己。

对此，符合新生代员工学习习惯的培训形式必不可少。

具体来看：
第一，充分授权。

新生代员工不喜欢企业对他们的工作方式进行太多干涉，即使要进行制度层面的约束，也必须是他们认可的。

他们希望知道清晰的目标和达成目标的奖励方式，由其决定如何达成目标，主管只要在他们需要的时候提供必要的指导和帮助即可。

在微软，管理者把那些不喜欢大量规则、组织、计划、强烈反对官僚主义的PC 程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专门部门定义他们的工作，招聘并培养新员工，使工作种类灵活机动，让员工保持思想的独立性；没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训，没有“职业化”的管理人员，没有耍政治手腕搞官僚主义的风气。

这种团队文化使得微软成为新生代员工心目中的“最佳雇主”。

第二，弹性工作制。

新生代员工最关心的激励指标就是更弹性的工作方式。

要有灵活的上下班时间，不一定非得“朝九晚五”。

管理者可以根据工作岗位和职能的需求设定几个工作时段，让员工自主选择。

新生代员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。

IBM公司最早实行弹性工作制，工作时间按月来计算。

每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，无法完成则按违反公司规章处理。

第三，透明的激励机制。

新生代员工希望在付出努力后能及时看到反馈，这是他们继续努力的动力。

也许奖励什么并不重要，但管理者要给予及时的奖励。

“老板付钱，我们工作，就这么简单。

”在新生代员工看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇佣关系，用不着存在所谓的忠诚度。

而对于企业来说，并不能只拿钱来培养他们的忠诚度，更重要的是文化的引导，制定出一套能吸引他们的游戏规则。

另外，新生代员工有强烈的竞争意识和上进心，他们比以往的前辈更加重视职业发展规划，他们频繁跳槽的重要原因就是迫切希望修正职业道路。

公司的人力资源部门需要开始为新生代运功制定更为详尽的培训计划和有效的激励政策，根据新生代员工的特点设计更人性化的福利项目，比如旅游、教育等项目更受他们的欢迎。

第四，参与式管理。

新生代员工不迷信权威，且有着浓厚的参与意识，公司管理者应尽可能为其提供淡化层级观念的团队架构。

让员工参与到企业规章制度的制定过程中，将大大提升他们遵守制度的意愿，也有利于提升对企业的归属感。