华为研发变革管理(理论篇)
华为研究开发管理制度
华为研究开发管理制度华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，其研究开发管理制度对于公司的创新能力和技术实力起着至关重要的作用。
华为研究开发管理制度是公司在研究开发领域的组织体系和规范流程，旨在提高研发效率、保证产品质量、提升创新能力。
一、组织架构和职责分工华为研究开发管理制度的组织架构包括研发管理委员会、研发管理部门、研发项目组和研发团队。
研发管理委员会由公司高级管理人员组成，负责制定研发管理方针和决策。
研发管理部门负责组织和协调研发活动，包括研发项目的立项、资源配置和绩效评估等。
研发项目组是研发管理的基本单位，由研发团队组成，负责具体研发项目的实施和管理。
二、研发管理流程和规范华为研发管理制度建立了一套完整的研发管理流程和规范，确保研发工作的有序进行。
该流程包括需求管理、项目立项、资源配置、进度管理、质量管理和绩效评估等环节。
需求管理阶段，研发团队通过与客户和市场的沟通，确定产品的功能和性能需求。
项目立项阶段，研发项目组提交项目申请，包括项目的目标、计划、资源需求和预期收益等，经研发管理部门评估后，决定是否立项。
资源配置阶段，研发管理部门根据项目的需求和公司的资源情况，合理分配资源。
进度管理阶段，研发项目组按照计划进行项目开发，及时报告项目进度和问题。
质量管理阶段，研发团队进行代码审查、测试和验证，确保产品质量。
绩效评估阶段，研发管理部门根据项目的完成情况和质量评估，对研发团队进行绩效评估。
三、创新管理和知识管理华为研究开发管理制度注重创新管理和知识管理，通过创新管理激发研发人员的创造力和创新潜力，通过知识管理提高研发团队的学习能力和知识共享。
创新管理方面，华为鼓励研发人员提出新的想法和创新方案，并设立创新奖励机制，鼓励创新行为。
此外，公司还积极与高校和研究机构合作，开展科研合作和人才培养，促进技术创新和研发能力提升。
知识管理方面，华为建立了知识共享平台和专业知识库，研发人员可以分享和获取相关领域的知识和经验，提高研发效率和质量。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
创新与变革管理
第一章绪论案例：华为创新是企业发展的不竭动力华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心名，为提高企业核心竞争力，进行不断的技术创新与管理创新。
1•创新最重要的特征：创新给经济主体发展的过程、要素、结构、形式等方面带来了新的变化（独特性）并且带来了新的绩效（目的性）。
2.熊彼特在《经济发展理论》中的五种创新形式：（1）生产一种产品；采用新的生产方法；（3）开辟新的市场：（4）获得原材料或半成品的新来源；（5）实现新的工业组织。
3.创新与变革：他们的动因都是为了适应内外部环境的变化；在形式上都是使企业或组织的某些方面发生变化;在目标上都是改善组织的绩效。
但创新强调全新的和独特性的改变, 且强调改善性的结果：而变革是为适应而做的任何改变，变革的结呆往往不能肯定一定是好的。
4•企业创新与变革的基本原理4.1创新与变革的类型（1）依据创新与变革的方式来分类1）渐进式创新与变革2）突变是创新与变革（2）依据创新与变革性质来分1）计划性企业创新与变革2）偶发性企业创新与变革3）演变形创新与变革（3）依据创新与变革内容来分类：战略变革、商业模式创新、技术创新、流程创新、服务创新、文化与制度创新等类型。
4.2创新与变革的动因（1）创新与变革外部动因：经济变化、科技因素变化、社会文化变化、政策导向变化、自然条件变化。
（2）创新与变革的内部动因：企业内部要素的变化、企业成长阶段的变化、企业创新远景与习惯、4.3创新与变革的过程（1）Lewin的三界的变革过程理论：1）解冻阶段：创造诱因及准备变革。
2）变革阶段：此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去做事, 即改变组织的行为，以达到新的水准，包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。
3）再冻结阶段：此阶段使组织稳定在一种新的状态。
（2）Kast和Roseiizweig的组织变革过程1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所出的内外部坏境，为组织变革做准备。
华为研发管理模式的创新之处
研发管理模式的创新之处研发管理模式的创新之处主要体现在以下几个方面：1.引入全新的研发管理系统：新的研发管理系统以项目管理为核心，全面覆盖需求管理、开发迭代、版本控制、缺陷跟踪、测试管理、工时管理、团队沟通、效能分析等环节，为企业提供全方位的研发管理支持。
这种系统不仅提高了企业的管理效率，也使得企业的资源得到更加合理的利用，有效降低了项目的成本。
2.实行目标管理：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
这种管理方式强调人的因素，建立目标锁链与目标体系，并重视成果。
3.加强矩阵管理模式：将职能组织和项目组织密切联系在一起，形成矩阵模式管理，能够提高企业对研发项目的有效管理。
这种管理模式能够实现职能和项目的有效结合，提高项目的管理质量。
4.资源合理分配与信息共享：为了实现资源合理分配的目的，可以建立信息资源共享平台，突出解决最明显的问题，信息共享。
这样能够保证在项目独立开展的时候，各部门能够彼此了解，知道现下项目的主体进程，也方便项目负责人对项目发展做进一步的规划。
资源共享能够确保资源不浪费，节省资金，将科研项目做到极致。
5.建立有效的监管制度：在保密的情况下，每个项目都要独立开展又相互联系，为了确保项目的顺利推进和信息的准确输送，需要建立有效的监管制度，避免出现信息数据错误还找不到问题所在的情况发生。
总的来说，研发管理模式的创新之处在于引入全新的管理系统、实行目标管理、加强矩阵管理模式、资源合理分配与信息共享以及建立有效的监管制度等方面，这些创新有助于提高企业的研发管理效率，降低项目成本，并推动企业的持续发展。
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得
华为项目研发管理方法(rdpm)读后心得华为项目研发管理方法(RDPM)是华为公司在项目研发管理方面的一种创新性管理方法。
这种方法的出现，不仅为华为公司的项目研发管理带来了新的思路和方法，也为其他企业提供了一种可供借鉴的管理模式。
RDPM方法的核心理念是“以客户为中心，以价值为导向”。
这种理念的实现，需要从以下几个方面入手：
要明确项目的目标和价值。
在项目启动之前，需要对项目的目标和价值进行明确的定义和规划。
这样可以确保项目的方向和目标清晰明确，避免在项目实施过程中出现偏差。
要注重团队协作和沟通。
在项目实施过程中，需要建立一个高效的团队协作机制，确保团队成员之间的沟通畅通无阻。
这样可以避免因为沟通不畅而导致的项目延误和质量问题。
要注重风险管理。
在项目实施过程中，需要对项目的风险进行全面的评估和管理。
这样可以及时发现和解决项目中的风险问题，确保项目的顺利实施。
要注重项目的质量和效率。
在项目实施过程中，需要建立一套完整的质量管理体系，确保项目的质量符合客户的要求。
同时，还需要注重项目的效率，通过优化流程和提高效率，确保项目能够按时完成。
华为项目研发管理方法(RDPM)是一种以客户为中心、以价值为导向的创新性管理方法。
这种方法的实施，可以帮助企业在项目研发管理方面取得更好的效果，提高项目的质量和效率，为企业的发展提供有力的支持。
从管理学角度分析华为的创新管理(二)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（二）引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来以创新驱动为核心竞争力，从而在市场上取得了巨大成功。
本文将从管理学的角度对华为的创新管理进行分析，旨在揭示华为成功的管理实践和经验，并为其他企业提供借鉴和启示。
正文：一、明确的创新愿景1. 提出创新愿景的必要性2. 华为的创新愿景与企业战略的关联3. 愿景的有效传播和落地二、鼓励员工创新1. 创建开放的创新氛围2. 提供多元化的创新平台3. 激励机制的设计与执行4. 技术与创新培训的重要性5. 有效的创新沟通与协同三、灵活的组织结构和管理模式1. 分布式组织架构的优势2. 领导者的角色转变与责任分担3. 协同创新团队的构建和管理4. 快速决策机制的运作5. 组织文化和价值观的塑造与传承四、全面的创新管理体系1. 创新管理体系的框架与流程2. 制定明确的创新目标和指标3. 创新资源的合理配置和管理4. 有效的创新监控和评估机制5. 创新成果的保护与转化五、与合作伙伴的创新合作1. 合作伙伴的筛选与选择2. 建立互信与共同发展的关系3. 开展联合研发与知识共享4. 创新项目的投资与合作模式5. 创新生态系统的建设与管理总结：通过对华为的创新管理进行分析，我们可以看到其在明确创新愿景、鼓励员工创新、灵活的组织结构和管理模式、全面的创新管理体系以及与合作伙伴的创新合作等方面采取了一系列有效措施。
这些管理实践和经验为其他企业提供了借鉴和启示，帮助它们在创新领域获得更好的发展。
对于创新管理的研究和实践也有着积极的意义，可以促进企业的创新能力和竞争力的提升。
华为管理变革 ppt课件
【关于变革应该知道的】
【1997年的华为现状】
【华为变革收益（以研发为 例）】
【华为的变革历程】
Байду номын сангаас
【华为三个变革阶段的变革项 目】
【华为持续管理变革的原则】
【华为最新变革目标】
【华为变革管理的十六条经验】
【华为变革成本的高投入】
华为管理变革
10班 刘蕴珊 2
发展历程
1987年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公 司的销售代理。
1989 年：自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。 1990年：开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。 1992年：开始研发并推出农村数字交换解决方案。 1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知
识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。 1996年:推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔
签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发
……. 2010年:9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手
机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳 绩。
2011年：推出华为honor荣耀手机。华为获2011中国金融业客服中 心优秀服务商大奖。推出华为 Vision远见手机。
关于华为
2011年7月，华为以273.557亿美元年营 业收入再度入选世界500强。并且位居世界 500强第351位。华为由此也成为全球通讯设 备领域增长最快的企业。
如果说中国有全球化企业的话，那这家企 业一定是华为。华为的伟大在于他是在一个 竞争激烈的市场中，创造了一个高速成长的 传奇。
华为 管理变革读后感
华为管理变革读后感
在阅读《华为管理变革》这本书之后，我对于华为公司的管理理念和文化有了更深入的了解。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理哲学和企业文化是其在竞争激烈的市场中取得成功的重要因素。
华为的管理变革是其在发展过程中不断探索和优化的结果。
从书中可以看到，华为在管理上经历了多次变革，从最初的集权式管理到后来的分权式管理，再到现在的平台化管理模式，每一次变革都是为了更好地适应市场和企业的需要。
在华为的管理变革中，我看到了很多值得学习的理念和方法。
例如，华为强调以客户为中心，将客户的需求放在首位，通过不断满足客户的需求来赢得市场和客户的信任。
同时，华为也注重员工的成长和发展，通过提供良好的培训和晋升机会来激发员工的潜力。
此外，华为还强调团队合作和共享，通过团队合作来共同实现企业的目标。
在书中，我也看到了华为在管理变革中所面临的挑战和困难。
例如，在推行平台化管理模式时，如何平衡各个部门的利益和需求，如何确保平台的稳定性和安全性，这些都是需要解决的问题。
同时，在员工成长和发展方面，如何为员工提供更好的培训和晋升机会，如何激发员工的创造力和潜力，这也是需要思考的问题。
总的来说，《华为管理变革》这本书让我对于华为的管理理念和文化有了更深入的了解。
从中我们可以看到华为在管理上的不断探索和优化，以及其在管理变革中所面临的挑战和困难。
对于其他企业来说，华为的管理变革也许不一定适用，但是其管理理念和文化中的一些精髓却是值得学习和借鉴的。
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
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华为研发变革管理(理论篇)
变革管理……理论篇
华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于
客户，践行成就客户的核心价值观。
华为的业务管理体系，是以创造客户
价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。
主要的手段：1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。
（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。
（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此
涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来
落实责任主体。
（处处体现分层决策和跨部门团队）
4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。
（IT工具的重要意义）
5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。
高效的业务管理体
系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。
流程管
理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进
行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
典
型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应
日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。
可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组
织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适
应和不确定性，并会导致工作效率的下降。
如IPD引入企业内部后，会对
组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。
常见的变革阻力来自一些老
同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变
革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威
性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？
沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力
流程变了，习惯要变
更多的监控，更严厉的考评
专业技术的损失，需要学习新的技能
某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：
否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……
开始行动……有了进步……取得成就
变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:
私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）
过渡期：
再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）
2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以
改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）
5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）
在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。
也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。
变革对组织的影响主要表现在以下几个方面：强调跨部门的流程工作流被修改
职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权
新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准
与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。
利益关系人分析及变革准备度项目组的发展
发展赞助人（领导层的支持能力）沟通
组织文化调整
组织及职位重新设计教育与培训绩效管理
变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇What:变什么……愿景，目标，范围Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机Where:切入点……业务模块、试点选择
How:如何变……重要的策略和步骤
为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。
也是一个分层的架构：1,变革战略领导2,变革战略规划3,变革项目管理4,组织行为变革
5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。
变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展1，形成紧迫感……如:华为的冬天
2，建立指导团队……任命变革指导委员会3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册4，有效沟通愿景……48期变革研讨会5，授权行动……任命分层的推行团队
6，创造短期收益……试点/推行，初见成效7，巩固深化……流程持续优化升级8，形成文化制度化……客户需求导向
变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。
1，变革策略的制定:
评估影响企业的行业与竞争环境；
依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处评估当前能力识别关键作用点
建立愿景以及未来五年的业务和发展构想
2,体系结构和运作模式开发运作模型……关键过程
……组织机构和管理……技能和资源
建立所需的结构体系……应用结构……基础设施3，5--8年的规划确定实现业务和IT策略的启动项目
制定实施全部业务和IT项目的主实施计划提出监控项目进程的管理框架
通过以上1……2……3步来进行变革规划。
变革项目管理：
通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。
组织行为变革:1，人理层推行:
……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。
2，事理层推行:变革准备阶段：
……发展赞助人/寻找领导层的支持……成立项目组负责推进工作
……利益相关人分析及变革准备度评估变革执行阶段:
……组织文化调整（价值观）
……组织及职位重设计（执行组织）变革评估:
……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行:……教育和培训
以上总结了组织行为变革的八大要素。
如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。
这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。
如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。
组织支撑:
组织支撑是变革工作有序开展的关键。
组织架构上分三层:
1.决策层:变革需求指导委员会
……中长期规划的批准、审视、年度规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收
2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组
……中长期规划的制定，年度规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。
3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。
组织文化:
积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）。