万科与万达的全面比较
斯卡瑞分享：两大地产巨头的对战
此文档由斯卡瑞猎头上传！文章十五：万达VS万科：从局部对峙，到互联网全面开火如果不是处于互联网和移动互联网时代，万科万达在商业地产与旅游地产上的竞争就远没那么精彩。
事实上，随着万科、万达触网，许多新手段、新思想不断衍生而出，已成目不暇接之势。
一个专注于商业地产，一个因住宅开发而口碑极高——万达和万科，随着房地产业务的转型而越来越呈现“短兵相接”的竞争态势。
于是问题也随之而来：万科涉足商业地产后，会在商业地产方面赶超万达吗？触网时间有先有后的两家“万”字集团，都提出了互联网转型战略，如何借助互联网实现后期商业运营的升级？VS万科，世界最大的住宅开发商万达，中国最大的商业地产商由于定位不同，多年来万科与万达几乎没有交集。
然而，伴随着房地产企业的转型，房地产业的边界正在扩大，以不同建筑形态和物业用途而衍生出的生意，使得房地产与各行各业融合不断加深，房地产市场正在变成不同于以往的世界。
随着万科介入商业地产和旅游地产领域，万达把文化旅游作为其支柱产业之一，万科和万达的边界逐渐有了重叠，两个巨头也到了短兵相接的阶段。
局部的对峙一直以来，万达就是商业地产的“王”，其在旅游地产方面更是野心勃勃。
从万科转型开始，就注定了万科与万达早晚会有对峙、竞争的局面。
事实上，万科与万达，一个世界最大的住宅开发商，一个意欲在今年成为全球规模第一的不动产企业，都有着深谋远虑的战略。
万达的旅游地产战略始于2007年。
那一年，万达明确把发展旅游产业作为集团未来10年甚至是20年的主要战略方向。
2010年，万达集团董事长王健林将旅游地产定位为未来万达的支柱型产业，目标直指中国旅游地产老大。
2012年1月5日，万达、泛海、一方、亿利、联想、用友六大集团斥200亿巨资打造长白山旅游度假区，这是万达集团开业的第一个旅游地产项目。
至今，万达已经在旅游地产领域投资超过1000亿元，项目包括长白山国际旅游度假区、西双版纳国际度假区、大连金石国际度假区以及武汉中央文化区等。
十大房地产商
中国10大房地产商〔下〕房地产2023-09-24 15:05:46 阅读687 评论0 字号：大中小订阅李思廉大学出来的第一份工是证券金融从业员，后来慢慢做起中国贸易，最后转向房地产。
1993年，李思廉与张力以2000万元资金携手进军广州房地财产，拆迁广州嘉邦化工厂建设广州名震一时的富力新居住宅楼，赚得第一桶金。
此后屡次上演“拆旧厂、建新房〞的好戏，持续多年获得广州房地产发卖冠军。
李思廉仅用了短短十余年时间将富力地产建成为一个全国综合实力最强的地财产之一，2004年的发卖金额将超出60亿元。
富力地产：“规划与时俱进，紧扣城市化建设〞是富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个工程都成为城市开展的坐标，极大提升了富力品牌影响力。
从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、西安、重庆、成都、太原、海南、江苏、沈阳、惠州、佛山十三个省市，底子上已实现全国性的布局策略。
冬天的严寒，富力可能压根体会不到。
背城借一——富力地产力保240亿元年发卖目标按照财政报表，上半年富力地产完成了79亿元的发卖额，占其全年发卖任务的32.91%。
尽管发卖额的同比增速回落到17%，但是凭借投资物业的重估收益，富力仍然获得了亿元的纯利，同比增长近133%富力地产暗示，尽管由于宏调带来房地产市场的不明朗因素，但是将凭借多元化的业务模式抵当风险。
比方2007年上半年虽然重庆地域在集团内暗示超卓，但是到了2023年上半年，太原及海南新开售的工程则成为后起之秀，合计带来3亿多元的发卖，弥补了其他地域的业务持平暗示适者保存——李思廉：市场承受力就是平衡点太高的东西本身会掉下来。
房价跌下来也没有什么，等于是股市会跌下来，跌下来也不代表它不会涨上去，也不代表它永远就掉下来了。
我们这个行业的最终的平衡点，我理解它叫做承受力，我们是卖给用家(买家)的，用家的承受力，就代表了整个平衡点，对吧？看点：中国房地产市场没有霸主。
房地产这个蛋糕是这样大，包罗我们也好，大师公认的万科也好，其实都是很小的，调控城市影响你的。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的万科,当今房地产行业当之无愧的老大。
尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。
但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。
万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。
在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。
这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。
一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。
当13年末最后几个月，各家房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。
我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。
而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万科与万达的全面比较
万科与万达的全面比较万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
万达万通万科三大地产商的文化比较
企业文化与发展道路———万达万通万科三大地产商的文化比较万通北京万通地产股份有限公司，截至2008年12月31日，总资产为73.85亿元，净资产为28.85亿元。
万通地产具备一级开发资质，下设10家控股子公司和1家参股子公司，均为房地产开发公司。
万通的创业者在1991年创办企业的时候就提出的原则和理想：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。
其目的是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。
简单地说就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。
这是万通的核心价值理念和公司文化的灵魂。
万通地产是中国房地产行业领导品牌企业之一，是最受尊敬的行业品牌之一，也是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位和全国工商联房地产商会轮值主席单位。
万通地产秉持“前瞻、创新、合作、团队”的核心价值观，坚持价值经营，坚持均好性发展和“有质量的成长”，已经成为优秀的上市地产企业样本。
万通地产以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业房地产公司，并且推出了基于绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品的全面、系统的绿色公司战略体系，构筑企业长远竞争力，引领行业发展纵深。
作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”，按照“美国模式”来优化公司经营资源配置，发展以住宅开发和商用物业为核心的业务体系，成为开发与运营并重的地产公司，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。
万通地产住宅业务以美国的托尔兄弟为标杆企业，以高端商品住宅为核心产品，提高产品附加值，提升品牌美誉度，做中国一流的专业高端住宅开发商和盈利水平一流的房地产上市公司。
公司住宅业务集中在京津地区，已经形成新新家园和新城国际两个成熟产品系列。
已经开发的项目为北京亚运新新家园一期，现开发项目包括北京龙山新新家园、北京新城国际、北京天竺新新家园、天津万通上游国际、天津万通新城国际、天津万通华府、天津万通空港项目、天津万通上北新新家园等高端项目，绝大部分产品已经成为区域地标和知名物业。
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万科与万达的全面比较
万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。
对两“万”进行比较分析具有行业典型意
义。
一、战略及商业模式演进历程
应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。
在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。
在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海（1992年底，上海万科城市花园项目正式启动），正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。
最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。
此时，距离万科成立已经过了整整十三年。
或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
在上世纪整个90年代，万达同样处在企业探索、调整阶段。
但相对而言，比万科的步伐要快一些。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，1995年～1998年，万达凭借较好的社会资源，在住宅开发的同时，历经了开办电梯厂、制药厂等其他产业。
正是在这一时期，万达开始了连锁商业的尝试，以期获得长期、稳定的收益来源。
这种探索与当时万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。
而这种思维模式也逐步引导万达向商业地产领域迈进，并逐步做大，直到今天。
比起同年成立更加巧合的是，2001年，长春万达商业广场--万达在全国的第一个商业地产项目--建成，昭示着万达商业地产时代的来临。
从此，万达走上了“商业＋住宅”两条腿走路的业务
模式。
由此可见，2001年可谓是两家企业共同的“分水岭”。
但无论是万科的住宅专业化定位，还是万达的“商业＋住宅”两条腿模式，还都只是开始。
在随后的“黄金十年”里，两家企业的发展历程已被人们广为知晓了。
万科与万达各自有着中国房地产界最具代表性的两种发展模式：万科连续七年稳居行业第一的位置；而万达在商业地产领域始终稳居行业NO.1的地位。
值得警醒的是，万科这种“买地--卖房--再买地 --再卖房”的开发模式实属越做越累的一种模式；而万达的开发模式却是越做越轻松。
但随着万科向商业地产进军和万达提高住宅比例，多元化业态越来越明显，互补性很强的两者似乎渐行渐近。
相同的是，两者都坚持标准化和以客户为导向的开发理念。
二、股权变革
体制之于一个国家和一个企业都是最基本的，始终是发展源动力。
万科能有今天的行业地位，不能不说与其较早地进行股份制改革有关。
至于九年前转让万佳百货给华润公司，今天的万科是不是有些后悔，只有万科及王石心里最清楚，因为随着万科向商业地产进军，一个残酷的现实问题出现了：如果企业没有自己的自营商业体系，商业地产很难成功！
与万科相比，万达的股份制改革就略显滞后和被动了。
万达1 9 9 2年改制为股份有限公司，但其后十多年，万达的体制却没有称得上变革的重大举动。
随着开始布局更多的三线城市，万达一
方面加大了推盘力度，一方面积极谋求上市，以缓解资金紧张的局面。
但常告诉我们，凭借万达目前的资产状况，本可以早就上市的。
之所以没有成功上市，有一个摆在万达及王健林面前的现实问题：如果不从根本上进行变革，能否顺利上市仍是未知数；即便是上市成功，如果不进一步完善法人治理结构，也不能成为一个伟大的企业，更谈不上与万科相比。
三、产品线和产品结构
应该说，两家企业的产品都具有领先的核心竞争力，但万达的产品结构更加合理、丰富些。
历经七八年的发展，目前万科的住宅产品体系已经比较清晰，形成了四个标准化的产品线（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列。
这四个产品系列基本涵盖了城区、城郊结合部、郊区等城市不同中观区位，也涵盖了高、中、低端产品。
但事实上，近年来，万科的产品体系已超过了业界所熟知的四个产品系列。
在“延长产品线、锁定终身客户”的总体战略下，万科目前的产品已具备更多的类别，涵盖了一个人从学校毕业到工作再到年老度假
休闲的各个阶段所需要的住宅形态。
自2001年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。
第一代产品是“傍大款”、卖单店。
第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合，强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。
在对商业地产进行了深入思考后，万达近年来又推出了第三代产品。
第三代产品即“商业＋写字楼＋酒店＋住宅”的大型城市综合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。
第三代产品的推出是为了应对两个问题：一是为了缓解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对冲能力；二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。
目前看来，商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的开业需求。
相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不如
万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。
但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。
所谓产品线就是基于成功个案总结研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也称产品模式或产品系列等。
实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产品连锁
开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。
四、业绩增长情况
业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。
两家企业战略及商业模式、产品模式不同，两“万”对业绩追求的目的也不同。
万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求现在的业绩表现为主要目的。
其做法是：（1）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（2）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（3）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（4）通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿元的“预收入”--对行业、对股东都是最好的交代。
因此，作为行业第一的万科在业绩表现上
当属第一，但战略纵深方面做得并不好。
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。
最突出的表现是，万达主要
做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。
所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不比万科光显，但比万科要实惠！。