第五章市场竞争战略
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市场竞争战略
市场竞争战略市场竞争战略，就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利，为占有更多的市场份额，争夺竞争的优势地位而实行的各种整体对策，就是企业经营基本战略的核心，是企业立于不败之地的重要保证。
竞争战略是指成本事先战略、差异性战略、集中性战略。
这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势所采纳竞争类型的选择。
企业选择何种战略为其基本目标，要依据企业的详细状况。
1.成本事先战略成本事先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。
假如企业能够制造和维持全面的成本事先地位，那它只要将产品价格掌握在行业平均或接近平均的水平，它就能猎取优于平均水平的经营业绩。
在与竞争对手相比相当或相对较低的价位上，成本事先者的低成本地位将转化为高收益，这对争取竞争优势是非常有利的。
（1) 成本优势的来源成本优势的来源各不相同，并取决于产业结构。
它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等等。
不同的行业，不同的企业，成本优势的来源并不相同。
低成本生产企业必需发觉和开发全部成本优势的资源。
争取成本优势可以利用阅历曲线。
阅历曲线是在20世纪和30年月由美国航空工业提出的，起先只限于工时定额的制定和成本的估量。
后为随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加，阅历不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种下降的规律。
阅历曲线描绘的就是这种成本下降的规律。
美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造，随着产量的增加，每片芯片的成本将会下降，累计生产量每增加一倍，成本就会削减20%。
该公司打算根据制造过数百万芯片的原则来制定售价。
也就是说将初期的销售价格定在阅历曲线之下。
由于定价低，销售量也就急速上升，因此用不了多少时间，每片芯片的制造成本降至原来估计的售价之下，很多竞争者因此被踢出半导体市场。
争取成本优势可以利用低成本的设计。
美国的汽车业制造成本比日本高，一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车，目的是要了解某项装配流程，分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与牢靠性?他们发觉不同之处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
市场竞争策划
本章知识系统
市场竞争策划
识别竞争对手
竞争对手概念
竞争对手能力
分析步骤
一般竞争策略
含义
策略类型
企业竞争策略
市场防御策划
市场进攻策划
市场追随策划
市场不缺策划
复习思考
为什么企业竞争战略策划首先要进行竞争对手能力分析？ 分析竞争对手的步骤是怎样的？
一般竞争战略策划有哪些类型？其特点和途径是什么？ 什么是市场防御策划？其基本类型和适用情况怎样？ 什么是市场进攻策划？其基本类型有哪些？各适用什么情
争中所采用的那些应用比较广泛、具有基础地位的战略。它是企业与竞争 对手争夺市场并由此赖以生存的基本工具。 二、一般竞争战略的类型 （一）成本领先战略：
1、 成本领先战略：是指企业在追求产量规模效益的基础上，努力 降低成本，力求使产品在同行业中的成本最低。
2、成本领先的途径： 第一，成本控制 第二，提高劳动生产率 （二）差异化战略： 1、差异化战略：是指企业寻求产品和服务的区别于其他竞争者的 ，在同行业中具有独特性的东西。
综合管理 能力
第一节 识别企业的竞争对手
三、分析竞争对手的步骤
分析竞争对手
确定竞争对手
行业分析
市场分析
收集对手资料
分析对手情况
产品地位
营销目标
营销策略
判断对手反应
从容不迫型
选择竞争型
全面反击型
随机竞争型
制定竞争策略
第二节 一般竞争策略
一、一般竞争战略概念： 美国商学院教授迈克尔 伯特提出，一般竞争战略是指企业在市场竞
谢谢大家！
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 18:20: 4118: 20:41 18:20 11/1/ 2020 6:20:41 PM
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第5章：市场竞争者分析(教材编写课件模版)
确认竞争者的战（策）略
图：家电 行业的战 略群体
高 质量 低
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低
高
垂直一体化
低
4.2 企业竞争者分析
评估竞争者的优势和劣势
下表反映了某公司要求顾客对其三家竞争者A、B和C 在5个属性上进行排列的结果。
表 顾客对竞争者在关键因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 竞争者A 优 优 差 差 良
竞争者B
竞争者C
良
中
良
差
优
良
良
中
优
中
4.2 企业竞争者分析
3个变量：市场份额 心理份额 情感份额 下表显示上述3个竞争者的数字变量： 市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%） 08 竞争者A 竞争者B 竞争者C 50 30 20 09 47 34 19 10 08 44 60 37 30 19 10 09 58 31 11 10 54 35 11 08 09 10
行业中具有竞争力的，市场占有率较市场 主导者低的企业。
4.3 企业竞争策略
市场跟随者（Market Follower）
行业中谋求维持自己的市场占有率，在一些方面效仿 市场主导者，而不对市场主导者或其他竞争者进行攻击 的企业。
市场利基者（Market Nicher）
行业中市场占有率较低，服务于大企业不注意的小细 分市场的企业。
4.3 企业竞争策略
不同市场地位企业的竞争策略
市场主导者竞争策略 要想维持其第一的竞争地位，必须采取三方 面行动: 1.扩大市场总需求 2.保持现有市场占有率 3.提高市场占有率
图：家电 行业的战 略群体
高 质量 低
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低
高
垂直一体化
低
4.2 企业竞争者分析
评估竞争者的优势和劣势
下表反映了某公司要求顾客对其三家竞争者A、B和C 在5个属性上进行排列的结果。
表 顾客对竞争者在关键因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 竞争者A 优 优 差 差 良
竞争者B
竞争者C
良
中
良
差
优
良
良
中
优
中
4.2 企业竞争者分析
3个变量：市场份额 心理份额 情感份额 下表显示上述3个竞争者的数字变量： 市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%） 08 竞争者A 竞争者B 竞争者C 50 30 20 09 47 34 19 10 08 44 60 37 30 19 10 09 58 31 11 10 54 35 11 08 09 10
行业中具有竞争力的，市场占有率较市场 主导者低的企业。
4.3 企业竞争策略
市场跟随者（Market Follower）
行业中谋求维持自己的市场占有率，在一些方面效仿 市场主导者，而不对市场主导者或其他竞争者进行攻击 的企业。
市场利基者（Market Nicher）
行业中市场占有率较低，服务于大企业不注意的小细 分市场的企业。
4.3 企业竞争策略
不同市场地位企业的竞争策略
市场主导者竞争策略 要想维持其第一的竞争地位，必须采取三方 面行动: 1.扩大市场总需求 2.保持现有市场占有率 3.提高市场占有率
第五章市场竞争力分析
第五章市场竞争力分析要紧对手情形冷冻调理鸭肉制品是最近几年来我国开发引进的一种新型的方便食物。
目前生产厂家不多，据调查仅有山东、北京、上海等几家生产，年总产量约３万吨左右，大多在本地销售。
目前中国市场上最大的樱桃谷鸭的生产企业为河南华英禽业集团，因而公司也把其假定为最强劲的竞争对手。
河南华英禽业集团是一家以肉鸭、肉鸡加工为主的大型禽类食物加工企业，是河南省63家重点工业企业、全国农业产业化重点龙头企业、全国质量治理先进企业、中国食物工业百强企业、全国食物平安示范企业和中国1948家大型工业企业之一。
集团总资产十亿元，拥有46家下属企业，具有年屠宰加工樱桃谷鸭7000万只、肉鸡5000万只、熟食6万吨、羽绒5000吨、饲料46万吨的生产能力，使目前世界上最大的樱桃谷鸭加工企业，被冠以“世界鸭王”称号。
华英产品是中国名牌农产品，其远销日、韩、香港等20多个国家和地域。
华英集团是目前国内唯一出口日韩的鸭肉熟食生产企业。
同时，“华英”商标也被认定为中国驰誉商标。
“华英”牌樱桃谷鸭系列产品前后被认定为“国家无公害农产品”、“全国三绿工程畅销品牌”和“中国名牌”。
上世纪90年代初，当“农业产业化”的概念方才萌芽的时候，“公司+基地+农户”的华英模式就已经在全国养殖行业率先形成。
华英集团发挥生产、加工和销售上的技术优势，以企业为龙头，以大型养殖场为基地，带动千家万户共弄生产。
它以潢川为中心，辐射带动周边县区3万农户10多万人通过养鸭脱贫致富，实现了企业效益与社会效益的双丰收。
简单说，华英模式的核心内容要紧包括以下几方面：1以合同确立与标准公司和农户之间的权利义务关系。
二、制定与完善“五保一扶一优”的养殖优惠政策。
“五保”即：保证提供合格的鸭苗；保证提供足量的全价系列饲料；保证提供产前、产中、产后的技术效劳；保证按时回收商品成鸭；保证养殖农户达到公司的收购规定后，有必然的养殖利润。
“一扶”确实是对鸭苗、饲料、鸭场建设所需资金进行扶持；“一优”确实是养殖农户用现金购买鸭苗和饲料时，给予必然的让利优惠。
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势是由汇率、利率、政府赤字等变量所驱动的总体经济现 象”、
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
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补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
《市场竞争战略》课件
不同的竞争战略（例如成本领先战略、差异化战略、专注战略和集中战略）各有优劣，我们需要根据企业的资 源和市场需求选择适合的战略，以达到最佳效果。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
可持续竞争优势的建立
《市场竞争战略》PPT课 件
欢迎来到《市场竞争战略》PPT课件！在这个课程中，我们将探讨如何制定和 执行有效的市场竞争战略，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
ห้องสมุดไป่ตู้
不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
公司价值主张
公司价值主张是企业向客户传达的独特承诺，可以通过提供独特的产品、服务、定价策略和品牌形象等方面来 区别于竞争对手，塑造企业的竞争优势。
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什么是市场竞争战略？
市场竞争战略是一系列战略决策和行动的整合，旨在增强企业在竞争环境中 的竞争优势，以实现组织目标和长期可持续发展。
市场竞争环境分析
通过深入了解市场竞争环境，包括市场规模、市场增长率、行业竞争力、潜在竞争对手和市场需求变化等，可 以为制定有效的竞争战略提供准确的基础数据。
SWOT分析
SWOT分析是分析企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过识别 并利用优势，改进劣势，抓住机会，应对威胁，可以为竞争战略的制定提供 有力支持。
竞争对手分析
了解竞争对手的目标、策略、资源、优势和劣势，可以帮助我们预测他们的 行为和反应，从而制定针对性的竞争战略，保持竞争优势。
选择竞争战略的基本原则
在选择竞争战略时，我们需要考虑市场定位、目标市场、竞争优势和资源配 置等因素。制定具体方向和战略目标，为竞争战略的实施提供明确的指导。
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不同竞争战略的优缺点
要建立可持续竞争优势，我们需要关注企业核心能力的培养、创新的推动和 组织文化的塑造。只有不断进化和适应变化的企业才能在竞争激烈的市场中 立于不败之地。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
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第五章市场竞争战略
第三节 企业竞争战略
• 二、竞争企业分类及其战略 市场主导者（Market Leader）（40%以上） 市场挑战者（Market Challenger）（20%-
40%） 市场追随者（Market Follower）（10%-20%） 市场补缺者（Market Nicher） （10%以下）
•4%
•2%
•0
• 明星 •④
• 5
•金牛
•6
•问题
•③
•①
•②
•⑦ •狗类 •⑧
•相对市场份额
•4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图
第五章市场竞争战略
• 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务
收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务
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•原材料（烟）、竞争者反
第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 二、同行企业（现实的竞争对手） • 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 ✓ 多元化竞争
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第五章市场竞争战略
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第五章市场竞争战略
• （三）竞争对手的现行战略分析 • 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同
的战略群体（Strategic Group）。 • 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复
杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 • 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品 为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周 全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。
集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几 个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细 分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地 满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争 优势。
特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针 对的是目标顾客群。
风险：P160
集中化战略比较适合于中小型企业。
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第五章市场竞争战略
•⑤运动防御：扩大经营范围
•替代能源公司
•进攻
势的看法。
• 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。
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第五章市场竞争战略
• （二）竞争对手的营销目标分析
• 1、竞争对手的经营理念。
• 2、竞争对手的组织结构。
• 3、竞争对手的财务目标。
• 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况； 竞争者营销业绩评估方式等。
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•某企业将来直接开展与 我们企业相同的业务
•某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务
第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手）
1.规模经济
（美国的汽车、中国的童装 ）
2.产品差异程度或顾客的忠诚程度
（袋装酸奶、洗衣粉）
3.市场进入难度
•资金（汽车、钢铁） •转移成本、成本优势 •分销渠道、技术 •政策（水、电）
不久，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”牌 剃须刀――一种一次性的又可自由调整的剃须刀。 吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断 推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成 为全球剃须刀市场的绝对霸主。
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第五章市场竞争战略
•④反击式防御
•泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世 后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为 机会来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰 诺同样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司 降低了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功， “戴特尔”的市场占有率从未超过1%。
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第五章市场竞争战略
第二节 竞争形势和竞争对手分析
• （六）竞争者的分类
1.弱竞争者与强竞争者
2.好竞争者与坏竞争者：竞争不一定都是坏事（鲶 鱼效应）
“品行良好”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规 则的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求， 可以分担新市场和新产品的研究开发费用，有利 于新技术的推广和应用；可以为吸引力较小的细 分市场提供产品和服务，从而增加产品的差异性； 在加强整个行业与员工或政府部门就某些问题进 行谈判时的谈判能力。
这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动， 并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过“特 瑞克Ⅱ”――世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。 “两面刃比一面刃好”――吉列的广告这样宣传道。 “特瑞克Ⅱ”销量大升。
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第五章市场竞争战略
• 6年后，吉列又引入了“阿特拉” ——最早 可调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是 新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。
第一节 影响竞争的力量
• 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称
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第五章市场竞争战略
第一节 影响竞争的力量
• 五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本
格监督和管理
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第五章市场竞争战略
（二）差异化竞争战略
当企业的产品在市场中具有能被用户感 觉到的独特性时，我们就称这家企业具有 差异化竞争优势
特点：独特性；减弱购买者与供应商的议 价能力；带来超额利润
基本条件：P159 风险：P159
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第五章市场竞争战略
（三）目标集中战略
•
（二）通用电气公司法
•企业竞争能力 强中弱 市高 场 吸 引中 力
•标准 •市场份额 •份额增长 •产品质量 •企业盈利 •利润 •技术地位 •企业形象 •环境保护 •企业员工
低
•(a)分类图
•收割 •建立 •保持
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第五章市场竞争战略
图4-3 市场吸引力-竞争能力组合分类及战略
保持优势
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•目标市场2
•竞争目标市场 •目标市场3
•图4-4 市场竞争战略目标体系
第五章市场竞争战略
一、竞争战略的选择
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生 产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销 成本。
• 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： • 1、具有规模经济优势。 • 2、具有较高的成本管理水平。 • 3、较高的工艺加工能力 • 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严
转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。
4.供应商寻找新用户的可能性
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第五章市场竞争战略
第二节 竞争形势和竞争对手分析
一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法
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•22%
•20%
•市 •18%
•场 •增
•16% •14% •12%
•长 •10%
•率
•8% •6%
• 三、替代产品生产者
• 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为“平行竞争者”，后 者我们称为“愿望竞争者”。
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第五章市场竞争战略
“具有破坏性”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争
规则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有
率的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可
能扰乱行业既有的竞争秩序。
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第五章市场竞争战略
第三节 企业竞争战略
•竞争战略总目标
•竞争战略目标
• 产品
• 价格
• 渠道
• 促 •营销组合目标 销
•目标市场 1
略，否则尽量减少
·提高竞争力，加强获利
对低的部门集中投资
投资，合理经营
能力
固守和调整
·设法保持现有收入
低
·集中力量于最有吸引力 的部门
·保存防御力量
设法保持现有收入 ·在大部分获利部门保持
优势 ·使产品线升级 ·尽量降低投资
放弃 ·在赚钱机会最小时售
出 ·降低固定成本，同时
避免投资
强
中
弱
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•C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫
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第五章市场竞争战略
•③先发制人防御
•吉列通过“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀 片占领了市场。当威克公司在60年代推出的一种不 锈刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威 克公司在1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即 把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。
第五章市场竞争战略
•判断竞争者 二、竞争对手分析 •分析竞争者
的营销假设
的现行战略
•估计竞争者 的反应模式
•判断竞争者的 营销目标
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•评估竞争 者的优、劣 势 第五章市场竞争战略
• （一）竞争对手的营销假设 • 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 • 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 • 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋