2-1人力资源管理咨询--诊断工具_1605853602
人力资源咨询中的工具HOE模型的组成
人力资源咨询中的工具HOE模型的组成人力资源咨询中的工具HOE模型的组成
人力资源咨询的HOE模型工作开展逻辑是快速掌握业务场景对组织的需求，价格适中的人力资源咨询的业务场景包含内部资源现状与自身发展要求，以及外部的业务环境、新技术和新商业生态等影响企业业务发展的动态变化的内外部各种因素。
下面介绍人力资源咨询中的工具HOE模型的组成。
第
1、组织运行机制
人力资源咨询是“责权利”机制。
“责任”解决问题，明确各部门职能和职责的各个岗位，相应的管理工具是组织结构和岗位设置、部门职能和工作责任“正确”解决问题，给部门和岗位履行必要权力的责任，人力资源咨询管理工具是控制手册和权力法案等。
第
2、组织评价机制
人力资源咨询组织运作结果的评价，评价的维度除了好坏，还包括组织能力和员工能力素质、组织氛围、对应管理工具是绩效管理系统和企业文化诊断模型。
从组织运作、评价、调整机制的库存与需求之间的差距，结合人在组织中的地位，六个模块的人力资源咨询工作优化调整内容，从而完善组织的运作、评价、调整机制，使组织适应现场。
第
3、组织调整机制
人力资源咨询是根据组织的结果安排相应的调整，如员工培训能力、招聘外部人才、会审和工作不匹配的工作人员，消除落后的员工，相应的管理工具是培训、招聘等人力资源系统。
人力资源咨询的以人为本是指追求“名利”，深入洞察员工行为动机，了解员工的行为和未来的判断行为。
人力资源咨询的工作是并购的前后部，专业放心的人力资源咨询专家直接深入减少员工的不安，获得对人力资源的反馈提高人力资源管理的业务响应速度。
人力资源咨询可以与人工智能相结合，能够进一步提高人力资源管理中行政事务的效率和质量。
人力资源管理诊断
人力资源管理诊断学习目的：通过本章学习，理解人力资源管理诊断的含义及其重要意义；了解人力资源管理诊断的主体，熟悉人力资源管理诊断的主要内容；掌握人力资源管理诊断的一般程序；掌握人力资源管理诊断的主要方法与相关技术。
第一节人力资源管理诊断概述一、人力资源管理诊断的含义（一）人力资源管理诊断的含义企业人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到“人”和“事”的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标的一种服务性活动。
人力资源管理诊断主要涉及两大方面：一是劳动过程中管理者与被管理者各自状态及相互关系，以及人与物、人与劳动环境的相互关系；二是对劳动者本身的具体管理，主要包括招聘、调配、培训、考核晋升及奖惩等方面的政策及方法。
可见，人力资源管理诊断是一项智力服务活动。
诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源管理的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
（二）人力资源管理诊断的主体与客体人力资源管理诊断的主体即实施诊断活动的一方。
从诊断的方式上来划分，一般有外部专家诊断与自我诊断。
外部专家诊断指企业聘请专业的管理咨询公司或外部专家顾问对企业的人力资源管理进行诊断，这种诊断方式的优点在于有效避免了“当局者迷”怪圈，但外部咨询人员进驻公司并了解公司情况这一阶段所费时间较长。
自我诊断是指企业内部的人力资源管理部门或主管领导通过调查评估，全面的了解分析人力资源管理工作情况以及存在的问题。
人力资源诊断
人力资源诊断人力资源诊断是企业管理中的常用手段之一，它是指通过对企业的人力资源进行分析和评估，找出企业中存在的问题，并提供改进方案，为企业实现人力资源战略提供依据的过程。
人力资源诊断具有良好的可实施性、有针对性和全面性，是企业管理与发展的重要环节。
一、人力资源诊断的意义1、发现问题通过人力资源诊断，企业可以深入了解自己的员工、组织和管理模式，发现存在的问题，以及如何解决这些问题。
例如，企业的员工流失率高，员工绩效低下、企业的管理层次混乱等问题。
2、提高效率人力资源诊断可以有效地提高企业的生产效率和效益，进一步提高企业的竞争力。
通过人力资源的优化和调整，企业可以提升员工的职业技能，提高员工的绩效，增强员工的职业发展机会和职业吸引力等。
3、优化构架人力资源诊断还可以通过评估企业的人员组成关系，理清企业的组织架构，配置人力资源。
这有助于优化企业的人力资源结构，提高员工的工作效率和工作质量，加强企业的竞争优势。
二、人力资源诊断实施的步骤1、确定诊断目标诊断目标是一个人力资源诊断计划的基础，它确定了诊断范围、任务和要求。
企业必须明确地知道要达到的目的和目标是什么，以及进行诊断的哪些方面需要重点关注。
2、开展调研分析企业需要开展有效的调查和分析，包括员工调查、管理层面谈、组织架构分析、绩效评价和沟通效果评估，以及对外界、行业和社会环境的信息收集等。
3、确定问题与优势在调查分析的基础上，企业应对调查分析结果进行精细化分析，找出其中存在的问题与机会。
4、提出改进方案结合诊断分析结果和企业目标，进行专业和有效的建议，并向管理层汇报，以使管理层了解经济效益和效能的增长如何改善。
5、实施与评估制定诊断分析的改进计划，按照计划实施和评估，调整与完善人力资源的结构、制度和政策。
三、人力资源诊断存在的挑战人力资源诊断是一项涉及多个方面的复杂过程。
在实施的过程中，往往会遇到以下挑战：1、环境缺陷诊断包括在组织内部和外部调查，然而社会环境是复杂多变的，这使得企业很难在有限的时间和预算内覆盖所有有效范围。
人力资源管理咨询诊断与建议报告
详细描述
企业在组织结构与职位设计方面，需要遵循战略导向 、高效协同、权责清晰、灵活调整的原则。具体而言 ，要进行内部诊断，对组织结构进行全面梳理，明确 各部门职责与分工，完善组织体系，确保各部门之间 的协调沟通畅通有效。同时，职位设计也需要根据企 业战略和业务发展需要，进行全面评估和调整，确保 人岗匹配、任务明确。
制定培养计划
针对每个接班人候选者制定个性化 的培养计划，包括培训、实践和指 导等。
实施选拔机制
通过考核、评估等选拔机制，最终 确定企业未来的接班人。
持续跟进与调整
对选拔出的接班人进行持续的跟进 和评估，根据实际情况调整培养计 划和战略。
THANKS
薪酬与福利制度优化
要点一
总结词
薪酬与福利制度是企业激励员工积极投入工作的重要手 段之一，对于企业的绩效提升和人才吸引具有关键作用 。
要点二
详细描述
企业在薪酬与福利制度方面，需要全面了解市场行情和 员工需求，制定科学合理的薪酬福利政策和方案。同时 ，要注重薪酬与福利制度的公平性和激励性。此外，还 可以根据员工的工作表现和绩效，制定差异化的薪酬福 利政策，以激励员工更加努力地工作。
04
人力资源信息系统选型与实施建议
人力资源信息系统需求分析
总结词
了解客户公司人力资源信息系统需求是选型与实施的关键。
详细描述
充分了解客户公司的战略发展目标、组织结构、员工规模、薪资结构、绩效考核 等关键要素，明确人力资源信息系统需要满足的功能需求。
人力资源信息系统选型标准
总结词
选择适合的人力资源信息系统，需关注系统的稳定性、可扩 展性、易用性等多个方面。
培训与发展体系诊断
总结词
系统、全面、前瞻
人力资源诊断方法(DOC 16页)
人力资源诊断方法由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。
人力资源管理诊断多采取如下方法：间内收回，最后由调查人员汇总整理。
问卷调查中必须注意如下6点：(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
(3)不用威胁性的语句。
(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
(5)问卷回收率必须达到一定比例。
(6)要作问卷信度分析。
二、量表调查法统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。
由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。
五、个案分析法寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评七、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
经典制度人力资源诊断要点企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
人力资源诊断奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
专业人力资源工作者工具
专业人力资源工作者工具专业人力资源工作者工具对于需要处理人力资源相关工作的行业来说，专业人力资源工作者工具是不可或缺的一部分。
无论是人力资源管理系统、人才招聘软件还是薪资管理工具，它们都是为了协助人力资源工作者更好地管理、分析和优化员工管理数据而设计的。
本文将介绍几种广泛使用的人力资源工作者工具，为大家提供方便和参考。
1. 人力资源管理系统（HRMS）人力资源管理系统（HRMS）是当前人力资源管理领域最常用的工具之一。
它是一款综合的人力资源管理软件，可用作员工档案管理、薪资数据分析、福利管理、培训管理、绩效评估等多个方面。
同时，它也能帮助企业的管理团队有效的跟踪各种人力资本信息，预计未来的人力需求等。
HRMS不仅可以让管理人员提取企业关键的人力资本数据，而且它还能提高人力资源数据的可靠性，避免对人力资本数据的重复输入。
它能有效的整合和管理所有的人力资源信息，使得企业的人力资源管理更为易于管理。
2. 人才招聘软件人才招聘软件是另一个常见的工具。
它是一款方便企业招聘人员，处理申请材料和跟踪求职者信息的软件。
它能够帮助管理人员定制求职者信息，操作起来很简单。
它包括了求职者数据管理、职位发布、职位搜索、面试日程安排和筛选求职者等功能，使得人力资源招聘和管理变得更为简单。
人才招聘软件可以帮助企业在短时间内找到合适的人才，比如利用一些规则、技巧来快速地筛选最可能达到要求的求职者。
另外，这种软件也能有效的解决人工招聘中的繁琐和不必要的工作，帮助招聘人员从普通招聘过程中解放出来，有精力投入到其他工作中。
3. 薪资管理工具薪资管理工具是一款帮助管理人员更好地管理薪资数据的软件。
它包括标准的薪资计算、各种薪资报表、税款计算等功能。
薪资管理系统的优点在于管理薪资数据的方便性和准确性，能够减少人工处理薪资数据的时间和精力，同时还能大大提高数据处理的准确度和可靠性。
此外，这种工具还可以用于制定绩效计划、政策和程序的创建和实施等工作。
人力资源管理咨询诊断与建议报告
薪酬体系设计：需要设计公平、合理的薪酬体系，根据员工的职责、经验和绩效等因素来确定薪酬水平。
福利策略：需要制定合理的福利策略，包括医疗保险、住房补贴、旅游度假等，提高员工的工作积极性和满意度。
市场竞争力分析：需要对市场竞争力进行分析，及时调整和优化薪酬福利体系，保持企业的竞争力。
薪酬福利问题
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立积极、健康的企业文化和员工关系。
详细描述
企业文化建设：需要建立积极、健康的企业文化，营造良好的工作氛围和文化氛围。
员工关系管理：需要关注员工关系管理，建立有效的沟通机制和员工关怀机制，提高员工的满意度和忠诚度。
员工激励与发展：需要对员工进行激励和发展，包括员工晋升、奖励制度、职业发展规划等方面，提高员工的工作积极性和职业发展动力。
绩效评估：需要建立科学的绩效评估体系，包括评估标准、评估周期、评估方式等。
绩效计划：需要根据企业战略目标和业务发展情况，制定合理的绩效计划和目标。
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立科学的绩效管理体系，客观评价员工的工作表现和贡献。
详细描述
总结词：是企业人力资源管理的关键环节之一，需要建立公平、合理的薪酬福利体系。
建立明确的绩效评估标准，鼓励员工创新和进步，提高工作效率。
根据市场行情调整薪酬福利，建立合理的激励机制，提高员工满意度。
制定实施行动计划
制定详细的实施方案，包括具体措施、时间节点和责任人。
建立监测与评估机制，及时调整方案，确保实施效果。
制定资源分配计划，明确所需人力、物力和财力。
确定风险和挑战，制定相应的应对措施，确保实施顺利进行。
培训内容与形式：需要提供多样化的培训内容和形式，包括基础知识培训、专业技能培训、领导力培训等。
企业人力资源管理诊断工具方法与步骤总结
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
2018年12月21日星期五 石河子大学商学院 14
提高职业生活质量
职业生活质量
人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 劳动报酬 福利 工作的安全性 灵活的工作时间 工作紧张程度 参与有关决策的程度 工作的民主性 利润分享 退休金权利 能力的提高 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 工作时间的缩短 舒适的工作环境 融洽的人际关系 开明的上司 工作的挑战性 良好的培训 公平的对待
William Durant 吉左卫门 托马斯•沃森 波音 保罗•盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德• 雷文 沃尔特•迪斯尼 唐拉德•希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷• 克鲁克 1954
性管理
3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主
士气
7. 管理稳定性好
8. 管理效果：高效率，高士气