人力资源管理咨询诊断与建议报告
人力资源诊断分析报告
公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。
2.基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。
人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。
具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。
某房地产人力资源管理诊断报告
某房地产人力资源管理诊断报告1. 引言人力资源管理在房地产行业中起着至关重要的作用。
通过对某房地产公司的人力资源管理进行诊断和分析，可以评估公司的人力资源策略、流程和实践的有效性，并提出改进建议。
本报告将主要关注某房地产公司的人力资源管理问题，并提出相应的解决方案。
2. 公司背景某房地产公司成立于20XX年，是一家规模较大、在行业内有一定影响力的公司。
目前，该公司拥有数个地产项目，并在全国范围内拥有一支庞大的员工队伍。
然而，随着公司规模的扩大，人力资源管理问题逐渐浮现。
3. 人力资源管理问题诊断在对某房地产公司的人力资源管理进行诊断时，我们发现以下几个主要问题：a. 招聘与选拔流程不完善某房地产公司的招聘与选拔流程存在一些问题。
首先，公司没有建立有效的招聘渠道，导致寻找人才的效率低下。
其次，在面试过程中，面试官的素质参差不齐，无法准确评估应聘者的能力和适应性。
这使得公司在招聘和选拔过程中经常出现失误，导致人力资源的浪费。
b. 员工培训和发展不足某房地产公司对员工的培训和发展投入不够，导致员工缺乏必要的职业技能和知识。
公司没有建立完善的培训计划和体系，也没有及时提供培训资源和机会。
这导致员工的工作质量和效率不高，无法适应公司发展的需要。
c. 绩效评估和激励机制不健全某房地产公司对员工的绩效评估和激励机制存在一些问题。
首先，公司缺乏明确的绩效评估指标和标准，导致评估结果的主观性较强。
其次，公司对于绩效优秀的员工没有有效的激励措施，这使得员工缺乏积极性和动力。
d. 内部沟通和团队合作不畅某房地产公司内部沟通不够畅通，各部门之间缺乏有效的合作和协调。
这导致工作流程中出现许多不必要的沟通障碍和信息传递误差，影响了公司整体的工作效率和协作能力。
4. 解决方案建议为了解决某房地产公司的人力资源管理问题，我们提出以下几个解决方案建议：a. 完善招聘与选拔流程公司应建立起一套完善的招聘与选拔流程，包括制定明确的招聘需求和岗位要求、建立有效的招聘渠道、加强面试官的培训和素质提升等。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。
报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。
企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。
人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。
对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
*
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
*
四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
*
人力资源部人员配置表
*
三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
人力资源诊断报告(汇报版)
招聘与配置
培
训
绩
与
工作分析
效
发
考
展
核
薪酬与激励
人力资源管理基本功能模块
XXX实业现状
工作分析 招聘 考核
薪酬与激励
培训与发展 人力资源战略规划
企业文化 人事政策与法规
劳动关系
核心层功能（缺失） 职能层功能
（工作分析职能的缺失导 致招聘、考核和其他职能
缺乏基础和依据）
战略层功能
事务层功能
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
•优秀的人才难吸引，吸引来的稳定不住
• 内部的人才储备和人才梯队没有建立起来，且航运 管理人员年龄结构严重老龄化
•人员流失的现象比较严重
•缺乏系统、科学、能够量化的考核体系
市场
航运与成品油市场竞争激烈，市场疲软 •薪酬管理体系较混乱，无系统薪酬方案 ，无长效 继续，逐渐进入微利时期；造船业不景气；激励机制，薪酬不能及时发放，严重影响士气
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
14
主要问题呈现
导读
问题剖析
初步建议
•人力资源规划
•招聘与配置
•培训与开发
•绩效考核
•薪酬管理
•员工关系管理
•根源探究
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
15
招聘是合格人才的最初来源。招聘体系建立
的目标是建立能进能出，能上能下的人才流动机 制
外部环境：学校、社会人力市场等 能进
良好的信誉 多年的稳定业务发展，使XXX与客户形成了良好的诚信合作关系 ，为XXX实业扩大市场，发展关联产业提供有力支持。
成
资金优势 多年的航运运营，拥有较雄厚的资金实力，使XXX主业稳定发展。
3.人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告人力资源管理诊断报告分为六个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第六部分是针对问提出的解决方案。
第一节综述一、思路综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二、主要内容新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司发展的需要。
人员现状分析发现，A公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（76%）技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄结构合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
A公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
A公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
人力资源诊断报告
人力资源诊断报告一、问题概述随着企业发展的不断壮大，人力资源管理变得尤为重要。
然而，在本次人力资源诊断中，我们发现了一些问题：1.人力资源策略不明确：企业缺乏明确的人力资源战略指导，无法有效地与企业战略相衔接，导致人力资源管理存在困惑。
2.员工招聘与留聘困难：企业在员工招聘和留聘方面存在困难，导致人员流动率较高，员工稳定性较差。
3.员工培训与发展不足：企业在培训与发展方面投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢，影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善：企业的绩效评估体系存在问题，无法准确评估员工的绩效，导致薪酬激励无法有效实施。
二、问题分析1.人力资源策略不明确企业缺乏明确的人力资源战略是由于公司高层对人力资源管理重要性的认识不足所致。
人力资源战略应该与企业战略相衔接，能够支持企业的发展目标。
缺乏明确的人力资源战略会导致人力资源管理在日常运营中缺乏明确的方向和目标。
2.员工招聘与留聘困难企业在员工招聘方面可能存在以下问题：岗位需求和人才市场需求不匹配、招聘渠道单一、招聘流程不够高效等。
这些问题可能导致招聘效果不佳，招到的员工不够合适或稳定。
同时，企业在员工留聘方面可能缺乏激励措施和良好的职业发展规划，导致员工流动率较高。
3.员工培训与发展不足企业在员工培训与发展方面可能投入不足，导致员工技能和能力发展缓慢。
这可能与企业对培训与发展的价值认识不足、缺乏有效的培训计划和资源有关。
员工的能力和素质对企业的发展至关重要，缺乏培训与发展会影响企业的竞争力。
4.绩效评估体系不完善企业的绩效评估体系可能存在以下问题：评估指标不明确、评估过程不公正、反馈不及时等。
这些问题可能导致绩效评估的准确性和公正性受到质疑，从而影响了薪酬激励的有效实施。
三、问题解决方案1.明确人力资源战略制定明确的人力资源战略，与企业战略相衔接。
明确人力资源的目标和方向，为人力资源管理提供明确的指导和支持。
2.优化员工招聘与留聘优化招聘渠道和招聘流程，确保招到合适的人才。
人力资源诊断报告范文
人力资源诊断报告一、背景介绍本报告旨在对我司人力资源状况进行全面诊断，以发现潜在问题，优化人力资源配置，提高员工满意度和绩效。
本次诊断基于我司现有的人力资源管理制度、招聘流程、培训体系、绩效评估体系、薪酬福利体系等方面。
二、诊断结果1. 人员结构：整体年龄偏高，中高层管理人员年龄偏大，年轻化程度不足。
2. 招聘流程：招聘渠道较为单一，对新人才的需求响应不够及时。
3. 培训体系：培训内容相对单一，缺乏针对不同岗位需求的个性化培训。
4. 绩效评估体系：评估标准不够明确，评估过程不够公开透明，导致部分员工对绩效评估结果存在疑虑。
5. 薪酬福利体系：薪酬结构相对单一，对关键岗位和优秀员工的激励不足。
三、问题分析1. 人员结构老化：需要加大招聘力度，吸引年轻人才，提升公司活力。
2. 招聘渠道不足：应拓宽招聘渠道，提高招聘效率，以满足公司对人才的需求。
3. 绩效评估体系不科学：需要重新梳理评估标准，确保公开透明，同时加强员工培训，提高员工对绩效评估体系的认知和理解。
4. 薪酬福利体系缺乏激励性：应调整薪酬结构，增加激励性措施，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、解决方案1. 加大招聘力度：拓宽招聘渠道，如网络招聘、校园招聘等，提高招聘效率，吸引更多优秀人才。
2. 优化招聘流程：建立完善的招聘流程，确保招聘工作的规范化和高效性。
3. 培训内容多样化：根据不同岗位的需求，设计个性化的培训课程，提高员工的职业技能和职业素养。
4. 明确绩效评估标准：重新梳理绩效评估标准，确保公开透明，同时加强员工培训，提高员工对绩效评估体系的认知和理解。
5. 调整薪酬结构：增加激励性措施，如设立绩效奖金、提高福利待遇等，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
五、执行计划与跟进措施1. 执行计划：本次解决方案的执行时间为XX个月，每月制定工作计划，并按照计划执行。
在执行过程中，需要密切关注人力资源市场的变化，适时调整招聘策略和培训方案。
2. 跟进措施：在执行过程中，定期对解决方案的执行情况进行评估和调整，确保人力资源配置的优化和员工满意度的提高。
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资料来源：中煤进出口管理咨询调查问卷
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 4
华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持 现状尚可，促进发展不足
HRM：公司业务伙伴
人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问
HRM：卓越绩效中心
招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理
战略规划
人力资源规划
人员结构调 整目标
人力资源管理
开 展 何 种 业 务
现 在 和 未 来 需 要
人 员 的 类 型 和 数 量
现 在 和 未 来 需 要
淘 汰 什 么 人
培 养 什 么 人 、
吸 引 什 么 人 ，
招
考 核 、 发 展
聘 、 培 训 、 薪
酬
人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没
6
2000
8
2001
经济/贸 易/管理
31%
4
2002年前4月
财会 17%
俄语 5%ຫໍສະໝຸດ 新闻 5%理工类 32%
英语 9%
工程/机 械 18%
化学工业 分析 5%
环境规划 5%
煤化工 5%
进出口公司调入人员学历结构：
2
16
2021/3/11
90%
80%
4
70%
60%
大专 50% 大学 40% 硕士 30%
2
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导读：前言
前言
人才 吸引
人才 保留
人才 发展
建议
2021/3/11
3
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 3
目前中煤进出口人事权集中于集团公司，导致进出口公 司人才无法市场化，人力资源职能缺失
人员全部是集团公
2021/3/11
有目标的管理活动等于没有管理
10
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进出口公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升 公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性
进出口公司近四年调入人数比较：
进出口公司调入人员专业结构：
9
8
7
6
5
4
3
2
4
1
0
1999
司人力资源部招聘，
国有企业制 度限制了人 员的“能进
能出” 淘
汰 权
进出口公司
人员调动选择范围
和权力很小
选
进出口公
择 权
司有权进 行人员的
配 配置，但 置 是做不到 权 “能上能
对人员有指
人事权
下”
导权，主要
集中于管理 人员
指 导 权
分
配
集团公司控制工资 激
总额，但进出口公 励
司可以决定工资总 权
额如何分配
20%
10%
0%
问：您认为公司近年调
入人员是？
有背景的人
随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的 扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈
贸易商价值链： 研究客户 需求
战略规划人才
合同谈判
合同执行
顾客
市场开拓人才 合同谈判人才
合同执行人才 客户服务人才
供应商价值链：
研究客户 需求，谈判
采购
战略规划人才 ? 投资管理人才
生产
储运
服务
顾客
?
市场研究和预
评 价 权
进出口公 司有评价 权，集中 于管理人
表示进出口公司有
员
202表1/示3/进11出口公司基本没有
人事权不足导致的直接 结果是： ➢人才非市场化，人员 “能上不能下，能进不 能出”，无法选拔合适 的人才到合适的位置上； ➢关系户多，人际关系 越来越复杂； ➢员工激励效果明显不 足，问卷显示：74%的 进出口员工认为工作努 力松懈一点对效益工资 影响不大，61%的员工 认为公司人力资源潜力 没有被释放出来 4
HRM：事务处理中心
事务处理 级别管理 2021/3/11 工资管理 招聘与甄选
负责部门和人员：
华储综合管理部负责人事管 理，总经理、副总经理和部 门经理负责考核和效益工资 分配
华储的人事职能：
招聘与解聘
培训的组织
档案管理
事务处理
劳动合同管理
工资计算和发放
5
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 5
测人才
?
采购管 理人才
市场开拓人才
合同谈判人才
生产企 ? 业管理
人才
?运理输人管才
?
客户服 务人才
2021/3/11
6
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 6
中煤进出口公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍
然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，
已成为公司发展必须解决的问题
大专 33%
博士 初中 5% 2%
硕士 14%
经济管理 贸易
法律 理工类
采矿/煤 化工
水运管理
计算机/ 通信
建筑
学历结构
财会
本科 46%
专业结构
外语
化工 机械 环境规划
➢问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员 素质差；
➢产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企 业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才
2021/3/11
7
资料来源：中煤进出口公司管理咨询调查问卷
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 7
同时，人力资源管理滞后已成为中煤进出口公司发展 道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管
理体系迫在眉睫
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造者的吸纳与 开发：
•如何识别企业价值创 造的关键人员类型 （ 20%的企业员工创 造了企业80%的财富）？ •如何创建吸引一流人 才的机制？
2021/3/11
8
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 8
导读：人才吸引
前言
人才 吸引
人才 保留
人力资源 规划
招聘与解 聘
人才 发展
建议
2021/3/11
9
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 9
中煤进出口人力资源规划职能缺失，导致人力资源管 理的方向无法明确
中煤进出口公司人力资源诊断 与建议报告
2021/3/11
北大纵横管理咨询公司 2002年7月
1
ALLPKU－人力资源诊断与建议报告 2002-7-1--PAGE 1
说明
1、本报告旨在提高中煤进出口公司的人力资源管 理水平，不针对任何部门和个人。
2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。
2021/3/11
•如何对员工进行培训 开发，提升员工价值？
评价机制与工具： •如何进行人才测评？ •如何建立绩效考核体 系，衡量员工的绩效 表现？
•如何使优秀的人才脱 颖而出？
分配机制与形式：
•如何建立多种价值分 配形式：机会、职权、 工资、奖金、福利、 荣誉、学习等？
•如何确立富有竞争力 的报酬水平？
•如何强调报酬的内在 结构与差异？