从商业地产的失败案例来看成功开发模式
商业街成功与失败案例分析报告
伦敦牛津街：众多顶级品牌与便捷的公共交通使它 享有遍及全球的声誉
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
浓厚气息的英式建筑、充满艺术感的雕塑、创意十足的小店及公共设 施.
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
牛津街采用人车混行的交通方式,车行道宽20米左右,人行道宽度在8米 左右.街道两侧的建筑高度以5层居多.
商业街分析与总结
XX光谷步行街：多彩的公共空间、舒适的尺度与 流线妆点着这条世界最长步行商业街
商业街分析与总结
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XX光谷步行街
室内植物、中央喷泉广场、绚丽的灯光走廊、个性指示牌使商业街的 游客充满了趣味性的消费体验
商业街分析与总结
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XX光谷步行街
光谷步行街的街道分为主街道、次街、内街三个级别,主街宽16~18米, 次街宽6~8米,内街宽3~4米
商业街分析与总结
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伦敦牛津街
➢ 牛津街位于伦敦西区, 海德公园东侧.是英国 首要的购物街,每年吸 引了来自全球的3千 万游客到此观光购物. 它是伦敦西区购物的 中心,长1.25英里的街 道上云集超过300家 的世界大型商场.收集 了世界上各种各样的 顶级品牌.
➢ 牛津街是伦敦一条重 要的交通干线,每小时 有50辆公共汽车运 行,4个地铁站与5条 线路相连,为商业的繁 荣做了最好的铺垫.
➢ 窄巷容易形成熙熙攘攘、 摩肩接踵的热闹景象.
➢"曲径通幽"的短街不容易 让消费者感到紧张和疲劳.
➢ 连廊可以较好的解决二 层及二层以上商业的水平 交通问题,提升其价值.
➢ 小尺度共享空间一方面 是聚客点,另一方面也是商 业街的活力空间.
商业街分析与总结
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➢ 目前国际通行的商业 区结构和业态的分布为： 购物占30~35%,餐饮占 20~25%,休闲、娱乐、酒 店、服务等占30~40%
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
商业地产成功模式文档
一、商业地产成功模式作为商业地产行业,多数投资开发商往往都会选择找代理公司为其新开发的项目代理策划、招商、销售工作,因为凡是开发商都会知道,操作一个商业项目,从前期到策划、招商、销售直至开业,是一个繁琐的过程。
一边忙于奔跑政府有关部门的手续,也要分心对工程的跟进,又要分心于策划招商人员及工作上,如此下来,身心疲倦。
而找专业的代理公司，就不用费心劳神的招兵买马，忙乱上阵，省力又增收，只是整合一下合作资源罢了。
也有开发商认为，代理公司能操盘，自己不会比他们差多少，只要招聘到有经验的专业人员就行了。
没开发过商业地产的开发商，多数都操作得一塌糊涂，甚至有很多开发商，都是根据自己的喜好，根据新招聘的几个人的看法来把握产品和市场的定位，有的是私下里咨询一些专业公司的看法，有的是找代理为名套取代理公司的粗浅草案，有的干脆是老板自己拍脑袋。
这些开发商的定位，都是在“定”自己的位，或者是定“少数几个人”的位。
根本不是按营销市场的需求，像是在营销自己。
目前，许多开发商因缺乏商业地产运作经验，但却急于求成，结果忽略了商业地产自身的商业法则，导致所开发商业项目陷入困局。
那么，商业地产有没有成功方程式或运作模式？如何实现开发商、投资商、经营者、消费者的共赢？本公司经过多年实操案例,并见证多个项目盛与衰,总结出一套商业地产全程营销策划的运作模型“2＋3＋4＋5”模式。
何为“2＋3＋4＋5”模式?解密“2”：首先要解决两个矛盾“2＋3＋4＋5”模式中的“2”是指在项目前期策划中，首先要解决的开发商短期利益与长期利益的矛盾；其次要考虑地产思维和商业思维的矛盾。
商业地产项目，首先就是要与开发商一起把上述两个矛盾协调好。
如果采用长期利益的运作模式，开发商必须有足够的资金，如果开发商实力不济，就要考虑发售或部分发售的形式，即短期利益运作模式。
该矛盾必须解决好，尤其是租与售的问题。
地产思维和商业思维的矛盾，其实就是一种观念的转变，商业地产的表象是地产，但实质或者说核心是商业地产后期的经营运作。
商业失败案例分析
前几年的楼市调控,让不少房企选择减少商品房开发占比,转而日益倚重商业地产;特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“专题阅读”,格外受到青睐,并从一线城市向二三线城市蔓延;经过数年的高歌猛进,商业地产存量不断加大,尤其在二线以下城市,供需比例出现明显失调;有数据显示,目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线,不少专家抛出“过剩,城市综合体发展堪忧”的言论;如此群雄争霸的局面,有成功者,必然也有失败者;尤其纵观国内商业地产市场,郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运;东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局;广东东莞华南MALL顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”,地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带,集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”,可谓名副其实的“城市综合体”它占地面积45万平方米,建筑面积119万平方米,商业面积46万平方米,停车位3000个,是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一,也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一;然而,“华南MALL”于2005年5月1日正式营业,开业后不到两年,美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走;虽然经过多年的养商,但这一项目至今为止其运营状况仍不理想;先是入住的主力店相继撤走,后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司下称“三元盈晖”低调转让股权;重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔,定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”;北大资源从三元集团手中接手该项目后,对华南MALL的业态进行了一系列调整,比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌,并加大了写字楼、住宅产品的比例,同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积;只是,改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运,也并未真正破解招商恶性循环的魔咒,人气也一直低迷;由于项目硬伤依旧在,项目仍达不到完美转身;虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了,但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到,可见其空置率高得惊人;华南MALL的硬伤,大致可以梳理为以下几点：其一,定位脱离区位实际,贪大求全华南MALL规划建筑面积119万平米,其中规划商业建筑面积46万平方米,其区位属性本身并不在一线城市核心商圈,消费能力根本无法支撑这样的巨无霸;由于地处东莞万江区,商圈半径人口密度过低,东莞虽然曾被誉为“世界工厂”,单单从其人口数量来看不可谓不多,约有千万之众,甚至可与一线城市看齐;但熟悉东莞的人都清楚,东莞绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人,收入低微,除日常生活消费支出外,其购买力极其有限,像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目;其二,选址与开发模式均有硬伤东莞万江区三面环水,与市区隔江相望,缺乏打造相应商圈的条件,万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源,最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源;单从东莞市区过来消费,不但有好长的一段路要走,还要经常遭受过桥塞车之苦;而且,华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区,开发商在此开发MALL风险之大可想而知;且近年来,与华南MALL几乎同时开发,选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平米,大大加剧了当地商业竞争,华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事;华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式,华南MALL所处地段本身人气不足,先开发商业因无法出售变现,缓解开发资金,于是后来又将临街商铺散售,导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤;其三,商圈客流严重不足,无法支撑华南MALL的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心,口号可谓十分响亮“面向全广东”,并以“1小时”交通圈理论为支撑;但由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代、消费者习惯就近消费的实际,以及忽视当地实际消费能力;因此,华南MALL已开业的商家经营情况均不乐观,除节假日客流略多一些,平时更难觅人影,更遑论外地客源前来消费;其四,城郊MALL运营能力弱,脱离本地消费习惯华南MALL不惜投入巨资聘请国际着名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合,并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观,主题规划“依河就势”而建,营造“乘船逛大MALL,购物看风景”的主要卖点;然而,费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座,增客流不增收;尽管游乐设施为华南MALL的确吸引了一些客流,但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体,难以满足其众多的零售商家的客流需要;据场内的零售商家透露,这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处,他们通常只看不买;且华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点,意味着其运营成本要高于其他同体量的ShoppingMall;其五,运营商缺乏科学的运营理念,急于快速套现华南MALL的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司,而后,的投资主体变为北京北大资源集团,原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深,瞅准时机套现走人;接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动,导致原先规划好的项目无法实施;商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营,从而提升物业价值与产生双重溢价效应,切忌盲目频繁变动;华南MALL就因投资主体变更后,原运营团队发生变化,出现房产证无法补办等历史遗留问题,一直困绕着新华南MALL的运营团队;综合体开发：并非越大越好应结合消费市场实际无独有偶,华南MALL陷入运营绝境却并非孤例;即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商,也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗;2012年5月,距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机,其80%的临街商铺空置；购物中心内部,除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外,整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中,入驻商户寥寥无几;由此可见,城郊MALL或综合体并非越大越好,而是应结合消费市场实际,超大型MALL面临失败风险极高,绝不能一味贪大求洋超前开发,容易导致MALL开发失败;基于现国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大背景下,开发商必须先确保资金筹措、商业地产运营人才队伍等情况;且商业地产开发商切忌盲目效仿欧美等国的城郊购物中心,而应该注重自身运营能力的提升和品牌资源的打造,方有胜算;。
国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析
国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析失败案例：PART1 定位造就成功，但成功无可复制。
——上海新天地新天地之所以成为上海的商业地标之所在，最核心之处应该得益于选址上的天时地利，促成人和。
上海新天地的前身是破旧的石库门居住区，被创新性地改造后，注入了诸多时尚商业元素，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体，变成了一个集餐饮、购物、娱乐、旅游、休闲等功能于一身，并具有浓郁“海派”风味的著名商业街，并被纳入了上海旅游景点清单中，还成了国内城市改造的经典案例。
下面简要探讨上海新天地在定位、选址、盈利模式等方面的经验。
1、定位——因地制宜上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。
其实在开发商瑞安集团眼里，新天地就是一个很特别的“Mall“。
什么是Mall？最新的观点认为，它是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。
它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物，而Shoppingmall（超级购物中心）是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、品牌的多少，而是树木、草坪、人工湖、乃至图书馆、体育馆、蹦极攀岩场所的数量。
上海新天地在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。
第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。
类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。
投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。
最后阶段的定位，投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如久未见面的朋友可以在这个地方聚会。
实例解析房地产行业场地租赁中的成功案例分享
实例解析房地产行业场地租赁中的成功案例分享房地产行业是一个多元化且竞争激烈的行业，其中场地租赁作为一项重要的业务活动，给企业带来了丰厚的利润。
在这个行业中，有许多成功的案例值得借鉴和分享。
本文将通过实例解析，介绍几个在房地产行业场地租赁中取得成功的案例，以供读者参考和学习。
案例一：某商业地产公司开发与租赁的成功模式某商业地产公司以其独特的发展和租赁模式在市场上脱颖而出。
该公司通过深入市场调研和竞争对手分析，确定了区域内需求较高的商业场地，并精准投资开发。
与此同时，该公司与各行各业的企业建立了长期合作伙伴关系，为其提供高品质、灵活多样的租赁服务。
由于租金合理、服务周到，该公司的场地租赁业务快速增长，租户满意度高。
其成功模式主要在于市场精细定位和高质量服务的提供。
案例二：某住宅地产公司开展写字楼场地租赁的成功案例某住宅地产公司在市场变化中灵活转型，将焦点从住宅项目转向写字楼场地租赁业务。
该公司对于项目位置的选择非常重要，选择地段优越、交通方便的城市中心作为租赁项目的重点。
此外，在写字楼设计上注重效率与舒适性的结合，满足不同企业的需求。
该公司在营销推广方面也做了大量的努力，运用多种渠道传播信息，吸引租户。
这些综合因素的运用使该公司在写字楼场地租赁领域取得了良好的成绩。
案例三：某跨国地产企业租赁高端商业场地的成功案例某跨国地产企业以其独特的经营模式和高品质的服务在全球范围内著名。
该企业选择了一些国际大都市作为其商业场地租赁的重点区域，并以高端、豪华的设计和设施吸引国际知名品牌企业入驻。
在租赁合同中，该企业将场地租金与品牌价值作为双方的共同关注点，并为企业提供全方位的一站式服务。
租赁合同期较长，租金相对较高，但企业在租赁期间得到了无与伦比的品牌曝光和商业推广效果。
这一成功案例的经验在于租赁目标的精准选择和高端服务的提供。
综上所述，房地产行业场地租赁中的成功案例有多种多样，在不同市场环境下采用不同的策略取得成功。
成功商业地产案例
成功商业地产案例商业地产成功案例篇1随着中国经济的蓬勃发展、消费者消费理念的变化以及新兴社区的涌现，中国商业地产市场正引来新的一轮发展机会，前人的成功经验往往会成为后人学习效仿的对象，今天，我们就阿里看看几个商业地产成功案例，从中分析出成功的原因。
基于商业地产的价值体现，国内外商业地产公司采取了轻资产和重资产两类运作模式，重资产以租售并举为主要表现形式，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取收益。
宝龙和万达均采取现金流滚资产模式。
作为大陆租售并举的典型，宝龙和万达均采取现金流滚资产模式，利用地产发展的上升期，通过物业销售沉淀资产，平滑未来行业周期性波动，控制风险。
万达商业地产的现金流滚资产模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条快速发展之路。
恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其租售并举模式的成功来自于雄厚的资金实力，良好的融资能力。
在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障。
而新鸿基租售并举模式的成功，更多的来自于其财务的稳健以及在转型前期的耐心探索和转型期的理性选择，新鸿基前期以开发物业为主，上世纪70年代后期借助地产市场的繁荣，逐步转型向租售并举模式，并在投资物业及套利开发方面都采取了顺周期的策略。
模式总结：转型前期，以开发物业为主，以20%-30%的金融资源尝试性参与投资物业，转型用了11年的时间准备;集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业;通过物业结构的均衡配置实现现金流和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。
河南百慧园置业有限公司是一家以经营房地产开发、物业管理、商业服务为主的企业，公司位于河南省郑州市金水区。
公司项目上蔡百慧园广场一期工程建筑面积46000平方米，三栋建筑呈品字形排列，中央广场达2900㎡。
国内商业地产成功开发模式研究及其借鉴意义
II. 专门从事商业地产开发，形成了专业化的开发运营能力，这样的房地产开 发企业较少。如万达等。
商业地产开发模式研究
二、更多的开发商对于商业地产，开场从注重单纯的开发、运营、持有， 转移到注重股权设计，以实现工程的快速增值与套现。
我们分析有以下原因：
I. 随着企业规模的扩大，积累的商业资产较大，而开发商的主要精力和 专业能力集中在开发环节，招商、运营的经历相对缺乏，导致很多工 程的租赁、出售情况并不乐观；
〔二〕所购房屋为第二套住房的个人贷款用途仅限于购置改善居住条件的普通自 住住房，不得向购置第二套住房为公寓、别墅及其他高档住宅的借款人发放个 人贷款。
〔三〕所购房屋为第二套住房的个人贷款利率为同期首套个人贷款利率的1.1倍
〔四〕所购房屋为第二套住房的个人贷款首付款比例不得低于50%，即个人贷款额 度不得超过房屋评估价值或实际购房款〔以两者中较低额为准〕的50%。
根据观察和分析，目前采取单独开发，并且运营良好的商业工程主要有 两种类型：
I. 拥有较强的商业资源和商业整合能力，以商业为资源和优势，进展“商业 ＋地产〞复合开发，寻求整体工程最大化。如华润以打造都市综合体“万 象城“为优势，以此带动其二期的大批住宅工程，实现综合收益最大；香 港瑞安集团以先期商业工程“新天地〞为优势，使其周边的翠湖天地等多 批住宅工程获得了巨额升值回报。
北京住房公积金政策
北京住房公积金新规：二套高档住宅停贷 实施日期：2010年11月29日
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从商业地产的失败案例来看成功开发模式
2006-7-10 9:29:00
关键字：商业地产
商业地产主要指以非商品性住宅房，非政府办公楼、非城市公共建筑的，可以通过持续经营获取可持续增长回报的，或者可以持续升值的商业性物业，比如商铺物业，产权式酒店、写字楼、服务式公寓等。
商业地产的最大特点是商业性经营，是可以用来经营的物业类型。
商业地产开发的六大误区 ： 误区1：商业规律认知缺乏 在很多商业物业开发过程中，有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差，对商业规律不了解。
由于不少开发商是有住宅地产转变过来的，盲目套用住宅的开发模式，没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别，他们往往较少考虑当地的商业现实、忽视投资者 商家经营户的真实心态，直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。
【案例说明】 安徽XXX广场，地处城市老城区的东城市场附近，地段成熟，人气非常旺，一期商业开发占地23亩，项目经历开业后，租户纷纷关门。
虽然地段好，但开发商不懂商业，项目周遍现成人气旺盛，但消费档次低下，非得按照浙沪一带的高档商业模式来做个高档的商场，结果曲高和寡，大量的经营户觉得租金过高，运营费用难以承担而不愿进驻。
误区2：定位不合理 定位，就是根据项目的各种影响因素，整合可以利用的资源，找出项目最根本的优势和差异，以营造出商业地产的特色功能。
目前许多开发商在规模上盲目
求“大”以期获得市场高位，现在商业地产开发商在决定开发体量的时候，往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润目标来开发项目。
【案例说明】 广东XX市SHOPPINGMALL占地面积达43万平方米，建筑面积80万平方米，集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体，其中商业面积约40万平方米，停车位8000个，总投资达数十亿人民币。
由于体量过大，加之当地大型商业项目较多，竞争极为激烈，目前开业经营惨淡。
误区3：忽视城市整体规划 商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。
当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。
商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。
从目前各大城市的商业地产发展情况来看，都不同程度地存在着对
城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。
【案例说明】 江苏XX购物公园商业面积达10万平米，由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园，而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的，因此开发商的方案只能调整，浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。
误区4：建筑设计替代商业规划 由于商业地产属于复合型地产开发，它首先要求地产商、投资商按商业地产“以经营为本”的开发理念进行开发建设，要求建筑设计公司按照“以商业空间实用为本”的设计理念进行规划设计。
但由于很多建筑设计师并非专业从事商业地产的建筑设计，因此会导致相应的建筑规划方案并不符合商业要求。
【案例说明】 浙江南部XX城商业面积约15万平米，项目由1个中心大楼和三条环状特色街组成，建筑规划师把中心大楼并非放在主干道与城市干道的交界处而是直接放在几条环状特色街的中心，这样导致中心大楼的业态招商极难，因为商家不愿进去做生意，而中心大楼的百货店的招商难以实现。
误区5：业态规划缺乏招商实现力 很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划，往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比，并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素，这样的结果是招商陷入困境。
【案例说明】 江苏中部XX 项目地段并非城市中心，而是人流相对稀少的发展中新城区，项目商业面积约7万平米，地上地下共5层，其中他们地下规划有品牌大卖场，一到三层规划有知名百货店。
由于这是个三级城市，地块人气不足，虽然区域前景好。
但最终超市没有招商实现，改成别的业态；百货店也没有谈成。
这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力，因此必须树立招商先行的观念。
误区6：租售模式较为急功近利 在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流，这往往造成承诺的租金回报难以实现，并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。
【案例说明】 安徽XX商业项目商业体量为8万平米，是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街，地块处于市区较好的位置，为了更快的实现销售，他们统一定的返租年限为3年，但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上，但该区域的商铺已经全部售光，导致具体招商无法实现。
商业地产开发的五大
建议： 一、科学定位：通过深入有效的市场研究做出定位和业态规划，并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划； 二、主力店先行：主力店招商要先行，确定主力店后完善业态规划然后再开工； 三、招商有序：招商过程中要先招主力店和次主力店，再全面招商； 四、专业公司介入：整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入，共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。
五、注重经营：靠强大的长期经营能力来获得长期高收益已成为许多地产商向往的模式。
（杭州鸿伟摩尔投资管理有限公司总经理 杨建伟）。