地产失败案例

【篇一：地产失败案例】

销售做单有输有赢，目前来看还没有100%签单率的销售！有些销售

丢单可能丢在能力，有些丢单丢在细节，还有一些单子丢掉可能丢

的有点莫名其妙！但是不管哪种原因的丢单，作为一个好的销售，

都需要对丢掉的单子做一次深刻的反思，找出丢单的根源，让同样

的错误不犯第二次。

2012年我负责一家服务类公司的销售部门，那一年一家北京的客户

来公司，我负责了该客户的接待。客户一行中有客户的爱人，还有

一个5岁左右的小孩。我当时就做了一个预判，这次客户可能不是

以谈合作为主要目的来的杭州。预判归预判，具体还是要在聊的过

程中来确认，于是我们开始了正常的沟通聊天！主要聊天的内容大

概有以下几个方面：

客户背景和需求挖掘。了解客户目前的情况，为什么想做运营托管，对托管服务怎么看，目前客户公司的情况，有什么期望等等；

公司和服务介绍。根据客户的需求匹配了对应的服务，做了一下详

细的介绍，同时也对公司的情况和服务过的项目做了一次讲解等等；客户提出的一些常规异议的解决。

辅助沟通的内容如下：

这次来杭州的目的，跟预判的一致，客户是以旅游为主，谈合作只

是顺路；

大概来杭州玩几天，试探是否可能会去其他同行公司；

客户公司是否还有其他合伙人；

其他寒暄（串联沟通作用）

整个沟通相对跟其他客户的沟通大体流程和思路都差不多，该聊的

细节也有沟通，唯一的区别在于那个小孩的活蹦乱跳导致整个沟通

会不时的被打断，具体场景我就不描述了，我相信大家能够想象身

边有个五岁左右的小男孩的聊天场景！

当天沟通完成，客户对整体是满意的，要求我做一个大致的运营规

划方案，明天早上11点我们再沟通一次，如果没什么问题可以定下来！我答应了客户的要求，当天晚上回到家我开始了方案ppt的制作，一直做到晚上凌晨两点左右。第二天早上在客户来公司前，我

针对方案前后检查了不少于三遍。（承影建议：对于要输出给客户

看的任何资料和文件，在发送给客户前一定要多次检查，有时候细

节做不好客户可能丢单）客户11点前到了公司，为了防止小孩继续

干扰沟通，我还特意带来了我的ipad，在开始讲方案前，我把ipad

给到小朋友让他玩，于是11点我们在会议室准时开始了方案讲解和

合作沟通。

客户对方案很满意，也很认可我的专业能力，接下来就到了沟通的

下一步，客户要求看合同。我把准备好的合同文件给到客户，开始

跟客户对合同条款进行沟通。一般在跟客户过合同期间，我不怕客

户挑合同条款的问题，因为有时候越提问题的客户越是好客户。

客户也针对合同的服务内容和条款提了自己的看法，我开始逐一针

对客户提出的问题进行解决，直至一个一个问题达成共识。并且在

沟通中，客户说了以下几个点的细节，让我更加觉得单子问题不大：细节一：客户明确表示合同整体没什么问题了，对我们也很认可，

就是有一个小的条款能不能改一下，如果可以，合同可以签订；

（客户提的那个条款很简单，问题不大）

细节二：客户说这次主要是来杭州旅游，问我合同签订后，今天先

付一万定金，等回北京公司后把剩下的款项全部办理过来；（对我

而言当然没有问题，有定金在客户也算签单了）

风险来了：客户突然看了一下时间说到饭点了，小孩饿了，要先带

小孩出去吃个饭。

做过销售的都知道，这个时候如果客户去吃饭，可能有风险，于是

我坚持看能不能先把合作的事情弄完再吃饭，但是客户不断的拿小

孩说事，说小孩不能饿着，在家饮食都是有规律的等等，我于是退

而求其次，不能让客户单独去吃饭，我马上跟客户说：＊总，您一

家人从北京远道而来杭州，我作为东道主，今天中午理当由我做东，来招待您和您的家人，我马上安排个餐厅，带您和您家人一起出去

吃个饭！

客户还是拒绝了，第一次拒绝属于正当的拒绝，我继续坚持，客户

再次拒绝，最后客户继续拿小孩作为了拒绝的理由。说他的小孩吃

饭比较调皮，很闹，有小孩在也不方便！好吧！经过三次以上的坚持，我没有继续坚持了。最后客户上电梯的时候还给了我希望，客

户跟我说，合同里面那个条款如果调整好了，字体放大一点，他带

小孩吃完饭回来更容易看！

写到这里，很多人也会跟我一样，觉得这个单子十拿九稳了吧！但

是最终的结果就是客户一去不复返，电话多次也不接听！当天我一

直思考我到底哪一个环节做错了，所有的细节我该做的也都做了，

晚上开会，我拿出了那个客户给我的名片，我开始产生了怀疑！

名片上的公司名称是一家房地产开发公司，但是名片制作的很粗糙，只印刷了一面，背面是空白的。我马上在网上搜索名片上的公司名称，名片上的名字，手机号，邮箱等信息，终于我找到了一些蛛丝

马迹，这个客户很早以前是做收账业务的，专门帮助别人收坏账，

赖账等！于是我跟公司老板说，我今天输在了一个老江湖手上，论

阅历和经验我是比不过客户了！

但是通过这个失败的经验教会了我另外一个细节，就是客户的名片！从那时候开始我对所有客户的名片都会开始纳入我跟进客户过程中

要分析的范畴，不放过任何一个小的细节！

事情的转机：第二年该客户突然给我电话，提到了去年的事情，他

也说明了为什么那天会离开不合作，不是不认可我和我的公司，只

是他自己想了想还是有点不太想找公司合作，问我个人愿不愿意接

手他的店铺运营，因为他很认可我当天对他店铺的运营规划和讲解，如果我愿意今天可以给我转钱！当然我拒绝了！不过这通电话至少

让更加深信，在我的销售过程中该做的工作我还是有做到位！

总结：这个客户案例我想告诉销售三点：

第一：客户只要钱没到账，任何时候都需要对客户绷紧神经，面对

随时可能出现的风险；

第二：不放过任何一个细节，包括客户名片；

第三：不管项目成功和失败，销售有必要对任何一个项目做自我复盘，成功有成功的经验积累，失败有失败的教训总结，务必让自己

同样的错误不要犯第二次。

【篇二：地产失败案例】

商业地产失败案例总结2013-4-28 商业地产失败的几类主要原因没

有专业商业地产方面的规划设计团队，也没有委托优秀成熟的商业

规划顾问漠视商家和消费者的需求，动线、荷载、层高、进深、强

弱电系统、立面设计等不合需求商业项目开发与企业的核心能力不

匹配商业地产失败案例北京soho尚都北京恒基购物中心上海松江mall 上海虹桥购物乐园成都熊猫城东莞华南mall 无主题、无主力店、无商业管理定位飘忽，五年三变脸开发商无经验，土地权属不

清规模过大，且不符合政府规划定位宏大、领先当地市场数十年之

久区位先天不足、前期定位贪大求全商业地产失败案例北京soho

尚都无主题、无主力店、无商业管理位于cbd西北角朝外商圈、

建国门商圈和国贸商圈三圈交汇处占地面积：2.2公顷建筑面积：

17万平方米商铺400余个写字楼270个办公单元发展商：soho

中国有限公司物业管理: 港铁（北京）房地产管理有限公司建筑设计：国际建筑工作室商业地产失败案例北京soho尚都无主题、无

主力店、无商业管理开发运营模式：目标客户瞄准投资客，将产品

定位为投资品，通过媒体炒作以高价将商铺销售，获取开发利益最

大化。

由于商铺散卖，租金前期由业主确认，不同位置店铺租金差异较大。由于产权分散，开业率过低，西塔部分开业时，商铺的入驻率不到50%，南北塔商铺开业率只有20% 左右，而且部分商铺处于装修阶段，管理比较混乱。

业主闹事引起的舆论不良影响等多种原因，经营状态没有获得根本

性的改变。

为了配合写字楼和区域的商务氛围，项目以“soho尚都”进行命名，并没有鲜明的购物中心概念，不容易引导顾客进入场地消费。

北京恒基购物中心商业地产失败案例定位飘忽，五年三变脸地处建

国门内大街交通便利，位置优越地上27层，地下3层建筑高度97

米甲级写字楼+豪华公寓+酒店+ 地上三层地下两层的购物商城购物

商城超过八万平方米拥有600个地下停车位购物中心经营状况不佳

一直仍然处于调整当中北京恒基购物中心商业地产失败案例定位飘忽，五年三变脸定位不清：开业不到3年，恒基购物中心经历了三次“变脸”，从最初的顶级百货零售店到向国际水平看齐的高级零售店，又到小商品批发市场的入驻，定位飘忽且变化太快，商家和消

费者不明白恒基购物中心的定位究竟在在哪里主力店的经营不稳定：恒基燕莎百货由于前期的定位不准确，造成的经营业绩不理想，也

在不停的调整中，这就给购物中心整体的稳定带来较大的压力经营

情况：全部为开发商持有租赁型物业商场经营，多收钱，不如多放租，但其开业初商城对外的租金报价为30美金上下，显得高不可

攀车位规划严重不足：高档商城，选好位置，不如有多车位，恒基

中心车位、尤其是地面车位缺少成为进一步发展的制约。

开业之初人流稀少：恒基商城北是北京站地铁与长安街客流的必经

之地，但开业很长一段时间每天的客流不超过5000人上海松江

mall 商业地产失败案例开发商无经验，土地权属不清松江客运中心

暨大型购物中心位于松江新城北大门总投资18亿元占地150 购物

中心建筑面积28万平方米客运中心建筑面积10万平方米拥有社会

泊车位1300 多个项目长期处于烂尾状态仍然沉陷于项目的权属纷

争当中上海松江mall 商业地产失败案例开发商无经验，土地权属

不清影响本项目开工最核心的原因之一是开发商与当地政府的利益

博弈（土地权属不清）前期定位与规划不当：松江当地常住人口最

多30万人，购物中心 20万平方米就行了，但是当时的开发商设计

每层6万平米，建8 层，规模太大，无法吸引和聚集客开发流程没

做对：招商在前非常重要，而该购物中心的前期规划和招商方面有

致命伤，是先开工后招商，建到一半再招商项目建筑设计和结构设

计没有研究主力店的要求，而是按普通公建标准建设：每层荷载统

统500公斤，层高也全部一样，这与主力店的物业需求严重不符：

超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，根本就无法改，

结果主力店招商十分困难上海虹桥购物乐园商业地产失败案例号称

亚洲最大的购物中心占地面积8万平米建筑面积40万平方米其中

购物中心(33万)+酒店 +商务公寓宣称将建2000个车位，是上海市

停车位最多的大型购物中心位于上海市闵行区虹桥镇吴中路和虹井

路交汇处规模过大，且不符合政府规划五年不到的时间里两度烂尾，现仍处于长期烂尾状况上海虹桥购物乐园商业地产失败案例规模过大，且不符合政府规划该项目用地性质原为仓储和绿地，并非经营

性用地，开发商与当地区政府交涉未果项目规模过大，相当于再建

造两个正大广场，这一区域消费能力不够，虽然周边有大量的外籍

人士居住，但依然无法支持如此之大的购物中心虽然有地铁，但仍

然处于外环区域，“在传统上海市民眼里，高档的购物中心应该处

于市中心区位” 全作为租赁物业，没有销售产品可以回笼资金，这

对开发商的资金要求太高；加上遭遇金融海啸，导致开工资金严重

短缺，启动资金和运营成本成为一个巨大难题项目靠近虹桥机场，

由于机场对周边建筑物有限高的规定，原本项目规划的高档酒店和

商务公寓如今都被撤销，这进一步加大了投资方的资金压力成都熊

猫城商业地产失败案例定位宏大、领先当地市场数十年之久位于成

都cbd 占地4.2万平方米规划总建筑面积50万平方米其中商业面

积30万平方米金融、商务、商住面积20万平方米中国西部最大的

超级购物中心和金融、商务、商住中心集购物、餐饮、娱乐、休闲、观光、旅游、交际、健身、金融、商务、商住、办公、展览为一体

的多功能购物中心及金融商务中心一期主体终于封顶时距立项近10年一期商业部分自开业以来基本是空城成都熊猫城商业地产失败案

例定位宏大、领先当地市场数十年之久以“海洋文化、熊猫乐园、

生态景观”为规划主题，设有地下10米的海底世界及空中海洋表演馆；距离地面40米高，面积达10000 平方米的空中花园音乐广场；各种运动游乐设施散布其中，这是国外先进的设计理念，可惜与中

国国情及成都市场情况脱节选址不当：熊猫城地处成都市区三大商

圈的交界地带，乍看位置不错，其实很难吸引人气，因为成都市民

一般不习惯于跨商圈消费受资金不足所逼，大量分割出售铺位，原

计划中，熊猫城向公众出售首上层、首下层店铺，占总商铺数的18%，但实际分割出售的商铺数量远大于此比例，严重影响整体招

商效果。

由于开发过程旷日持久，部分物业从设计到建设都呈现老化趋势东

莞华南mall 商业地产失败案例区位先天不足、前期定位贪大求全

地处东莞城市中心区万江区万江汽车总站旁 1小时几乎可到达所有

珠三角主要城市，具有良好的聚焦辐射条件（但自然人流少）占地

面积51万平方米建筑面积116万平方米商业面积47万平方米停

车位8000个总投资额超过45亿元集购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游等九大功能于一体的超大型新都市主

义国际生活街区东莞华南mall 商业地产失败案例区位先天不足、

前期定位贪大求全开业来每天的人流不超过10000人次，经营状况

一直不理想。

体量相当大，但又偏偏不在一线城市，而是在东莞万江区，是比较

工业的场地，而且90%以上的人口在当地是工人阶层；在东莞当地

的地理位置也不好，周边几乎没有自然人流；定位为华南地区吃住

游乐的场所，但以购物为主，由于与社会经济背景脱离（当时私家

车不够多），前期租户经营困难，新的游乐项目和餐饮业的引入因

为租金的问题也存在很大困难，整个广场几乎是空城 07年，北大资源集团出资20亿元接手该项目，重新聘请了世邦魏理士等中介机

构为物业顾问，同时还将著名的商业地产开发商加拿大 555集团全

球副总裁泰德挖来担任华南mall项目的资深副总裁。

新管理团队将未来的华南mall定位为珠三角地区的生活娱乐中心，

增加娱乐体验类业态，同时减少零售类业态。

美罗城购物中心产权情况：两大控股股东中国工艺美术(集团)公司

新加坡上市公司美罗控股各持有其50%股权 2006年1月注册成立

华茂置地资本金2.3亿资产总额18亿，负债总额13.5亿经营情况：截至2011年3月，出租率仅为74.5% 2011年4月，两大股东拟以13.77亿元的总价，转让华茂置业100%股权基本信息：地址：北

京市朝阳区东四环中路总建筑面积15万、商业面积11万美罗城购物中心股权结构各持50%股权的合作导城购物中心的松散操作，就经营和管理，双方很难达成统一意见。

规划设计四栋商业楼相对独立，不能聚集人流，商业业态的复合性受影响该区域住宅没有达到入住条件，很难聚集人流，并不支持如此大的商业市场。

招商运营持有者对租金回报期望太高，与热点商圈租金相差无几，因而人气始终低迷商业管理团队的经营不善，铺位的动态调整不够，宣传不很多看似优势的条件，仔细分析其实经不起推敲，如东莞华南mall和西部国际商贸城的区位条件比较类似，看似交通情况非常好，但事实上自然人流并不多有些定位是开发商的一厢情愿，消费者未必买账，例如上海虹桥购物乐园定位为高档购物中心，而上海市民眼中的高档购物中心应该位于市中心依托交通的人流未必成为客流，如果定位不鲜明且不准确，仍然没有市场，如北京恒基购物中心至少应有一方拥有控股权，便于决策失败案例对西部国际项目的启示总结 3.产品之间的关系，以及基于市场和土地经济性两方面考虑从的产品的取舍； 4.产品本身的设计（尤其是超高层的处理，怎么在政府要求和经济性之间找到交叉点）；项目定位对专业性和经验性要求很高，而通常一个项目的成败80%取决于前期决策，所以人才要挖，顾问要请

【篇三：地产失败案例】

商业体经典失败案例

国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬...... 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。只是，

改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。无独有偶，华南MALL陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。2012年5月，距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场（项目招商信息）位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机，其80%的临街商铺空置；购物中心内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几，与华南MALL有着惊人的类似之处。华南MALL曾一度荣获2003年度“最具影响力商业物业突出贡献奖”、“案例金奖”；20 04年又被评为“中国商业地产十大主流项目”、“中国十大商业地产（MALL）”；2005年华南MALL曾被福布斯网站评为“全球最大购物中心”、被美国《新闻周刊》评为“世界新七大奇观”；而现在美国有线电视新闻网CNN甚至曾毫不讳言将其称之为中国的“鬼城”。笔者本人悉心梳理了一下，纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南Mall、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MAL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。基于以上这些大型效区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考，对于现国内处于高速发展的商业地产行业有何借鉴与启示呢，这不得不引人深思，究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟？那对于现各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？效区超级MA LL在中国的命运是否已经成定局？东莞的“华南Mall”与上述这些效区MALL运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范意义，东莞的华南MALL（即“新华南生活Mall”）集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可谓名副其实的“城市综合体”。国内自从万达成功开发运营第三代产品“城市综合体”后，便被善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发“城市综合体”往往便是成功的代名词或“摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。然而，时间翻至2002年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资25亿元兴建号称“世界第一大购物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为“华南MALL”的超级购物中心，其生命周期只有短短两年。据了解，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，但在两年之后的2007年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子”，并正式更名为“新华南MALL”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。北大资源接手之后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大

旅游投资失败案例

旅游投资失败案例研究 ——丰宁燕山大峡谷作者：华智旅游咨询康福田、王先民?一、项目简介丰宁燕山大峡谷项目位于北京正北190公里的丰宁满族自治县的西南部，东起邓栅子，西至洪汤寺，横跨汤河、五道营两个乡镇，全长30多公里，是一处集山水森林、奇峰异石、温泉峡谷于一体的自然景观。2000年，丰宁县编制全县旅游发展总体规划时，发现燕山大峡谷，大峡谷景区内山、石、树、水、泉（温泉）皆美，资源品位很高。 ?二、发展历史 2000年到2004年，以温泉项目为中心的开发如火如荼，丰宁县内的银河旅游公司、县医院两个单位分别投资2300万元、1400万元建成银河温泉度假村和怡园山庄，县民政部门也引资400多万元对所属的温泉宾馆进行改造。截止2004年底，温泉景区已拥有室内游泳馆两座，室外泳池两个，各类不同标准房间300多间（套），床位近600张，成为承德市规模最大、档次最高的温泉度假区，每年接待游客10余万人次。

在上述基础上，丰宁县政府决定大规模综合开发燕山大峡谷，使其成为继京北第一草原后又一热点旅游景区。2004年底，丰宁满族自治县正式启动燕山大峡谷旅游综合开发项目，该项目囊括了道路交通、通讯电力、狩猎滑雪、温泉休闲、汤河漂流等若干个子项目，计划总投资近四亿元。为推动这一项目的建设，县里成立了燕山大峡谷旅游开发办公室，专门项目的资金争取和招商工作，并已投入资金100余万元用于路基建设，漂流项目也已启动。 ?三、发展规划 2007年08月，丰宁与北京中经汇丰旅游投资顾问有限公司签订了燕山大峡谷旅游园区开发协议，中经汇丰投资整体开发燕山大峡谷。根据中经汇丰公司提交的开发策划书，燕山大峡谷开发定位四大功能：一是要把峡谷建设成为“中国极限运动基地（滑雪）”；二是要把峡谷建设成“国际会议中心”；三是要把峡谷建设成全国知名的自然风光观光和休闲景区；四是要把峡谷建设成具有鲜明特色的满族民俗村。该项目在未来5年内计划总投资最低达到2亿元，其中当年投资不少于5000万元，第二、第三、第四年度分别完成投资5000万元。通过未来几年的开发建设，燕山大峡谷将成为开展极限运动的乐园、进行休闲避暑的胜地、举行会议活动的首选、展示满族民俗的窗口。 ?四、发展结果

国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析

国内经典商业失败案例与成功商业模式案例分析失败案例： PART1 定位造就成功，但成功无可复制。 ——上海新天地新天地之所以成为上海的商业地标之所在，最核心之处应该得益于选址上的天时地利，促成人和。上海新天地的前身是破旧的石库门居住区，被创新性地改造后，注入了诸多时尚商业元素，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体，变成了一个集餐饮、购物、娱乐、旅游、休闲等功能于一身，并具有浓郁“海派”风味的著名商业街，并被纳入了上海旅游景点清单中，还成了国内城市改造的经典案例。下面简要探讨上海新天地在定位、选址、盈利模式等方面的经验。 1、定位——因地制宜上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。其实在开发商瑞安集团眼里，新天地就是一个很特别的“Mall“。什么是Mall？最新的观点认为，它是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物，而Shoppingmall（超级购物中心）是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、品牌的多少，而是树木、草坪、人工湖、乃至图书馆、体育馆、蹦极攀岩场所的数量。上海新天地在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。最后阶段的定位，投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如久未见面的朋友可以在这个地方聚会。就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化眩目的外衣，抓住了人们的眼球，迅速脱颖而出。

旅游地产失败案例

旅游地产失败案例-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

1、内蒙根河“天工部落”。（1）基本情况根河的“天工部落”是由北京的神州之旅开发，位于内蒙古呼伦贝尔根河市的敖鲁古雅乡。项目占地2000亩，预计投资2亿元，其中一期投资为4000万元。是一个集休闲、度假、娱乐为一体的综合性度假区。倡导生态养生，主张“像候鸟一样生活”，天工部落位于内蒙古自治区根河境内，作为神州之旅进入旅游地产的第二站，天工部落是神州之旅对其在黄山的“徽州文化园”项目的快速复制。徽州文化园项目占地312亩，产品定位为度假式公寓和产权式酒店，产品在市场上的旺售，促使公司决心在旅游地产的方向上走的更远。但产品出来之后并没有像预期的火爆，项目经营异常艰难，第一期建成之后，迟迟不见第二期出来。（2）失败原因第一、交通太偏远是重要原因。笔者曾经有多年的呼伦贝尔的工作经历。在呼伦贝尔的额尔古纳市有项目运作的经历，根河处于大兴安岭的腹地，路途遥远。首先是大交通不发达。从北京等全国其它大城市到根河只有经过呼伦贝尔市中转，比较快捷的是有飞机，但航线很少，在淡季只有北京飞呼伦贝尔，做火车时间漫长，从北京到呼伦贝尔要24个小时。其次是小交通也很遥远。从呼伦贝尔到只有一条二级公路延伸到根河，距离超过300公里。第二、旅游大环境远没有形成。整个呼伦贝尔的旅游虽然在快速增长，但是总量并不高，并且主要集中在呼伦贝尔市、海拉尔等地，延伸到根河的不多，现实客源不多。第三、旅游季节性太强。根河位于中国的最北端，夏季只有三个月时间，漫长的冬季造成资源的限制。冬季旅游呼伦贝尔一直在努力做，但效果不明显，无论从区位还是产品品质都难以与哈尔滨进行竞争。第四、定位不是很准确。根河最大的优势是自然资源的品味和低廉的土地价格，因此最好采用“粗放式”吸引策略，实行高端定位。比如一百亩地只做一幢别墅，配备小型飞机等方式。定位于中低端很难实现销售，因为度假成本太高，非常不合算。

旅游地产失败案例

第三、旅游季节性太强。根河位于中国的最北端，夏季只有三个月时间，漫长的冬季造成资源的限制。冬季旅游呼伦贝尔一直在努力做，但效果不明显，无论从区位还是产品品质都难以与哈尔滨进行竞争。第四、定位不是很准确。根河最大的优势是自然资源的品味和低廉的土地价格，因此最好采用“粗放式”吸引策略，实行高端定位。比如一百亩地只做一幢别墅，配备小型飞机等方式。定位于中低端很难实现销售，因为度假成本太高，非常不合算。第五、进入之前缺乏必要的调研。根河地广人稀，但产业配套非常不完善土地成本低并不意味着可以降低总成本。这一点也许在神州之旅进入根河之初没有想到的。天工部落项目位于大兴安岭腹地，一切基础设施建设均为零。当然，这种情况并不鲜见，很多城市为了招商引资，会向开发商提供各种优惠条件，包括负担一部分基础设施建设费用。但对于并不富裕的根河市政府来说，这几乎是不可能的。 2、千岛湖凤凰度假村（1）基本情况千岛湖凤凰岛公司是由杭州人林琰和林孝熊发起设立，实际控制人却是台湾人陈文鸿。那年，陈文鸿看中了千岛湖得天独厚的山水资源，以妻子林琰等名义成立杭州千岛湖凤凰实业有限公司，购买了千岛湖中心一个占地150亩的凤凰岛，开发千岛湖凤凰休闲度假村。2000年10月，酒店首期房产对外销售。陈文鸿给酒店包装的概念是“产权式酒店”，打出了这样的宣传语：“包租10年，每年6％～8％收益轻松拿，每年30天凤凰旗下四星酒店免费住。” 按照凤凰公司的宣传，投资者购买这个产权式酒店后，不仅旅游有去处，而且，用不到10-20年的时间就可通过租金收回投资，这还不包括房产本身的升值。当时，凤凰公司开出的销售

10大经典商业模式案例分析

1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

国内10个经典商业模式案例分析范文

国10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是

商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。在取得《传奇》代理权的时候，并不存在天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的国人只能反过来求天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人

商业失败案例分析

商业失败案例分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。? 经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。? 如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。? 尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。? 广东东莞华南MALL 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”? 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。? 然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然

地产失败案例

地产失败案例【篇一：地产失败案例】销售做单有输有赢，目前来看还没有100%签单率的销售！有些销售丢单可能丢在能力，有些丢单丢在细节，还有一些单子丢掉可能丢的有点莫名其妙！但是不管哪种原因的丢单，作为一个好的销售，都需要对丢掉的单子做一次深刻的反思，找出丢单的根源，让同样的错误不犯第二次。 2012年我负责一家服务类公司的销售部门，那一年一家北京的客户来公司，我负责了该客户的接待。客户一行中有客户的爱人，还有一个5岁左右的小孩。我当时就做了一个预判，这次客户可能不是以谈合作为主要目的来的杭州。预判归预判，具体还是要在聊的过程中来确认，于是我们开始了正常的沟通聊天！主要聊天的内容大概有以下几个方面：客户背景和需求挖掘。了解客户目前的情况，为什么想做运营托管，对托管服务怎么看，目前客户公司的情况，有什么期望等等；公司和服务介绍。根据客户的需求匹配了对应的服务，做了一下详细的介绍，同时也对公司的情况和服务过的项目做了一次讲解等等；客户提出的一些常规异议的解决。辅助沟通的内容如下：这次来杭州的目的，跟预判的一致，客户是以旅游为主，谈合作只是顺路；大概来杭州玩几天，试探是否可能会去其他同行公司；客户公司是否还有其他合伙人；其他寒暄（串联沟通作用）整个沟通相对跟其他客户的沟通大体流程和思路都差不多，该聊的细节也有沟通，唯一的区别在于那个小孩的活蹦乱跳导致整个沟通会不时的被打断，具体场景我就不描述了，我相信大家能够想象身边有个五岁左右的小男孩的聊天场景！当天沟通完成，客户对整体是满意的，要求我做一个大致的运营规划方案，明天早上11点我们再沟通一次，如果没什么问题可以定下来！我答应了客户的要求，当天晚上回到家我开始了方案ppt的制作，一直做到晚上凌晨两点左右。第二天早上在客户来公司前，我针对方案前后检查了不少于三遍。（承影建议：对于要输出给客户看的任何资料和文件，在发送给客户前一定要多次检查，有时候细

从商业地产的失败案例来看成功开发模式

从商业地产的失败案例来看成功开发模式 2006-7-10 9:29:00 关键字：商业地产商业地产主要指以非商品性住宅房，非政府办公楼、非城市公共建筑的，可以通过持续经营获取可持续增长回报的，或者可以持续升值的商业性物业，比如商铺物业，产权式酒店、写字楼、服务式公寓等。商业地产的最大特点是商业性经营，是可以用来经营的物业类型。商业地产开发的六大误区：误区1：商业规律认知缺乏在很多商业物业开发过程中，有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差，对商业规律不了解。由于不少开发商是有住宅地产转变过来的，盲目套用住宅的开发模式，没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别，他们往往较少考虑当地的商业现实、忽视投资者商家经营户的真实心态，直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。【案例说明】安徽XXX广场，地处城市老城区的东城市场附近，地段成熟，人气非常旺，一期商业开发占地23亩，项目经历开业后，租户纷纷关门。虽然地段好，但开发商不懂商业，项目周遍现成人气旺盛，但消费档次低下，非得按照浙沪一带的高档商业模式来做个高档的商场，结果曲高和寡，大量的经营户觉得租金过高，运营费用难以承担而不愿进驻。误区2：定位不合理定位，就是根据项目的各种影响因素，整合可以利用的资源，找出项目最根本的优势和差异，以营造出商业地产的特色功能。目前许多开发商在规模上盲目求“大”以期获得市场高位，现在商业地产开发商在决定开发体量的时候，往往是根据自己的拿地面积和自己的预期利润目标来开发项目。【案例说明】广东XX市SHOPPINGMALL占地面积达43万平方米，建筑面积80万平方米，集旅游、购物、休闲、娱乐、运动、美食于一体，其中商业面积约40万平方米，停车位8000个，总投资达数十亿人民币。由于体量过大，加之当地大型商业项目较多，竞争极为激烈，目前开业经营惨淡。误区3：忽视城市整体规划商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。从目前各大城市的商业地产发展情况来看，都不同程度地存在着对

旅游地产投资思路及案例分析

旅游地产投资思路及案例分析旅游地产的出现是市场必然的选择，也是相互促进的良性结构。一般旅游项目的投资收益期都超过15年，但可持续回报时间可以达到50年以上。而旅游地产2到3年就全部收回投资，且可获取150%到400%的盈利，可谓暴利项目。但旅游地产以低成本为基础，关键问题是必须有人气。没人去的地方什么房子也很难卖。旅游地产的价值与旅客流量正相关，与客源地的交通正相关，和周边风景价值正相关。当前的旅游投资商是以旅游地产投资的收益来补充旅游投资的长期性;而另一面，旅游的人气效应又有力的构成了旅游地产的价值，形成可持续升值效应。而从投资的层面来说，因为旅游地产的操作倚重于经营，投资周期长而被称为难度最高的房地产开发形态。需要操作团队具有极高的专业性，并保有较大的资金储备或完备的再融资渠道。旅游地产的产生是长期持续回报与快速回报，持续现金流与短期销售了结，低成本土地与高成本配套等相互联结的合理趋势。实际上，低成本的土地是与高门槛的旅游开发相结合的，这里面讨巧的机会并不多。把人气搞上去，就需要进行基础设施、景点、游乐、娱乐、景观、接待等等的开发，需要较大的投入。因此，旅游与地产之间互补互助关系非常重要。旅游地产的分类旅游地产，从某种意义上来说，它是一种经济综合体，它覆盖了地产、度假、生活、休闲娱乐等各大方面。从理论上来说，旅游地产是比较宽泛的概念，粗略概括可以分为四类——旅游景点地产，旅游商业地产，旅游度假地产，旅游住宅地产。一是景点地产主要是指在旅游区内为游客的旅游活动建造的各种观光、休闲、娱乐性质的、非住宿型的建筑物及关联空间;二是商业地产主要是指在旅游区内或旅游区旁边提供旅游服务的商店、餐馆、娱乐城等建筑物及关联空间;三是度假地产主要是指为游客或度假者提供的、直接用于旅游休闲度假居住的各种度假型的建筑物及关联空间，如旅游宾馆、度假村、产权酒店以及用于分时度假的时权酒店等等;四是住宅地产主要是指与旅游区高度关联的各类住宅建筑物及关联空间。旅游地产投资开发的几种思路

商业失败案例分析

前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“城市综合体（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“购物中心过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。广东东莞华南MALL 顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体” 它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。

然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，但这一项目至今为止其运营状况仍不理想。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权。重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。北大资源从三元集团手中接手该项目后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。只是，改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。由于项目硬伤依旧在，项目仍达不到完美转身。虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL 46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。华南MALL的硬伤，大致可以梳理为以下几点：其一，定位脱离区位实际，贪大求全华南MALL规划建筑面积119万平米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多，约有千万之众，甚至可与一线城市看齐。但熟悉东莞的人都清楚，东莞绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。其二，选址与开发模式均有硬伤东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。且近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世

揭秘商业步行街失败案例为何多

揭秘商业步行街失败案例为何多投资赚钱五要点开发商为何热衷于建商业步行街? 为什么开发商热衷于建商业步行街?商业步行街是“三高”行业，即“高投入、高风险、高利润”。但开发商在选择做商业步行街时却比较投入，是因为商业步行街有几个好处：一个是规避政策调整风险，二是政府很喜欢招商引资，三是可以长期性的拉动税源和就业，四是可以提升城市形象，带动当地房地产土地市场价格。特别是像一些大型的项目，像沃尔玛、家乐福，当地政府会有一些相应优惠政策，所以开发商都喜欢引进一些比较大型的卖场，原因就在这儿。商业步行街失败案例为什么那么多? 原因1：商业开发环节专业性要求高。住宅地产与商业地产有差异，住宅是在游泳池里游泳，商业地产就是在上海里游泳，很过瘾但容易翻船。商业步行街分成五个环节，一是前期规划，二是项目定位，三是项目推广，四是项目招商销售，五是后期运营管理，很多商业步行街为什么失败?因为这五个环节都非常环节，每一个环节都要做好，而且是一环紧扣一环。特别是前期规划这一块，都是设计院设计之后才让我们介入，所以很多规划上面都达不到要求，都是开发商拍脑袋出来的，所以失败比较多。原因2：商业步行街人才比较匮乏。一般像这样的人才三到五年才能成长，现在整个商业地产的人才都很匮乏。现在开发商一直处于挖人的状态，下面三四线的开发商就更不容易说了。原因3：开发商缺乏完善的开发理念和长远的经营打算，有的把商业步行街当猪养，没有长期的打算，而真正做商业地产是要当儿子养，起码养三到五年，没有这样的心白项目很难做好。没有一定观念的开发商，我们也不愿意和他们合作。商业就是这样的，刚才我们看的三江集团的，他很有实力，当时卖的时候也很火爆，2万的、4万多都卖完了，但经营始终跟不上去。原因4：注重硬件设施，忽视软件的重要性。刚才这些图片，看出商业步行街外观做得很美观，但真正的人流动线，消费者的心理研究等等方面很少。所以现在步行街变成了“不行街”，已经快死了，内因有七：1、只有市长，没有市场; 2、只有规划，没有策划; 3、只有地位，没有定位; 4、只讲美容、不讲优生; 5、只有共享、没有共担; 6、只管销售，不问运营; 7、只顾自己，杀鸡取卵。如何才能打造一条成功的商业街?

几个典型商业体案例分析

几个典型商业体案例研究如果把商业地产比作一条河流，三五年前，各路人马顺流而下，速度之快，气势之猛，令围观者眼红，相继而入。时至今日，随着电商黑马横空而至，移动终端广泛普及，同业操戈者数量急速上升，社会消费模式骤然巨变，商业地产出现反转，既要面对自身仍然是“摸着石头过河”的迷茫探索局面，又要面对逆流而上的市场阻力。基于此，现今的从业者，更应从多个维度参照比较，多观察，多学习，多总结，多借鉴，才能够在高手林立的市场博杀中寻找到最适合自己的路数，成为优胜劣态后的笑到最后的幸存者。纵观近十年来商业地产的各种案例，它们之中，有成功如上海新天地、北京王府井、广州天河城这样的“高大上”一族，也有半死不活的常熟印象城，半途而废的地一大道以及无数刚刚起步就消失于商海中的失败者。而在近一两年内，更多带着明确个体风格、差异指向的综合体、商业街，也在以剑走偏锋的方式让人们发现，想要在资金背景雄厚如万达一类的对手碗里抢蛋糕，必须有更精准的市场分析、更精确的自身定位、更精良的前期准备。都说他乡之石，可以攻玉。世界上没有成功的经验可以被完全复制，橘生淮南则为桔，生于淮北则为枳，有时成功具有时势造英雄的偶然性。但前事不忘，后事之师。学习与分析他人的长处，更多的是为了站在前人肩膀之上，有则改之，无则加勉，有效避免前人所犯下的错误，躲过不必要的牺牲。 PART1 定位造就成功，但成功无可复制。 ——上海新天地新天地之所以成为上海的商业地标之所在，最核心之处应该得益于选址上的天时地利，促成人和。上海新天地的前身是破旧的石库门居住区，被创新性地改造后，注入了诸多时尚商业元素，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体，变成了一个集餐饮、购物、娱乐、旅游、休闲等功能于一身，并具有浓郁“海派”风味的著名商业街，并被纳入了上海旅游景点清单中，还成了国内城市改造的经典案例。下面简要探讨上海新天地在定位、选址、盈利模式等方面的经验。 1、定位——因地制宜上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。其实在开发商瑞安集团眼里，新天地就是一个很特别的“Mall“。什么是Mall？最新的观点认为，它

国内城市商业综合体失败案例分析

国内城市商业综合体失败案例 2011-03-16 11:38:23来源: 中国房地产报(北京)跟贴0 条手机看新闻湖南“福中福·国际城” 湖南省的“福中福·国际城”是位于离益阳市中心不远的一个20万平方米的大型城市综合体，该项目沿街外围5层，里边2层，呈放射式布局，整体建筑呈欧式风格，整个项目气势恢宏，但是开发了好几年，目前仅有零星商家进驻，经营惨淡，租户怨声载道。专家认为，其失败源自开发商对当地消费力判断不足、盲目立项，并且简单复制大城市的成功经验，对当地市场预期过于乐观；开发企业缺乏专业操盘能力，后期运营管理不规范、后劲不足。北京首都时代广场（资料、论坛) 北京首都时代广场（美美时代）是香港九龙仓集团和北京市西单商业区建设开发公司共同投资兴建的大型综合发展项目，座落于繁华商业区西单路口，位于西长安街与宣武门内大街的交汇处，占地1.31公顷，总建筑面积逾12万平方米，其中包括五层商场、十层甲级办公楼，设有大型广场和近400个地下停车位。最初商场的Logo为LCX，但在2008年底，标志突然变成了一个大大的M，即为美美百货。而这两家百货公司都是香港某集团下的高档百货零售品牌。2010年，在时代广场一层，GUCCI（古奇）、COACH（蔻驰）、Versace（范思哲）、Ferragamo（菲拉格慕）等名牌店已相继关闭，Diesel（迪赛）、GerryWeber（嘉莉慧芭）等在京城的第一家门店也被罩上了木板。商场二层除一家美容院外，其余门店全部停业。只有地下一层、二层的餐饮、电影院和超市还在照常经营。有媒体从西城区发改委证实，此次时代广场调整，最大的可能是变成金融总部写字楼。西城区金融街扩容，使写字楼资源越来越珍贵。由于时代广场经营不敌大悦城等商场，因此将时代广场改作金融总部写字楼。东莞“华南Mall” 东莞的“华南Mall”是国内类似于熊猫城运作失败的城市综合体之一。它与之前的熊猫城有着共同的失败属性：区位差、规模大、雷声大。首先是区位差，“华南Mall”本身不在一线城市核心商圈，消费力不强，这恰似17年前熊猫城所在的区域。其次是规模大，“华南Mall”规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，而熊猫城也曾号称商业建筑面积将达50万平方米。最后是雷声大，之前“华南Mall”因为高调宣扬其商业建筑规模，曾被福布斯网站评为“全球最大购物中心”、被美国《新闻周刊》评为“世界新七大奇观”，而

旅游投资失败案例研究

丰宁燕山大峡谷旅游投资失败案例研究作者：华智旅游咨询康福田、王先民（自https://www.360docs.net/doc/5b9489071.html,）?一、项目简介丰宁燕山大峡谷项目位于北京正北190公里的丰宁满族自治县的西南部，东起邓栅子，西至洪汤寺，横跨汤河、五道营两个乡镇，全长30多公里，是一处集山水森林、奇峰异石、温泉峡谷于一体的自然景观。2000年，丰宁县编制全县旅游发展总体规划时，发现燕山大峡谷，大峡谷景区内山、石、树、水、泉（温泉）皆美，资源品位很高。 ?二、发展历史 2000年到2004年，以温泉项目为中心的开发如火如荼，丰宁县内的银河旅游公司、县医院两个单位分别投资2300万元、1400万元建成银河温泉度假村和怡园山庄，县民政部门也引资400多万元对所属的温泉宾馆进行改造。截止2004年底，温泉景区已拥有室内游泳馆两座，室外泳池两个，各类不同标准房间300 多间（套），床位近600张，成为承德市规模最大、档次最高的温泉度假区，每年接待游客10余万人次。在上述基础上，丰宁县政府决定大规模综合开发燕山大峡谷，使其成为继京北第一草原后又一热点旅游景区。2004年底，丰宁满族自治县正式启动燕山大峡谷旅游综合开发项目，该项目囊括了道路交通、通讯电力、狩猎滑雪、温泉休闲、汤河漂流等若干个子项目，计划总投资近四亿元。为推动这一项目的建设，县里成立了燕山大峡谷旅游开发办公室，专门项目的资金争取和招商工作，并已投入资金100余万元用于路基建设，漂流项目也已启动。 ?三、发展规划 2007年08月，丰宁与北京中经汇丰旅游投资顾问有限公司签订了燕山大峡谷旅游园区开发协议，中经汇丰投资整体开发燕山大峡谷。根据中经汇丰公司提交的开发策划书，燕山大峡谷开发定位四大功能：一是要把峡谷建设成为“中国极限运动基地（滑雪）”；二是要把峡谷建设成“国际会议中心”；三是要把峡谷建设成全国知名的自然风光观光和休闲景区；四是要把峡谷建设成具有鲜明特色的满族民俗村。该项目在未来5年内计划总投资最低达到2亿元，其中当年投资不少于5000万元，第二、第三、第四年度分别完成投资5000万元。通过未来几年的开发建设，燕山大峡谷将成为开展极限运动的乐园、进行休闲避暑的胜地、举行会议活动的首选、展示满族民俗的窗口。

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