商业地产失败案例搜集共21页
MBA经典商业地产案例：美罗城为何失败？
MBA经典商业地产案例：美罗城为何失败？伫立在北京东四环大郊亭桥附近的美罗城购物中心，从诞生之日起就埋下了失败的伏笔。
2011年4月中旬，中国工艺美术(集团)公司通过北京产权交易所网站发出转让信息公告，拟以总价13.77亿元人民币挂牌转让北京华茂置业有限公司股权。
华茂置业是工美旗下唯一一家房地产公司。
主要资产为位于北京市朝阳区东四环中路189、191号的“美罗城购物中心”。
6月中旬，新加坡上市公司美罗控股有限公司(Metro Holdings Ltd.，M01.SG)(简称美罗控股)发布公告表示，公司拟以6.886亿元人民币出让旗下的北京华茂置业(Huamao Property Co.) 50%的股权。
据知情人士向本报记者透露，已有买家接手美罗城，但还在等待国资委审批，买家身份或为带有外资背景的基金，但该消息尚未经过工美和美罗控股的官方证实。
对于那些迫切想进入商业地产的投资者来说，美罗城可以给他们提供一个鲜活的MBA案例。
生不逢时？北京产权交易所网站刊登的公告显示，北京华茂置业有限公司的两大控股股东分别是中国工艺美术(集团)公司和美罗控股，各持有其50%股权。
截至2010年年末，北京华茂置业的资产总额为18亿元，负债总额13.5亿元，实现净利润1.50亿元，主要资产为位于北京市朝阳区东四环中路189、191号的“美罗城购物中心”。
两大股东拟以13.77亿元的总价，转让华茂置业100%股权，意向受让方必须与中方股东和外方股东共同签订《股权转让框架协议》，并应负责全部清偿标的企业对全体股东的债务金额，其中本金人民币10000万元，利息和其他费用约5556万元。
挂牌截止日期为5月13日。
按照程序，如到期未征集到意向受让方，最多延期挂牌2周；有1家符合条件的意向受让方，采取协议转让方式；产生2家及以上符合条件的意向受让方，采取网络竞价交易。
但截至7月21日，仍未完成交易。
2006年1月，美罗与中国工艺美术集团以各自持股一半的比例组成了华茂房地产公司，注册资本为2.3亿元人民币，组建后的华茂将由美罗与工美双方共同管理、营运。
深圳房地产开发失败与成功案例分析及开盘总结69页
客户流失
212
46
11.8-11.15 第二次选房前一周 封盘,全力进行第 二次算价.
节点三
11.20日 第二次选房 销售71套，成交率 达到70%。
166
8513
11.16-11.21 第二次选房,推 出房号108套,确 保每种户型有推. 制造稀缺,并避免 客户流失
周进线量 周上门量 成交量
通过贵宾卡升级、两次选房，三次节点式营销，合理制造市场稀缺感，吸引市场注意力，形成客户 抢购高潮。三次节点式营销突破，共销售354套，占已销售量的88%。
127.18 151.38-151.39
套数 72 36 136 36 166 66 62 94 94 54 54 31
已售 44 36 88 23 43 42 29 40 23 7 15 5
销售率 61% 100% 64% 64% 26% 65% 47% 43% 24% 12% 27% 16%
开盘周销售分析：
松山湖1号客户梳理工作程序：
2508批上门客户
筛选:
755批电话客户
A+类客户115批
1088批新闻发布会客户 A类客户64＋9批
250批楼盘巡展客户
B类客户1801
87批万科内部客户
C类客户2123
共4688批客户
173套单位
第221号认筹号，暨 第176批客户进入选 房区即全部售馨，所 有销售进程、消化顺 序及购买客户与预测 高度一致。
1、前期营销工作总结
城市山里溯源之旅及文化大讲堂的举行将城市山林的文化营销推向高潮，项目的推广形象也 达到顶点；
前期一系列营销手法及宣传推广成功的树立了城市山林高端、大社区的楼盘形象，项目的外 部、内部景观资源及规模优势深入人心，引发了众多客户的期待；
建外SOHO社区商业失败案例
建外SOHO容积率：3.38主题：SOHO商业街[表状]潘石屹的第二个"SOHO作品"建外SOHO位于北京国贸中心正对面，总建筑面积超过70万平方米。
旨在北京CBD商务区营造一个有16条步行商业小街、300个沿街店铺以及20个双层花园的商业街区。
与张宝全的"街、铺、院、景"相似，潘石屹几乎不约而同地提到了"小"的韵味:街道的尺度小，广场小;在设计上突出了无中心、多层次、混合就是活力，使SOHO 商业街更丰富、更亲切。
据说全部建成以后的建外SOH0，每天将有5万人在这里居住、办公、逛街、找乐。
建外SOHO是一个街区，它是一个有住家、有店铺、有办公的一个功能丰富的混合的场所，它不是一个封闭的、单调的住宅区。
传统上中国有很多城市住宅都是很开放的，混合的，前面是商店，后面是手工作坊，或者楼上是住家等等。
SOHO住宅借鉴的就是这样一种形态。
从建外SOHO失败案例看如何正确投资社区商业【2006.07.28 13:39】来源：楼市作者：周筠苏文近期，社区商业以其低风险和回报相对稳定的优势被投资者和自主经营的商户所认可，也造成了如国美第一商街、沿海·赛洛城等众多项目的热销。
但面对众多社区商业，商户难免困惑：究竟如何正确选择社区商业并成功投资？投资专家将在本文中为您一一评析。
[讲评要点]1.判断社区商业优劣三大标准：社区商业交通与地段条件是否适宜、商业业态规划与建筑设计要求是否合理、商业比例与项目销售进展情况是否符合要求。
2.投资目的不同的商户该如何选择社区商业。
[案例分析]建外SOHO商业建外SOHO位于北京东长安街朝阳区东三环中路39号，国贸中心对面，总占地面积为12.28公顷（东西长约760米），总建筑面积约为70万平方米，地下建筑面积为19万平方米，地上建筑面积约51万平方米，由18栋公寓、2栋写字楼、4栋SOHO小型办公房及300个店铺组成。
房地产市场崩溃之案例
房地产市场崩溃之案例∴北海热土九十年代初期北海市一大景观——近十万人不远万里来此淘金，有人一夜之间成为千万富翁；也有人早晨起来就由富豪沦为负债平民。
9个开发区破土动工，千余家房地产开发公司结彩燃鞭、挂牌开张。
据统计，在不到两年的时间里，来自全国30个省市的3000家企业，近10万外地人前来淘金，投入的资金高达100多亿，北海市政府出让规划用地多达67.75平方公里，建筑工程项目投资43亿，施工面积接近400万平方米，在建工程中超过20层的建筑达45幢，14条宽50米以上的城市干道同时开工。
那时的北海，是一片激动人心的热土，许多传奇故事在这里一幕幕上演。
1984年，北海被国家批准为全国十四个沿海开放城市之一。
1992年，仅用了一年时间，一个不足9平方公里的城市拓展到28平方公里，扩建框架延伸到80平方公里。
1992、1993年的GDP增长幅度48.17%和74.8%，一项统计数据表明，全国14个沿海开放城市9个主要经济指标综合比较，增长最快的是北海。
北海以低门槛的政策为中心，以房地产的拉动实现了第一次经济腾飞。
广西北海市政府效法广东、海南，抓住房地产业，掀起了“开发热”，在1992年一年之内就建立近20个开发区，批出土地80多平方公里，批准成立房地产公司500多家。
到1993年6月为止，该市的房地产企业已有1100多家。
北海市的土地，地方政府实行“低门槛政策”，但在1993年上半年，这些土地经三四次转手后，市场价格涨至原价的一二十倍。
土地价格从1992年初的三、五万元／亩开始急速攀升，1993年春节前后到达顶点，很多地块超过了100万／亩，1993年8月开始下降，1994年，跌到有价无市；这一时期，北海房地产市场上的公寓、写字楼、别墅的价格也由800元—1000元／平方米升至3000元／平方米、4000元／平方米。
但变冷后，房产和土地价格同步下跌，到1999年，房产跌到700元／平方米、地价格8万元／亩，许多房产与其最高价相比，已跌去6、7成。
商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁
商铺投资失败案例- 沈阳万达商业广场建成三年就拆迁沈阳万达商业广场，由大连万达集团在2002年投巨资兴建，总投资达到20亿元人民币，是当时万达集团在全国兴建的9大商业广场之一。
但在2003年底万达商业广场一期开业之前，宣传中的欧倍德等几大主力店没能按期进驻，导致万达面临集体诉讼。
万达方面这两年拿出了8亿元对屡遭失败的沈阳万达广场进行回购，回购的对象是之前被打散出售的精品街铺位，但是由于种种原因部分业主不肯“松手”，导致回购过程异常艰难，不得已，万达走“行政路子”取得当地政府支持，将之前散售的商铺定性为“非法临建”，动用了最后一招——拆迁，并让评估公司对商铺产权价值做了估价，参照此估价进行回购。
比拆迁现场由万达方面出示的评估报告显示的2万/平米的均价，和当初购买这些商铺时业主所付出的高达6万/平米的成交均价，巨大的悬殊再加上这3年的惨淡经营让业主们蒙受的利息损失。
不难看出，“回购价格谈不拢”肯定是最终被迫拆迁的重要原因，同时也对万达的品牌及在全国的扩张和发展带来了极大的负面影响，自此后，王健林提出不再“散售”商铺。
整个拆迁过程需要拆除5331个非住宅建筑，这些铺位在沃尔玛、百盛背后，都是三层的独立商铺，类似街铺，每条街100米左右，散售之后经营一直非常糟糕，后来一度由万达支付业主租金收回来统一经营，效果还是不好。
在这次拆迁之前，回购已经持续一段时间了，但是很艰难，最终万达定性“非法建筑”动用拆迁重建拿回产权。
拓展阅读1：四年轮回沈阳万达商业广场拆除重建的背后从9月28日拆掉沈阳万达商业广场精品商铺（下称万达广场）中间步行街天棚的第一根横梁开始，日夜赶工至今，这个曾在2002年叱咤风云的地产项目，拆除工作已进行过半。
万达集团一位高管透露，拆迁后的土地，连同一直未开发的万达广场二期，将建设成一个类似于北京或成都万达商业广场一样的“城市综合体”。
万达沈阳改错2003年底，万达广场建设完成。
由于宣传攻势凌厉，这个有着500间精品商铺的广场，竣工前就已被350多个业户用6万元/平方米的天价（沈阳本地）买下。
商业地产的开发、招商与运营管理及存在的问题(案例分析)
SHOPPING MALL（1）
SHOPPING MALL 简称 MALL，与购物中心、商 业街不能等同，美国对 MALL的诠释是指“在毗邻 的建筑群中或一个大建筑物中，许多商店和餐馆组 成的大型零售综合体”，由开发商开发建设、统一 管理的商业设施
它拥有大型核心店、多样化商业街和宽广的停车场， 能满足消费者的购物需求和日常生活的商业场所
健身服务类商业房地产和休闲类房地产，首先在国内大城市 发展，作为生活品质的一个标准，被越来越多的运用在商业 房产中
连锁超市
超市起源于法国家乐福 1963 年创建的特级市场，该业态首次 将生鲜食品超市与大型非食品折扣店有机结合，它倡导：超大的 营业面积、一站式的购物消费、超低的价格体系、自动式的消费 方式，以家庭消费为目标客户。
日本、新加坡、韩国借鉴了美国的做法，在当地零售业 态如百货、超市、仓库商品、专业店等均已成熟，竞争 激烈，繁华商业已经饱和甚至出现相对衰退的情况下， 在郊区逐步开发建设
SHOPPING MALL（3）
我国部分城市人均 GDP 已达数千美元，繁华商业 区的停车和购物环境远远不能满足顾客特别是高收 入者的需求，加上年均 100 天的节假日如何休闲 等因素，正呼唤 MALL 类的多功能型商场的萌芽
来此区域购物的人群主要依靠公交车、地铁、火车等交 通工具。
该商业街构成形态为平面圈状。内为观赏、服务、饮食、 商业等综合方式，行业以高档商店、高档餐饮、高级娱 乐中心，行业数量为 300个，核心为高级时装店、大型 游乐场所、各类专业服务店、贸易洽谈场所、汽车商店 等。
来此街购物的人群购买频率低但数额巨大
具体系于 2 点：如何使客户受超市的吸引，克服距离上的不便， 尽量频繁地光顾；如何使来店顾客增加购物项数与购物的平均单 价。这需要从商品结构、商品价格、宣传广告、经营方式都要进 行仔细设计
红星四大失败案例
红星美凯龙四大失败案例一、桐乡红星美凯龙“品牌加盟”危局2013年06月04日 10:52来源：中国房地产报作者：曾倩文在桐乡市客运中心西面，有一座名为“桐乡红星美凯龙世博家居广场”的商业项目，它的背后或存在一场不为人知的品牌加盟闹剧。
记者调查发现，该项目开发商在2008年至2011年间，以“红星美凯龙第39家分店”的名义进行商铺销售和宣传，并给予业主包租10年加8~18%租金回报的承诺，导致1000余名业主血本无归。
该项目资料显示，桐乡红星美凯龙占地1.5万平方米，总建筑面积11万平方米，开发商为桐乡帝豪家居市场开发有限公司（以下简称“桐乡帝豪”），经营管理方为红星美凯龙全球连锁机构。
“当时的推销和卖房都是打着红星美凯龙的品牌，卖商铺的推销员也是以红星美凯龙员工身份给我们介绍并给了我们名片，我们一直以为自己是红星美凯龙桐乡分店的业主，但直到2012年才发现我们已经被红星美凯龙抛弃了。
”业主代表张女士愤怒地向记者表示。
根据红星美凯龙2010年5月25日发布的《红星美凯龙关于商铺投资的严正声明》，“我公司及下属公司在全国范围内（包括浙江的杭州、桐乡、湖州、安吉、嘉兴、舟山，江苏的南京、泰兴、昆山、宿迁，福建的泉州，山东的潍坊等地）均没有任何产权式商铺销售或商铺使用权出让，更不会对这些商铺投资者作出任何承诺和保证。
”然而，红星美凯龙的一纸声明并未将自己的欺诈嫌疑排除。
“红星美凯龙开放品牌加盟业务在江浙地区已经是公开的秘密。
”据一位长期从事家居行业的业内人士透露，近年来，红星美凯龙为了满足迅速扩张的要求，在一些地区允许当地的房企利用红星美凯龙的品牌进行房地产开发和销售，导致这些加盟商场各自为政，经营状况异常惨淡。
虚假销售始末记者在桐乡红星美凯龙现场看到，商场外立面白色裂纹加整体玻璃幕墙的风格与上海红星美凯龙相同，大门前悬挂“红星美凯龙分店”的金属牌，商场内部入驻有TOTO、欧派橱柜、世友地板、欧宝家居等品牌。
商业体经典失败案例
国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。
然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬......顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。
只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
无独有偶，华南MALL陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。