商业失败案例分析
中国电商失败案例分析之8848
【8848的失败分析】红郎电脑科技8848创始人：王峻涛8848简介8848成立于1999年5月18日，创始人：王峻涛。
16万起家，市场上融资6000万美元后强劲发展。
是早期的中国电子商务企业。
在1999年至2000的两年多时间里，8848飞速成长，公司在对企业客户、消费者及经销商的网上销售及渠道销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验。
2001年9月，8848与电商数据（中国）有限公司宣布合并，成立珠穆朗玛电商数据有限公司。
2003年9月，8848重新开始筹备新的业务发展规划，将业务重点转向建立中国第一个专业购物搜索引擎——8848购物引擎，服务于中小商户的8848网上商店，以及为企业用户拓展业务提供电子商务解决方案。
2003年11月底，8848完成技术、产品一期开发。
8848购物引擎囊括了几千个网上购物及电子商务网站，能为广大网民和浏览者提供数百万条详细商品介绍和比较购物信息；8848电子商务运作体系网上超市、信息系统、电子结算系统、全国配送系统。
失败原因分析（1）内部原因舍本逐末，失去重心。
在2000年互联网泡沫中，有一批曾风生水起的网站倒闭，8848也未能幸免。
为了上市而放弃B2C而转做B2B的8848，在2001年又放弃B2B业务转向系统集成和电子政务。
最终未能找到自己的商业模式，而走向末路。
（2）外部原因8848的不能坚持是其失败的一个方面，但并不是全部，更主要的方面来自于外部--国内整体的电子商务环境。
十年前，网络支付、物流配送体系不够发达，用户无法安全、便捷地支付，同时收货又需要等待较长时间，在8848上的一次网络购物动辄半个月才收到货，严重影响到电子商务的用户体验。
当时，王峻涛提出了电子商务“三座大山”的说法。
一是当时中国网民只有400万人，决定了电子商务商业机会有限；二是配送的难题；三是最大的困难就是网上支付难题以及远距离购买的信任危机。
总结分析其中内部原因又是其失败的根本原因！后面淘宝的成功有力的说明了B2c模式其实是可以做强做大的，只是8848的战略和策略错了。
互相竞争失败的例子
互相竞争失败的例子引言在商业、政治、体育、科技等各个领域，互相竞争是非常常见的现象。
竞争可以激发创新，推动进步，但有时也可能导致失败。
本文将介绍一些互相竞争失败的例子，分析其原因，并从中得出一些教训。
1. 失败的商业竞争案例1.1 老牌手机品牌的衰落在智能手机市场上，曾经有许多老牌手机品牌占据主导地位，如诺基亚、黑莓等。
然而，随着苹果和安卓系统的崛起，这些老牌品牌逐渐失去了竞争优势，市场份额持续下滑。
其中，诺基亚最为代表性，其曾经在2000年代初一度占据全球手机市场份额的近一半，但未能及时跟上智能手机潮流，导致其市场地位逐渐被苹果和安卓手机厂商超越。
教训竞争者不断进步，市场需求也在变化，企业要及时调整策略，创新产品，迎合消费者需求。
否则，就有可能被竞争对手所取代。
1.2 网红直播平台的失败近年来，网红直播平台迅速崛起，吸引了大量粉丝和广告主。
然而，这个行业内竞争激烈，有一些平台未能在竞争中脱颖而出，最终宣告失败。
例如，在中国市场上，曾经有许多网红直播平台争夺用户和广告资源，但由于缺乏差异化和创新，无法满足用户需求，最终导致市场份额下降，甚至倒闭。
教训创新是持续竞争的关键。
在互联网行业，用户需求和市场环境变化非常快速，企业需要通过技术创新和不断改进来保持竞争力。
2. 失败的政治竞争案例2.1 某政治党派选举失败在政治竞争中，选举是一种常见的形式。
有时，某政治党派在选举中失利，未能赢得多数席位或者领导地位。
例如，英国工党在2019年的大选中表现失利，导致保守党继续执掌政权。
教训选民对政党的选择是基于多种因素，包括政策、领导人形象、经济形势等。
政党需要及时调整政策、提高形象，以满足选民的需求，争取选民支持。
2.2 国际奥委会竞选失败国际奥委会主席的竞选是全球范围内的一场激烈竞争。
在过去的选举中，有些候选人未能成功当选。
例如，2021年，中国候选人陈若琳在国际奥委会主席选举中未能胜出。
教训在国际竞争中，候选人需要处理好不同国家的利益关系，兼顾各方利益，争取多方支持。
项目失败案例分享
项目失败案例分享：探索失败背后的教训和启示引言在商业世界中，项目失败是一种常见的现象。
无论是大型企业还是初创公司，都有可能经历项目失败的苦痛。
然而，失败并不可怕，关键在于我们能否从失败中吸取教训并转化为宝贵的经验。
本文将分享几个项目失败案例，并通过分析这些案例，探讨其中的教训和启示，帮助读者在未来的项目中避免类似的错误。
案例一：新产品开发失败某公司决定开发一款全新的产品，希望借此进入一个新兴市场。
项目团队投入了大量时间和资源，进行市场研究、产品设计和技术开发。
然而，在产品推出后不久，销售量惨淡，用户反馈也不理想。
最终，这个项目被迫停止，并导致了巨大的损失。
教训和启示•不充分的市场调研：在项目开始之前，充分了解市场需求和竞争对手是至关重要的。
仅仅因为一个想法看起来很有潜力，并不意味着市场会接受它。
项目团队需要投入足够的时间和精力，进行深入的市场调研，以确定产品的市场空间和潜在用户的需求。
•没有清晰的目标和策略：项目团队需要明确产品的目标以及实现这些目标的策略。
在这个案例中，项目团队可能忽视了制定明确的目标和策略，导致开发出的产品在市场中失去了竞争力。
案例二：项目管理失控另一家公司开始了一项复杂的信息技术项目，并为该项目组建了一支高素质的团队。
然而，由于项目管理失控，这个项目陷入了困境。
进度延迟，成本大幅超支，并且无法按时交付。
教训和启示•弱势项目管理：项目管理是确保项目成功完成的关键。
项目经理需要具备良好的团队管理和沟通能力，以及卓越的组织和规划能力。
如果项目管理薄弱，整个项目很容易失控。
因此，公司需要投资培养高素质的项目管理人员，并提供必要的培训和支持。
•有效的沟通和合作：团队成员之间的有效沟通和合作至关重要。
在这个案例中，可能存在团队成员之间沟通不畅、信息共享不完整的问题。
公司应该建立一个良好的沟通和协作机制，以确保团队成员之间能够顺畅地交流，及时解决问题。
案例三：缺乏风险管理一家公司决定在国际市场开展业务，并启动了一项与外国合作伙伴的战略合作项目。
中国电商失败案例分析之8848
【8848的失败分析】红郎电脑科技8848创始人：王峻涛8848简介8848成立于1999年5月18日，创始人：王峻涛。
16万起家，市场上融资6000万美元后强劲发展。
是早期的中国电子商务企业。
在1999年至2000的两年多时间里，8848飞速成长，公司在对企业客户、消费者及经销商的网上销售及渠道销售方面取得了显著的成就、积累了丰富的经验。
2001年9月，8848与电商数据（中国）有限公司宣布合并，成立珠穆朗玛电商数据有限公司。
2003年9月，8848重新开始筹备新的业务发展规划，将业务重点转向建立中国第一个专业购物搜索引擎——8848购物引擎，服务于中小商户的8848网上商店，以及为企业用户拓展业务提供电子商务解决方案。
2003年11月底，8848完成技术、产品一期开发。
8848购物引擎囊括了几千个网上购物及电子商务网站，能为广大网民和浏览者提供数百万条详细商品介绍和比较购物信息；8848电子商务运作体系网上超市、信息系统、电子结算系统、全国配送系统。
失败原因分析（1）内部原因舍本逐末，失去重心。
在2000年互联网泡沫中，有一批曾风生水起的网站倒闭，8848也未能幸免。
为了上市而放弃B2C而转做B2B的8848，在2001年又放弃B2B业务转向系统集成和电子政务。
最终未能找到自己的商业模式，而走向末路。
（2）外部原因8848的不能坚持是其失败的一个方面，但并不是全部，更主要的方面来自于外部--国内整体的电子商务环境。
十年前，网络支付、物流配送体系不够发达，用户无法安全、便捷地支付，同时收货又需要等待较长时间，在8848上的一次网络购物动辄半个月才收到货，严重影响到电子商务的用户体验。
当时，王峻涛提出了电子商务“三座大山”的说法。
一是当时中国网民只有400万人，决定了电子商务商业机会有限；二是配送的难题；三是最大的困难就是网上支付难题以及远距离购买的信任危机。
总结分析其中内部原因又是其失败的根本原因！后面淘宝的成功有力的说明了B2c模式其实是可以做强做大的，只是8848的战略和策略错了。
销售失败的案例
销售失败的案例销售失败的案例概述在商业领域，销售是一个至关重要的环节。
然而，即使是最优秀的销售人员也会遇到失败的情况。
本文将介绍一起销售失败的案例，并分析其原因和教训。
案例描述某公司是一家专门生产高端手表的制造商。
他们开发了一款新型手表，拥有先进的技术和独特的设计，可以吸引年轻人和时尚人士。
然而，在推广这款手表时，公司却遭遇了巨大的挫败。
原因分析1. 销售策略不当公司在推广这款新型手表时，采用了传统的广告宣传方式，并没有考虑到年轻人和时尚人士更青睐于社交媒体平台上的宣传方式。
他们没有在社交媒体上投放广告或与影响力较大的博主合作推广。
2. 产品定位不准确虽然这款手表拥有先进技术和独特设计，但公司并没有充分考虑到目标客户群体需要什么样的手表。
他们只是单纯地认为高端手表市场需要一款新型产品，而忽视了消费者对细节和特色的追求。
3. 价格策略不合理公司将这款新型手表的价格定得过高，超出了大多数年轻人和时尚人士的购买能力。
他们没有考虑到目标客户群体的实际购买力，而是只考虑到了产品本身的价值和成本。
教训总结1. 确定适当的销售策略在推广产品时，公司需要根据目标客户群体选择适当的销售策略。
如果目标客户群体更青睐于社交媒体平台上的宣传方式，那么公司就需要在社交媒体上投放广告或与影响力较大的博主合作推广。
2. 确定准确的产品定位公司需要充分考虑到目标客户群体需要什么样的产品。
他们需要认真分析市场需求和消费者行为，确定准确的产品定位，并根据此制定相应的销售策略。
3. 制定合理的价格策略公司需要根据目标客户群体的实际购买力制定合理的价格策略。
他们需要认真分析市场需求和消费者行为，确定适当的价格范围，并根据此制定相应的销售策略。
结论在商业领域，销售是一个至关重要的环节。
公司需要根据目标客户群体选择适当的销售策略，并充分考虑到市场需求和消费者行为，确定准确的产品定位和合理的价格策略。
只有这样，才能顺利地推广产品并取得成功。
著名的企业失败案例
著名的企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上的经典教训。
本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。
诺基亚在手机市场上曾经占据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。
最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。
从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。
接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。
思科在上世纪90年代曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。
最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。
从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。
最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。
赫尔曼米勒在20世纪80年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。
从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。
综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。
只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。
深刻剖析自身的销售失败案例
读了周总理的这段名言，回想起自己二十年的销售经历，其中不乏成功的故事，但是，更多的是失败的案例。
正是对这些失败案例进行深刻的反省，才有许多令人痛心的教训，从而积累了丰富的实战经验，指导自己今后少犯类似的错误，同时，也教育了众多的销售员。
从今天开始，我把这些案例写出来，以飨读者。
案例一，变朋友为仇人二十年以前，我刚从大学的老师转为美国强生的医药代表，是一只真正的菜鸟，犯了这样一个严重的距离错误。
曾经有一个大公司的总经理，他费了九牛二虎之力，帮助我打开了某市的市场，并为公司省下了几十万元的开发资金和两个月的开发时间。
这个业绩在强生公司引起轰动，我也因此得到公司高层领导的高度赞赏，随即被提拔我为北方大区16个省市的经理。
从此，我和这位总经理结下了兄弟之盟。
有一天，他请我到他的姐夫家里去玩，并请我吃了丰盛的晚餐。
没过几天，这位总经理对我说：“贵公司在我市缺少一位地区经理，是吗？”我说：“是的。
”他接着说：“你看我的姐夫如何，是不是可以聘他为我市的经理呢？”我说：“让我向公司汇报一下，好吗？”我清楚地知道美国强生的人事原则，客户的亲属不能聘为公司的员工，何况还是如此重要地区的经理，我能向公司请示吗？过了几天，我对这位总经理说：“公司不同意聘请你姐夫，我实在没有办法，请您多多原谅。
”他气愤之极地对我说：“你不是我的大哥！”从此以后，我们俩就这么恩断义绝了，我也失去了一位非常好的朋友,还使他成为我的生意场上的仇人。
我的反省有一个寓言故事很有启发，传说，某座山上有一对刺猬，它们俩 非常相爱。
有一年冬天，天气非常寒冷，寒风凛冽，下着鹅毛大雪。
它们俩实在受不了这寒冷的天气，就想拥抱在一起，相互取暖。
可是，它们各自身上都长着坚硬的刺，刚拥抱在一起，其中一只雌的刺猬就痛苦地大声喊叫：“疼死我了！你离我远点！”于是，雄的刺猬就离开它一点距离。
这时候，雌的刺猬又大声喊叫：“我冷死了，你靠我近一点！”雄的刺猬说：“好的。
”它们俩又拥抱着在一起。
失败产品的案例
失败产品的案例在商业世界中，失败的产品案例并不少见。
无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败，每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。
本文将通过分析几个著名的失败产品案例，探讨失败背后的原因和教训。
第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”（New Coke）。
在上世纪80年代，可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战，推出了全新的配方“新可乐”。
然而，这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。
原来，可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的，新可乐的推出让他们感到失望和不满。
最终，可口可乐不得不重新推出了经典口味，并将新可乐停产。
这个案例教导我们，即使是一个历史悠久的品牌，也不能忽视消费者的喜好和需求。
另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。
在手机市场正日益竞争的时代，诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。
然而，由于产品设计的不合理和操作体验的不佳，N-Gage在市场上遭遇了惨败。
消费者对于一个产品既要求功能强大，又要求操作简便，N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。
这个案例告诉我们，产品的功能性和用户体验同样重要，不能只注重一方面而忽视另一方面。
最后一个案例是亚马逊的火手机（Amazon Fire Phone）。
作为电商巨头，亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。
然而，火手机在推出后并没有得到消费者的认可，销售表现不佳。
其原因在于，亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势，而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。
亚马逊的失败教训告诉我们，即使是一家庞大的公司，也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到，失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。
无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败，每一个失败产品都有其独特的原因。
重要的是，企业需要从失败中吸取教训，不断改进和创新，才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。
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商业失败案例分析
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。
特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。
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经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。
有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。
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如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。
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尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。
东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。
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广东东莞华南MALL
顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门——万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”?
它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。
?
然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然
经过多年的养商，但这一项目至今为止其运营状况仍不理想。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权。
重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。
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北大资源从三元集团手中接手该项目后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。
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只是，改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
由于项目硬伤依旧在，项目仍达不到完美转身。
虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL 46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
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华南MALL的硬伤，大致可以梳理为以下几点：?
其一，定位脱离区位实际，贪大求全?
华南MALL规划建筑面积119万平米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。
由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多，约有千万之众，甚至可与一线城市看齐。
但熟悉东莞的人都清楚，东莞绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。
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其二，选址与开发模式均有硬伤?
东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。
单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。
而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。
且近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。
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华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式，华南MALL 所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。
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其三，商圈客流严重不足，无法支撑?
华南MALL 的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1 小时”交通圈理论为支撑。
但由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力。
因此，华南MALL 已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。
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其四，城郊MALL 运营能力弱，脱离本地消费习惯?
华南MALL不惜投入巨资聘请国际着名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点。
然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。
尽管游乐设施为华南MALL的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要。
据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。
且华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall。
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其五，运营商缺乏科学的运营理念，急于快速套现?
华南MALL的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司，而后，?的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。
接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施。
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商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。
华南MALL就因投资主体变更后，原运营团队发生变化，出现房产证无法补办等历史遗留问题，一直困绕着新华南MALL的运营团队。
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综合体开发：并非越大越好应结合消费市场实际?
无独有偶，华南MALL 陷入运营绝境却并非孤例。
即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。
2012年5月，距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机，其80%的临街商铺空置；购物中心内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几。
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由此可见，城郊MALL或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型MALL 面临失败风险极高，绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致MALL开发失败。
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基于现国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大背景下，开发商必须先确保资金筹措、商业地产运营人才队伍等情况。
且商业地产开发商切忌盲目效仿欧美等国的城郊购物中心，而应该注重自身运营能力的提升和品牌资源的打造，方有胜算。