商业体经典失败案例
经典产品失败案例
经典产品失败案例（原创版）目录1.引言：经典产品的失败案例的意义和价值2.案例一：苹果公司的牛顿 PDA3.案例二：可口可乐的新可乐4.案例三：福特汽车的 Edsel 汽车5.总结：从这些案例中学到的教训和经验正文在商业世界中，即使最优秀的公司和最经典的产品，也有可能遭遇失败。
这些失败案例不仅提供了教训，也为后来者提供了宝贵的经验。
本文将通过三个经典产品失败案例，分析其失败的原因，以期从中汲取经验教训。
案例一：苹果公司的牛顿 PDA。
牛顿 PDA 是苹果公司在 1993 年推出的一款手持设备，它具有触摸屏、手写输入等功能，被认为是苹果公司历史上的一款失败产品。
牛顿 PDA 的失败原因主要有：定位不准确，价格过高，以及对手写输入的依赖导致用户使用体验不佳等。
案例二：可口可乐的新可乐。
1985 年，可口可乐公司推出了新可乐，希望借此取代原有的可口可乐。
然而，新可乐的口感和配方并未受到消费者的欢迎，反而导致可口可乐的销售量大幅下滑。
最终，可口可乐公司不得不重新恢复生产原有的可口可乐，新可乐因此成为商业史上的一大失败案例。
案例三：福特汽车的 Edsel 汽车。
Edsel 汽车是福特公司在 1958 年推出的一款豪华轿车，然而，由于其过高的价格、奇特的前脸设计以及质量问题，Edsel 汽车在市场上遭遇了惨败。
到 1960 年，福特公司不得不停产 Edsel 汽车。
从以上三个案例中，我们可以看到，产品的失败往往源于公司对市场需求的误判，或者是产品本身的设计、定位存在问题。
这也提醒我们在进行产品设计和营销时，必须充分了解和研究市场和消费者，同时，产品的定位和设计也必须符合消费者的需求和习惯。
总的来说，虽然这些案例是失败的，但它们对于后来的企业和产品设计者来说，却是宝贵的经验和教训。
b2c失败典型案例
B2C失败的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
凡客诚品：曾经风光一时的凡客诚品在2011年达到巅峰后迅速陨落。
虽然其品牌定位和市场营销策略一度受到业内和消费者的认可，但由于产品品质不过关、供应链管理不善、库存积压严重等问题，导致用户体验大幅下滑，企业陷入亏损境地。
乐蜂网：作为国内知名的美妆电商平台，乐蜂网一度受到消费者和投资者的追捧。
然而，在市场竞争日益激烈、品牌定位不明确、用户体验不佳等多重因素影响下，乐蜂网逐渐失去了市场份额，最终被唯品会收购。
窝窝团：窝窝团曾是国内最大的团购网站之一，在2011年高峰时期市值一度达到10亿美元。
然而，由于过度扩张、管理不善、竞争加剧等多方面原因，窝窝团在2015年宣布破产清算。
品聚网：品聚网是一家定位中高端的B2C电商网站，曾获得不少知名投资机构的青睐。
然而，由于市场竞争激烈、运营成本高昂、用户体验不佳等问题，品聚网在2014年陷入困境，最终转型为跨境电商平台。
这些案例都表明，B2C电商企业要想取得成功，需要具备市场需求洞察、品牌定位明确、产品品质可靠、用户体验优秀、运营管理高效等多方面要素。
同时，也需要不断调整和优化商业模式，以适应不断变化的市场环境。
创业失败的商业案例有哪些
创业失败的商业案例有哪些创业是一项充满风险的事业，即使是经过精心计划和准备之后，仍然会有可能会失败。
根据统计数据，大约有70%的创业企业在前五年内会宣告失败。
因此，今天我们来探讨一些创业失败的商业案例。
Blockbuster视频租赁公司Blockbuster是20世纪80年代和90年代最著名的视频租赁公司之一，但是随着DVD和在线视频的普及，公司没有能够及时调整自己的业务模式和发展策略，它的市场份额迅速下降。
该公司在2009年宣布破产。
相反，Netflix和Amazon Prime Video这样的在线媒体流媒体服务迅速崛起，使得人们只需要用手机或平板电脑就可以在家中观看几乎所有视频内容，这不仅方便而且价格相对便宜。
NokiaNokia是一个芬兰电信巨头，在二十世纪末经过长达20年的发展，它成为了手机市场上最领先的品牌。
但是，随着苹果公司的强劲崛起，Nokia没有调整自己的战略，而是仍然守着自己的塞班操作系统，而没有试图开发和发布更加流行的智能手机系统，导致了公司的市场份额逐渐萎缩。
在2013年，微软以约52亿美元的价格收购了Nokia的移动业务。
Friends ReunitedFriends Reunited是一个十分有影响力和受欢迎的英国社交网络，其模式是为学校、大学和中小学设计专用的社交平台，它允许用户在网站上查找和联系旧同学。
但是，随着时代的变化，社交媒体模式发生了重大变化，尤其是随着Facebook等全球化社交媒体平台的竞争加剧，Friends Reunited被迫关闭了。
随着Facebook和Twitter的崛起，用户总是能够在全球范围内轻松地寻找并联系旧同学、老朋友甚至陌生人。
Friends Reunited的创始人在2016年表示，他们没有预料到社交平台会如此迅猛地增长和拥有如此高的竞争力，也没有想到自己的竞争优势会在这么短的时间内被彻底的击败。
ThinkGeekThinkGeek是一个以其古怪的、有趣的、科技-爱好者-为导向的物品闻名全球的品牌。
著名的企业失败案例
著名的企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上的经典教训。
本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。
诺基亚在手机市场上曾经占据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。
最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。
从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。
接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。
思科在上世纪90年代曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。
最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。
从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。
最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。
赫尔曼米勒在20世纪80年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。
从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。
综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。
只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。
红星四大失败案例
红星美凯龙四大失败案例一、桐乡红星美凯龙“品牌加盟”危局2013年06月04日 10:52来源：中国房地产报作者：曾倩文在桐乡市客运中心西面，有一座名为“桐乡红星美凯龙世博家居广场”的商业项目，它的背后或存在一场不为人知的品牌加盟闹剧。
记者调查发现，该项目开发商在2008年至2011年间，以“红星美凯龙第39家分店”的名义进行商铺销售和宣传，并给予业主包租10年加8~18%租金回报的承诺，导致1000余名业主血本无归。
该项目资料显示，桐乡红星美凯龙占地1.5万平方米，总建筑面积11万平方米，开发商为桐乡帝豪家居市场开发有限公司（以下简称“桐乡帝豪”），经营管理方为红星美凯龙全球连锁机构。
“当时的推销和卖房都是打着红星美凯龙的品牌，卖商铺的推销员也是以红星美凯龙员工身份给我们介绍并给了我们名片，我们一直以为自己是红星美凯龙桐乡分店的业主，但直到2012年才发现我们已经被红星美凯龙抛弃了。
”业主代表张女士愤怒地向记者表示。
根据红星美凯龙2010年5月25日发布的《红星美凯龙关于商铺投资的严正声明》，“我公司及下属公司在全国范围内（包括浙江的杭州、桐乡、湖州、安吉、嘉兴、舟山，江苏的南京、泰兴、昆山、宿迁，福建的泉州，山东的潍坊等地）均没有任何产权式商铺销售或商铺使用权出让，更不会对这些商铺投资者作出任何承诺和保证。
”然而，红星美凯龙的一纸声明并未将自己的欺诈嫌疑排除。
“红星美凯龙开放品牌加盟业务在江浙地区已经是公开的秘密。
”据一位长期从事家居行业的业内人士透露，近年来，红星美凯龙为了满足迅速扩张的要求，在一些地区允许当地的房企利用红星美凯龙的品牌进行房地产开发和销售，导致这些加盟商场各自为政，经营状况异常惨淡。
虚假销售始末记者在桐乡红星美凯龙现场看到，商场外立面白色裂纹加整体玻璃幕墙的风格与上海红星美凯龙相同，大门前悬挂“红星美凯龙分店”的金属牌，商场内部入驻有TOTO、欧派橱柜、世友地板、欧宝家居等品牌。
企业失败的经典案例
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
失败产品的案例
失败产品的案例在商业世界中，失败的产品案例并不少见。
无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败，每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。
本文将通过分析几个著名的失败产品案例，探讨失败背后的原因和教训。
第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”（New Coke）。
在上世纪80年代，可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战，推出了全新的配方“新可乐”。
然而，这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。
原来，可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的，新可乐的推出让他们感到失望和不满。
最终，可口可乐不得不重新推出了经典口味，并将新可乐停产。
这个案例教导我们，即使是一个历史悠久的品牌，也不能忽视消费者的喜好和需求。
另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。
在手机市场正日益竞争的时代，诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。
然而，由于产品设计的不合理和操作体验的不佳，N-Gage在市场上遭遇了惨败。
消费者对于一个产品既要求功能强大，又要求操作简便，N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。
这个案例告诉我们，产品的功能性和用户体验同样重要，不能只注重一方面而忽视另一方面。
最后一个案例是亚马逊的火手机（Amazon Fire Phone）。
作为电商巨头，亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。
然而，火手机在推出后并没有得到消费者的认可，销售表现不佳。
其原因在于，亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势，而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。
亚马逊的失败教训告诉我们，即使是一家庞大的公司，也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到，失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。
无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败，每一个失败产品都有其独特的原因。
重要的是，企业需要从失败中吸取教训，不断改进和创新，才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。
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国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开2013年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。
然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬......顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2 350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。
只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
无独有偶，华南MALL陷入运营绝境却并非孤例！即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。
2012年5月，距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场（项目招商信息）位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机，其80%的临街商铺空置；购物中心内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几，与华南MALL有着惊人的类似之处。
华南MALL曾一度荣获2003年度“最具影响力商业物业突出贡献奖”、“案例金奖”；20 04年又被评为“中国商业地产十大主流项目”、“中国十大商业地产（MALL）”；2005年华南MALL曾被福布斯网站评为“全球最大购物中心”、被美国《新闻周刊》评为“世界新七大奇观”；而现在美国有线电视新闻网CNN甚至曾毫不讳言将其称之为中国的“鬼城”。
笔者本人悉心梳理了一下，纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。
东莞的华南Mall、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MAL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。
基于以上这些大型效区MALL长期高空置率、经营不善等问题引起笔者的思考，对于现国内处于高速发展的商业地产行业有何借鉴与启示呢，这不得不引人深思，究竟是国内发展郊区购物中心的条件不成熟？那对于现各地大规模兴建郊区大型MALL有何启示？效区超级MA LL在中国的命运是否已经成定局？东莞的“华南Mall”与上述这些效区MALL运营失败的城市综合体无疑具有典型的示范意义，东莞的华南MALL（即“新华南生活Mall”）集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，用商业地产热门的关键词来表述其产品组合也可谓名副其实的“城市综合体”。
国内自从万达成功开发运营第三代产品“城市综合体”后，便被善于模仿、学习的国内商业地产开发企业研究、效仿，并广为传播，自此，甚至，没有人再质疑开发“城市综合体”将会面临失败的巨额风险，在国内商业地产行业，开发“城市综合体”往往便是成功的代名词或“摇钱树”！以致众多的商业地产开发企业对此深信不疑。
然而，时间翻至2002年，当东莞商人胡桂容雄心勃勃地投资25亿元兴建号称“世界第一大购物中心”时，他或许做梦也不会料到，这个被他命名为“华南MALL”的超级购物中心，其生命周期只有短短两年。
据了解，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，但在两年之后的2007年，因严重的经营不善，北大资源集团从胡桂容手中接下了这个“烂摊子”，并正式更名为“新华南MALL”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。
北大资源接手之后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。
然而，由于项目硬伤依旧在，即位于东莞市（万江区）能否支撑一个拥有46万m2商业面积的M ALL？华南MALL的初期定位为辐射华南地区的购物中心，并以“1小时”交通圈理论为支持，但其在后期的运营过程中是否能够真正落地？笔者对此持怀疑态度。
那么，时至今日，广东的华南MALL的兵败如山，有哪些可供我们时下国内众多的城市综合体或商业地产开发企业引以为鉴的？从而有效规避商业地产巨额投资风险，我们从华南MALL身上能总结出哪些宝贵经验并加以借鉴的呢？其一，定位脱离区位实际，贪大求全。
笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。
华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。
由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。
这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。
大型商业地产项目在拿地前要先论证，包括对项目地产的城市区位、地段等均要做科学的评估分析，华南MALL完全忽略商业地产的基本规律，意图凭一已之力凭空创造一个市场，似乎象一个很虚幻的美丽童话，而非活在现实生活中。
当然，对于这样完全罔顾项目所在地的城市区位商圈等重要依据的盲目定位，无疑投资风险将骤然增加数倍或数十倍，只要我们稍加理性地加以研判，真相自然便浮出水面，然而，事实上这样的“传奇故事”目前正在全国各地的商业地产开发企业轮番上演。
其二，选址与开发模式均有硬伤华南MALL目的地的地理位置选址严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个世界上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。
然而，由于生搬硬套欧?的MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。
然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。
单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。
而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。
更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。
据笔者了解华南MALL的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。
华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林先生纠错能力与勇气而已。
其三，商圈客流严重不足，无法支撑。
东莞能否支撑一个拥有46万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。
华南MALL的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，华南MALL的口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1小时”交通圈理论为支撑。
以新华南MALL46万平方米商业的体量，笔者研判其每天大概需要20万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足2万人次的客流量，其经营前景不容乐观。
岂不知华南MALL自身抑或地段、区位均难以实现作为广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）。
虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位——本地和周围城镇消费者；次级消费群定位——珠三角消费者；三级消费者定位——全国旅游性消费者。
华南MALL原本将目标客户放在东莞、珠三角地区。
由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南MALL已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。
因此，客流量的严重不足，导致华南MALL的经营举步维艰。
其四，城郊MALL运营能力弱，脱离本地消费习惯华南MAL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点，然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。
据了解，节假日和周末天线宝宝的人流比工作日的时候多了一些，但也是屈指可数，据工作人员介绍，除了节假日有一些客流外，平时和晚上基本上是没有客人的。
刚开业的欢笑天地倒是人潮涌动，几个游乐项目的前面都排了一些人龙，人工河已开通，“乘船逛大MALL”的人也不少。
售票处的工作人员介绍说，周末时来玩这些游乐项目的人流大概在2000－3000人左右，平时则要少一些，游乐设施为华南MALL也的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要，据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。
而华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall，完全不同于美国建在郊区的MALL，因为美国是个长在汽车轮子上的国家，华南MALL的运营团队未根植于国内，打好城郊MALL的业态组合牌。