第八章 组织心理与管理

第八章组织心理与管理本章主要内容1.组织的概念、结构与分类2.组织层次与管理幅度3.组织理论4.组织文化5.组织的变革6.组织的发展组织、群体、个人三者是密不可分的整体。

由个人组成某一群体，而群体又存在于组织系统之中。

个人不能孤立地存在，作为一个社会成员，他必然要生活、学习或工作在一个特定的组织环境中。

个人的心理和行为既要受特定的组织环境的制约和影响，又要影响组织功能的发挥。

因此，在组织管理中如何有效运用组织中的人力、物力、财力和情报信息等是十分重要的问题。

第一节组织概述管理心理学家巴纳德（C.I.Barnard）认为：“组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的合作体系。

”孟尼（T.D.Mooney）和雷列（A.C.Reiley）认为：“组织是为达成共同目的的人所组合的形式。

一个组织群体，如果想有效地达成其目标，就必须在协调合作的原则下，各人做各人不同的事。

”可见组织是一个群体，但又不同于一般的群体，它是为完成共同的目的而结合起来的活动单位。

组织的任务是：规定每个人的责任；规定各成员之间的关系；调动组织内每个成员的积极性。

一、组织的概念（一）传统的组织概念传统的组织概念把组织看成是为了达到特定的共同目标，经由各部门分工合作及不同层次的权力和责任制度而协调运行的群体活动。

这个定义包括如下涵义：1．组织有一个共同的目标。

人们是为了实现共同目标走到一起的，没有共同的组织目标，便不会有协调的活动，也不会有真正的组织。

2．组织包括不同层次的分工合作。

组织目标单靠个人无法实现，必须分工合作，由不同层次结构的团体来实现。

有分工就有权力和职责，在一个企业（组织）中，各车间、班组、科室有各自不同的权力和职责范围。

组织的层次结构是组织区别于小群体的重要特征之一。

3．组织的功能是协调人们为达到共同目标而努力工作。

协调即指统一所有人员的思想和行动，调动各层次人员的积极性、主动性和创造性。

传统的组织概念存在三个明显的缺陷：一是只探讨了复杂组织的某一部分或某一方面；二是仅从组织内部来说明组织的特征，把组织视为一个与外界隔绝的封闭的系统；三是不考虑人的需求、满足感和变化，把组织看成是非人化的物的组合。

（二）现代的组织概念现代的组织概念把组织看成开放的社会技术系统，这个系统由若干个相互依存的子系统组成。

这些子系统相互作用，不但共同承担着组织的各项任务，而且与外部环境发生着错综复杂的联系，使组织与外界能够保持协调、稳定的共生关系。

现代组织的突出特征是：1．开放性。

组织是协调、运用人力、物力应付内外环境的一种结构，组织与社会环境不断地进行材料、能源和信息的交换，从而使组织不断地变革与发展。

2．复杂性。

组织不仅包括结构层次等静态结构，而且包括心理、社会和管理等动态结构。

因此，组织研究不仅要探索组织的结构形式，而且要探索组织的实体，即人的行为系统的规律。

3．系统性。

组织系统建立在各个子系统相互依存的基础上，它整合了各子系统与外界环境的关系。

组织的本质是领导和支配人力的机构，它具有集合性、相关性和环境适应性。

二、组织的分类组织是一个外延十分广泛的概念，生活中的生产企业、公司、学校、医院、军队和政府部门等，都是组织的具体形式。

为了研究和实际工作的方便，人们从不的角度对组织进行了分类。

其中较为典型的分类方式有：（一）根据组织的目标分类根据组织的目标分类，可以把组织分为：1．互益组织。

如政党、工会、俱乐部、个体与各类劳动者协会、学会等社会团体。

2．工商组织。

如企业、金融、银行、商业公司等。

3．服务组织。

如医院、学校、托儿所、幼儿园及劳动服务公司、社会服务机构等。

4．公益组织。

如政府机关、研究机构、消防队及社会福利机构等。

（二）根据组成组织的原则分类根据组成组织的原则分类，可以把组织分为：1．正式组织。

根据社会的需要，经过正式的设计、规划组建而成的，制定有正式的组织规范和各种规章制度的集体。

2．非正式组织。

以人们之间具有共同的思想、相互喜爱、相互依赖为基础，自发地形成的集体组织。

由于非正式组织主要满足组织成员的心理需要，因此也有人称之为心理—社会系统。

（三）根据个人与组织的关系分类根据个人与组织的关系分类，可以把组织分为：1．功利性组织。

在运用合法权威的同时，实行经济和物质奖励，这类组织如工商业、农场等。

2．规范性组织。

利用了有内在价值的奖励，权威建立在业务专长的基础之上，这类组织如学校、专业协会、医院、社会团体等。

3．强制性组织。

包括监护性精神病医院、监狱和劳教所等。

三、组织结构任何一个组织在确定了组织的目标之后，接下来就要考虑为实现组织目标设计、建立一定的组织结构。

有了组织结构，才能把集中起来的人、财、物等分散的要素结合起来，形成一个有机的整体。

（一）组织结构的概念组织结构的概念有广义和狭义之分。

狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

我们通常所说的组织结构指的是狭义的组织结构，它包括以下内容：1．工作任务的专业化为了完成所要做的全部工作，首先要把这些工作划分成适于员工完成的专门的具体的任务。

这些任务的专业化，就为这项工作和做这项工作的人提供了一个标志，即工作界限。

这个标志确定了工作人员要做什么，怎样去做，组织为此给予什么样的报酬。

2．部门化部门化就是将工作和人员组编成可以管理的单位。

部门化的根本目的在于有效地分工，它实际是机构和人员的分工化。

3．建立责权系统就是将划分的工作部门按性质及相互关系分为高、中、低几个层次，并明确各层次间的权力分配、业务隶属关系，明确各自的责、权、利。

（二）组织结构的类型1．直线制的组织结构这是早期的组织结构形式。

其特点是组织的各级行政部门，从上到下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由行政主管（如厂长）一人承担，对行政主管在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。

这种机构的优点是简单灵活、职权明确，活动范围较固定，组织结构较稳定。

缺点是结构呆板，缺少弹性，事无巨细均由领导来处理，下级的主动性、积极性不易被激发，上级要求下级绝对服从，缺乏民主，容易专断独行，组织成员之间缺乏合作精神。

这种组织结构适合于规模小、生产过程简单的企业。

对大中型企业和管理任务繁重复杂的组织不适用。

2．直线职能制的组织结构这种组织结构在直线制基础上增加了职能管理人员，他们作为管理方面的参谋，没有对下级行使直接指挥和决策的权力。

这种结构既保证了集中统一的指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，有利于将复杂的工作化简，可在规模较大、生产技术复杂的企业推行这种组织形式。

增加横向联系的信息渠道，有利于提高工作的计划性、预见性和准确性，有利于从各方面强化专业化管理职能，提高科学管理的效能。

但过于正规化容易使机构不够灵活，行政管理部门与职能部门的职责权限容易混淆，领导的决策指挥与职能部门的建议可能不一致，下级无所适从，增加层次、扩大机构容易造成多头领导，在组织规模越来越庞大、环境变化日益剧烈的情况下，适应性较差。

3．矩阵式组织结构这种组织结构又称规划目标结构，是一种多元式的结构。

为了达到一定目标或完成一个项目，在已有的直线职能制结构中，从各部门抽调专业人员，组成临时或长期的专门机构。

这种专门机构领导人有权指挥机构的成员，并同有关部门进行横向联系和协调。

参与专门机构的成员同自己原来的部门保持隶属关系，接受他们的领导，打破了一个员工只能接受一个领导的传统模式。

这种结构的优点是把不同部门和不同专业的人员汇集在一起，有利于解决复杂的技术问题；缺点是当组织成员所属两个部门的意见发生冲突时，会使员工无所适从。

4．事业部制组织结构这是根据集中决策指导下分散经营的方针而建立的组织结构。

它把组织下属单位按产品、业务或地区分组，并组成各个事业部。

每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，实行独立核算，自负盈亏。

各事业部拥有相对独立的充分的自主权，高层管理部门则实行有限的控制，以摆脱行政管理事务。

事业部制的优点是各事业部职权分明、自主权大，能积极灵活地开展生产经营活动，适应市场变化的能力强；其缺点是事业部权力较大，有可能导致职能机构的作用削弱，不利于统一决策和指导。

四、组织层次与管理幅度组织层次是指管理系统的等级数，管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。

组织层次一般决定组织的纵向结构，而管理幅度决定组织的横向结构。

组织层次与管理幅度是紧密联系在一起的，它们对组织结构有重要的影响。

（一）组织层次与管理幅度的关系早期的法国管理学者格兰邱纳斯，通过对上下级关系的研究得出如下结论，即当下级人数按算术级数增长时，领导（或管理）者与下属之间、人与人之间的关系就会按几何级数增长。

他还提出如下公式来计算任何数目的下属可能出现的关系数值：C＝N（2N/2＋N－1）或 C＝N［2N－1＋（N－1）］式中C代表可能存在的关系总数；N为直接受一位领导（或管理）者控制的下属人数。

法国管理学家法约尔认为，每一名最高经理人员通常拥有不超过四、五名的直属下级。

在实际的组织工作中，管理幅度主要受以下几个因素影响：一个是组织层次。

管理幅度与组织层次成反比关系，组织层次越多，管理幅度越窄；反之，则越宽。

另一个是受管理者与被管理者的才能、素质等因素影响。

此外，组织的工作效率、集中程度、工作制度以及组织成员之间的相互联系等因素也与管理幅度有关系。

由此可见，管理幅度是有弹性的，可视具体情况灵活掌握。

（二）组织层次、管理幅度与组织结构的选择按组织层次的多少和管理幅度的大小，组织可分为高耸的组织结构和扁平的组织结构。

高耸的结构具有管理层次多，管理幅度小，沟通渠道多等特点。

其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是管理层次多、费用高，信息沟通速度慢，下级人员满意感较低等。

扁平的组织结构管理层次少，管理幅度大，沟通渠道少。

其优点是管理费用低，信息交流速度快，下级成员满意感较高；缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。

一般说来，管理幅度宽一些，组织层次少一些的"扁平"式结构具有更多的优点。

这种结构有利于增进上下级的互相了解，便于实行分权式领导，能够获得较高的管理效率。

但是这种结构也有增加了横向沟通的困难等缺点。

管理幅度窄、组织层次多的"高耸"式结构，可以提供较多的等级位置，形成组织的高度权威，因此容易被军事组织所接受，但它却拉长了信息传递路线，增加了管理费用。

在实际管理工作中，采用高耸结构还是扁平的结构，应考虑如下因素：1．工作任务的相似程度。

工作任务越相似，管理幅度可能就越大，可采用较扁平的结构减少管理层次；工作任务差异大，则应缩小管理幅度。