企业管理三原则：不做不该做的事
伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则（完整版）
伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则伟大企业执行力管理坚持的四项基本原则企业管理过程中，执行是非常重要的一个环节，没有执行，任何好的决策或目标都不可能成功，没有了执行，企业的发展也不过是海市蜃楼，昙花一现，所以研究企业执行力是企业必须坚持的一个课题。
企业执行力是企业执行人和制度之间融合的一个过程，没有制度保证的执行力是很难实现好的执行力的，同样没有执行人去保证的执行，也不过是句空话，经过多年来的企业管理和咨询经验，我认为下面几个原则是很多伟大企业所坚持的。
原则一企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议。
企业运作永远都是团队的运作，不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。
其实对于企业运作，实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。
对于成功运作的企业，目标比行为更重要。
任何一个决策本身就具有优势和劣势，所以选择本身就存在变数，企业为该决策负责，企业所剩下的不是讨论该不该做，而是讨论如何做好。
或许你对这种决策心存不满，或许你认为你的想法才是最正确的，但既然决定了一个方式或方法，你就必须放弃自己的所有想法，全心全意将该事情做好。
即使失败了，企业也会为这种行为买单。
也是企业应该承受的。
原则二企业有明确规定的，必须坚决执行。
任何企业都存在大量的流程和管理制度规定等，但是在实际中，真正能够操作起来的并不多，总是喜欢以这样或那样的理由不遵守规章制度，其实这是企业执行不利最关键的方面。
规章制度是企业的内部宪法，必须进行遵守，否则就应该付出代价。
企业的任何一种行为或约束，都可能存在这样或那样的问题，但是不可以作为不执行的借口。
LocalHOst 很多伟大企业给我们的启示是：即使制度是错的，也必须要严格执行，因为效率和结果不是一个人的事情，而是整个团队的事情。
实现团队的运作，在个体上肯定会有些不足，这都是正常的。
所以伟大企业的做法就是：作事情之前，先看是否有相应的规章制度，如果有，不会给出任何借口，no excuse，严格依照制度执行，如果对制度不满意，可以以另外的途径反馈，但是事情必须要先做。
[整理版]管理三要素
![[整理版]管理三要素](https://img.taocdn.com/s3/m/3ad7540011a6f524ccbff121dd36a32d7375c704.png)
企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
员工安全知识
不安全装束
对易燃、易爆等危险物品处理错误
3、人的不安全行为---举例
拆卸安全装置
调整错误造成安全装置失效
未经许可和确认擅自开动、关停 、移动设备
3、人的不安全行为---举例
多人作业时没有统一指挥人
易燃易爆场所使用明火
不按要求戴安全帽
3、人的不安全行为---举例
机械运转时进行修理作业
未穿劳保鞋
操作旋转机械设备的女工将头发 露外面
业前我们要确认： 1、是否有该作业的资格和能力，有的临时作业是需要部门授
权和培训的：比如推车、转运和上二次网架； 2、作业前要做好安全确认，可通过KYT形式的手指口述来做； 3、凡涉及到两人或两人以上的作业，要明确指挥者；
1、安全常识---标识
图型
红色表示禁止、 停止、危险以及 消防设备的意思 。
垃圾分类
一类：危险固废二类：一般工业来自废三类8、事故应急
事故发生，我们员工应该做什么？
事故发生后处理有四个基本流程： 报告—抢救伤员---保护现场---按四不放过原则处理 我们员工首先是要向直接上级报告，有人受伤的情 况下，要抢救伤员，还要有保护现场的意识，不要 随意破坏现场；
火警电话报警内容 •事故发生时间、地点 •事故类型（火灾、爆炸、毒 气泄漏） •人员伤亡情况 •报警人的姓名、电话 •现场其它情况
企业管理十大理念
十大企业文化理念诠释团队的理念结果导向的理念细节制胜理念人品修为理念教导部属理念授权理念栽培新人理念层级指挥理念系统运作理念合作共赢理念一、企业价值理念求实求新尽善尽美全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。
求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。
求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。
尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。
求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。
求实求新，必须思想求新，内容求实。
思想是行动的先导，理论是实践的指南。
思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。
全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。
求新才能领先，创新才能制胜。
但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。
一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。
全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。
要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。
公司管理制度
logo公司管理制度Company management system第一部分公司综合管理制度第二部分公司考勤管理制度第三部分公司辞退、辞职管理制度第四部分公司人员行为准则管理制度第五部分公司财务管理制度第六部分公司综合办公室管理制度第七部分公司出差管理制度第八部分公司安全管理制度为了加强公司的规范化管理，打造一支优秀高效的工作团队，促进公司发展壮大，根据公司有关章程的规定，特制定本公司管理制度。
一、公司全体员工须遵守公司的各项规章制度。
二、公司倡导“一家人”思想，任何部门及个人不得做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、为了提高全体员工的业务水平，充分发挥员工的积极性、创造性，通过公平合理的竞争使每个员工各尽其责、才有所用，促进公司良性发展。
四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工参与公司的管理，充分发挥员工才智，提出合理化建议。
六、公司实行岗薪制，为员工提供收入和福利保障，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇；实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提倡厉行节约，反对铺张浪费，倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、公司的例会定在每周一的早晨，在例会上探讨和辩论经营思想，管理战略，就发现的问题进行讨论并提出解决办法。
为了使本公司员工养成守时出勤的习惯，遵守劳动纪律，提高工作效率，创造一个良好的工作环境，特制定公司员工考勤管理制度。
凡本公司员工的出勤管理，均依照本办法之规定执行。
一、公司员工自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经部门负责人同意。
二、公司工作时间为每天上午8时至12时，下午14时至18时，周末双休，公司如有重要工作任务或特殊情况时，所有人员应遵照通知取消休息正常上班；如个人尚有重要工作未完成的，亦应放弃休息，认真及时、保质保量地完成工作，休息期间应保持通讯畅通，确保遇特殊情况能随时保持联络。
企业数字化建设的“三不五要”原则
企业数字化建设的“三不五要”原则目录1 .序言 (1)2 .三不 (1)2. 1.需求不明一不做 (2)3. 2.业务一把手不知情一不做 (2)4. 3.无业务骨干全程支持一不做 (2)3.五要 (3)3. 1.目标明确 (3)3. 2.需求要签字 (3)3. 3.骨干要培养 (3)5. 4.应用要考核 (3)6. 总结 (4)1.序百数字化转型与传统信息化的主要区别在于，传统信息化主要涵义是“流程”的信息化，而数字化的主要涵义是“业务”的数字化。
因此信息化主要负责部门是IT部门，而数字化,主要对象部门为业务部门，并且是一把手工程，这就可以解释为什么在数字化时代企业转型失败率高的原因了：用传统IT化的思维来做业务协同数字化转型，其后果可想而知，因此企业数字化转型首先应该是转意识、转思维、转模式，而作为企业数字化转型的生力军“信息部门”，此时所肩负的责任更重，要求更高，一方面要积极推进数字化项目建设，另一方面又要承担项目失败所带来的的巨大压力，所以信息部门在数字化建设中既要坚持原则，不能一味迎合业务部门的需求，又要有策略、智赞，在业务与技术的夹缝中推进数字化建设工作。
2.三不那么信息部门该坚持哪些原则与推进策略呢？老杨根据多年建设经验总结为“三不五要”三不：即需求不明一不做；业务一把手不知情一不做；无业务骨干全程支持一不做2.1.需求不明一不做在数字化建设过程中信息部门经常遇到这样的场景：项目建设初期业务部门需求不明确，仓促选型，结果在实施过程中问题百出，例如本需集团管控型的信息系统，结果实施的时候才发现该系统仅支持单项目，或者功能与业务部门当前的管理不匹配，导致在实施过程中扯皮不断，业务部门说软件功能差，软件公司说企业管理有问题，最后的结果就是软件实施烂尾。
所以，在数字化项目建设初期，信息部门一定要坚持业务部门需求不明一不做的原则，积极与业务部门沟通，梳理需求，既要明确当前业务管理模式，了解当前业务痛点，又要洞见未来三年内的业务趋势，选择一款适合本企业业务发展模式的信息系统。
2024年办公室制度细则(二篇)
2024年办公室制度细则办公室工作管理规定一、总则：为加强办公室人员工作行为管理，维护公司良好形象，特制定本规范制度，明确要求，规范行为，创造良好的企业文化氛围。
1、爱岗敬业，恪尽职守，认真负责的完成工作任务。
对各项工作任务不折不扣的按程序办理，不省略、不简化、不拖拉。
领导交办的事务要迅速处理，并及时汇报办理结果，做到件件有着落，事事有回音。
2、严守工作纪律，遵守作息时间。
不迟到，不早退，有事要请假。
不在办公时间串岗闲聊，不做与工作无关的事。
3、尊敬同事，待人真诚。
同事之间友好相处，平等对待，虚心学习他人的长处和优点，互相团结，互相帮助。
4、关爱____，爱护公物。
积极参加各项活动，维护企业荣誉和形象。
5、不断提高自身素质，刻苦学习，勤奋工作，主动承担任务，创新工作方法，甘于吃苦，自觉奉献。
6、诚实守信，言行一致。
做到“今日事、今日毕”，“当日情、当日报”。
7、工作时间内不脱岗，迅速、准确、及时地做好上情下达，确保政令畅通。
8、请假人员须事先安排好工作，非特殊、紧急情况，不得用电话或请人代假。
9、正常工作期间，办公室人员外出要向部门经理及总经理告知去向，并保证通信畅通，便于联系。
10、要遵守保密条例。
不该说的不说，不该做的不做，不该问的不问，做到办事有规距，不能破规矩。
11、自觉保持办公环境的整洁有序，离开座位时，将椅子推进桌斗并保持桌面洁净。
二、来宾接待1、本着热情、周到的原则，认真做好来宾接待工作，给来宾留下良好印象。
2、当客人来访时，应主动从座位上站起来，礼貌询问来访事由，如有具体业务应引领至相关部门，如探访领导，应先请客人在办公室接待区等候，告知被探访领导，经同意后引领至领导办公室。
如领导无空会见，应委婉谢客，请客人另约时间。
注意应始终面带微笑。
切忌态度生硬。
3、客人落座后，应及时为其送上饮料。
递送水杯应把水杯把手递向客人，退后一步后再转身退出。
4、客人来访应注意介绍礼节。
介绍行为应大方得体。
企业管理的三原则
企业管理的“三原则”贾晓敏一、高效原则：就是建立一套适应企业的快速、高效率的运营机制，从设计到生产出合格的产品周期要快速、高效，这就要求从深入分析这一过程中的流程开始，哪些流程合理，哪些是不必要的流程，在细化流程的基础上，减化掉无用的流程，从组织机构的设立、规章制度的制定、等等方面入手。
二、可行原则：只有符合企业的实际，各项规章制度才能真正的落实到实处，在制定流程、规章制度等等规则时必须要从企业的实际出发，当企业的实际跟现代管理制度有所差异时，首先要分析、比较差异所在，是变革现在的管理模式，还是等条件成熟时变革，总之变革与否必须要和企业的实际相符，也就是可行。
三、节约原则：企业在经营、生产、管理中最终目标是实现效益的最大化，跟本目标决定了其在经营管理过程中总是力图以最少的投入争取最多的产出，为达到此目的，通过科技手段，不断节能降耗，通过管理措施，不断整合资源，通过精打细算，不断压缩成本，通过规章制度的落实，不断减少非生产性开支，这些手段和措施，都是企业的节约行为。
如何才能真正落实这些手段和措施呢，首先要建立全员节约的观念，一是在设计上要重视价值工程和价值分析，一项好的产品设计、工艺设计、工程设计和新技术的应用，往往会使企业节约收到非常显著的效果，而有的企业在设计中往往确忽略了节约原则，把主要注意力放在安全保险系数上，不大考虑价值工程和价值分析。
二是在原材料、能源消耗上存在着不端行为，这种行为从员工、班长、车间主任等都不同程度的存在，三是不重视节约用人，追求的是“大而全”、“小而全”的观念，造成了企业用人的浪费，提高了企业的人工成本，这方面浪费是很严重的，四是不重视产品的质量效果，由此产生的返工，造成了人员、材料上的浪费。
企业的节约是一个长期化的过程，是一个复杂的系统工程，必须综合治哩，在系统管理上要考虑综合平衡，在管理方法和推广上，以能否为企业节约物化劳动和综合消耗为唯一标准，如全面质量管理，ABC重点管理法，价值工程和价值分析，均衡生产等现代化管理方法都对企业节约行为长期化具有重要意义。
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一个优秀的者应该做的事情有很多,但是,者正因为需要做的事情太多,往往深陷其中,迷失在繁杂的事物里,结果是做的越多,效率越低。
笔者认为,在纷繁复杂的管理工作中,者只要把握管理工作的三个原则,就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来,从容管理。
这三个原则分别为:不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。
不做不该做的事
在中国的企业中,尤其是中小企业中,许多企业领导者由于企业刚刚起步,为了节约成本,很多事情都亲自去做,一人多能,一人多职,即使公司慢慢发展壮大,不再需要自己去做很多事情,但还是习惯于事必躬亲,觉得谁做事都不放心。
在事业起步初期可以这样,但是者一直都事事亲力亲为,那样企业将做不大,做不强。
还有一些者是擅长某个领域的专家,觉得谁做都不如自己做得好,虽然事实上可能真的是这样,但是导致的结果就是,自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手,单单不是一个好的者。
比如一些技术出身的领导者,多把精力都投在了专业工作上,而忽视了自己的真正工作是管理企业,要做一位统帅,而非一名可以独当一面的大将。
开篇的小故事让我们知道,一个管理者可以不会其它技能,但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。
对于一个者,或是任何一名员工,去用心专注地做好自己工作的内容,就是他最该做的事,反之,就是失职。
以“微软”创始人比尔·盖茨为例,大家都知道,他是卓越的计算机领域天才,但当他做经营的时候,就全力投入公司运营和管理,彻底放下技术方面的工作,当他搞技术研发的时候,又彻底离开管理岗位,另委派他人管理,结果证明他的做法是正确的,这让他做什么工作都能全心,全力,结果就很出色。
相对的,苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理,也抓营销,同时又过问技术研发工作,虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师,但是因为他不能专注于自己该做的工作,结果两面都没做好,因此曾被苹果公司罢免,请出了自己一手开创的苹果电脑公司。
孔子在《论语》中讲:“在其位,谋其政;不在其位,不谋其政”,指的就是不去做不该做的事,这样一来也就有时间和精力去做该做的事,该做的事也就容易做好。
很多者不明白这个道理,以为做得越多就等于工作效率越高。
但是事实确是——对于一个司机而言,除了去专注地操作方向盘以外,做其他任何事情,即使做的再好,也是失职。
有一个形象的比喻可以说明这个问题:古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。
一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼,影响美观,于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状,有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等,可谓是巧夺天工。
到其家中的客人无不赞赏,主人非常得意,可是不到一年,房子就垮塌了,房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明,每个人,每一样东西,都有其自身的工作与作用,比如房柱,它的工作就是撑起房子,而非是工艺品、摆放物品的架台。
做了分外的工作,影响到了本职工作,本职工作失职,所作的其它工作也就失去了意义。
者就像房子的梁柱,作用是撑起一家企业,带领大家走一条正确的路,其它的事情交给别人去做,如果非要去做其它的事情,那也许说明你并不适合去做一个管理者,那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务,让善于管理的人去管理企业。
在西方,这样的管理思想很成熟,而在中国,则很少有企业主能认识到这个问题。
现代社会经常提到复合型人才,一人多能,甚至是一人多职。
但是笔者认为,多能和多职的前提是,这些技能、工作之间要能够相互促进,相互提高,这样可以去做,我个人喜欢画画,就发现,画画的同时可以研习书法,因为两者可以相互促进。
两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话,还是应该去专注做好一件事。
专注于本职工作才可能成就卓越,就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事:文章的作者因为工作需要,经常到美国印第安纳州的一家医院去,他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生,男医生每日上班不会迟到,也不会早到,与自己工作无关的事情置之不理,如有病人来求助,和自己无关的事他就会笑眯眯的说:“请你去找护士,这不是医生的职责”。
而另一位女实习医生则非常热心,除了本职工作外,她还帮助小患者量体重,喂他们吃饭,帮患者制定食谱,推送病人去拍X光片等
等。
每日
都会忙到很晚才下班。
医学院每年期末都要评选5名最佳实习医生,文章的作者以为,那位勤劳肯干的女医生一定会上榜,可公布榜单后,却没有这位女实习医生,那位男医生却赫然上榜。
文章作者去问院长,这样亲和热心,负责任的医生怎么没有入选,院长说:“她落选的原因就是她负责过头了,因为,医生的职责就是为病人看病,一个人的精力是有限的,如果什么事情都做,必然会手忙脚乱,疲惫不堪。
其它事情不一定能做好,本职工作也注定会做不好,即使其它事情都能做好,但是医生的职责是为病人看病,喂患者吃饭有护理员去做,帮助病人量体温,是护士的工作,推送病人去检查,是运送员的职责,医生的职责则就是为病人正确的诊断与治疗,每个人做好自己的本职工作,才是优秀的前提。
她非常有爱心,那是另一回事儿,但是此次评选的是最优秀实习医生,她是不合格的”
这就是美国的文化,和中国截然不同,中国受传统文化影响,对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的,但是却忽视了,这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作,虽然值得嘉奖,但是他的本职工作却因此受到了影响,我们却很少注意,虽然可能他们的本职工作已经完成,但是,相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上,他们会做得更出色。
这也是中国不乏优秀人才,却缺少卓越人才的一个重要原因。
从人力资源角度来讲,一人多职如果计划
的不够科学,不仅不会降低企业的成本,反倒会降低工作质量与效率,增加人力成本。
看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚,每个流程就专注于做好自己的一块,这样才能做好,效率也最高。
试想一下,如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程,那样设备成本、人力成本将会提高数倍,其它工作岗位的效率原理也是相同的。
笔者以为,一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。
可能很多中小者会说,我们企业规模有限,并不用每个环节都设置专人。
如果是这样,那我到建议你们把这些自己专人去做成本高,兼职去做质量又无法保证的工作外包出去,这样成本即使不能比一人多职时低,但是质量和效率却一定会大大提高。
不做不重要的大事
一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了,于是动物园开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。
于是,他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来,于是他们又决定再将高度加高到30米。
但是,第二天依然有袋鼠跑到外面,最后,管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。
但是,他们在做这些看似重要的大事的时候却忽视了,袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了而已。
在管理中,有些时候事情其实很简单,但是我们忽略了没有去做,而是去做那些看起来很大的,很重要,却没用的事。
因此,一个者面对每日
纷繁复杂的事物,要有辨别能力,不去做那些看似重要的却并非重要的大事,这样才有精力去做好该做的事。
我认识一位企业家,很多大事他都不过问,只过问3件事:财务状况、产品质量、市场反馈。
仅仅如此,更多的时间是去旅游和打球,但是其企业发展的非常好,非常快。
其实,这位企业家是没有被纷繁的事务和市场乱象所迷惑,抓住经营的几个关键点,这样企业就不会有大的偏差,而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上,也因此才能够跳出这个局,保持思维的客观、冷静,视野的敏锐与高远。
不做不重要的大事和去做重要的小事一样,是一种透过事物表象抓住其本质的能力,同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局,睿智与深刻。
在如今的工作中,每日
纷繁复杂的事物太多,如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事,又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？
做好重要的小事
春秋时期,魏文侯曾经问过神医扁鹊,听说你们家兄弟三人,都精于医术,那么谁的医术最好。