在企业实行预算管理的探究
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
企业全面预算管理中存在的问题及对策探究开题报告
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水电企业全面预算管理设计与执行探究
水电企业全面预算管理设计与执行探究1. 引言1.1 研究背景水电企业作为国民经济的重要组成部分，其经营管理对经济社会发展具有重要意义。
随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，水电企业面临着诸多挑战和压力，如资源利用效率不高、成本控制不力、盈利能力下降等问题。
在这种背景下，有效的预算管理成为水电企业提升经营管理水平和实现可持续发展的重要手段。
过去，水电企业在预算管理方面存在着诸多问题，如预算编制不科学、执行控制不到位、设计不合理等。
这些问题导致了资源浪费、效益低下和决策失误等后果。
对水电企业全面预算管理的设计与执行进行深入探究，具有重要的理论和实践意义。
在此背景下，本文旨在通过对水电企业预算管理的概述、预算编制流程、预算执行控制、预算管理设计和预算管理执行的探究，提出水电企业全面预算管理的重要性，探讨预算管理设计与执行的关键因素，并展望未来的研究方向，旨在为水电企业的经营管理提供参考和借鉴。
1.2 研究目的水电企业全面预算管理设计与执行探究水电企业作为国家重要的能源企业，其运营效率和财务管理对于国家经济发展具有重要意义。
然而，由于水电企业特殊的生产经营特点和环境影响因素，传统的财务管理方法已经难以适应其需要。
因此，本研究旨在探讨水电企业全面预算管理设计与执行的有效方法，以提高其财务管理水平、优化资源配置，实现稳健可持续发展。
具体而言，本研究旨在：1. 分析当前水电企业预算管理存在的问题和挑战，找出其原因和影响因素；2. 探讨水电企业预算管理的概念和特点，构建适合水电企业的预算管理体系；3. 探讨水电企业预算编制流程，深入了解预算制定的实质和关键点；4. 研究水电企业预算执行控制的方法和手段，提出改进建议；5. 探讨水电企业预算管理设计的重要性和实施路径，为水电企业实现有效预算管理提供指导和支持。
1.3 研究意义水电企业是国民经济的重要组成部分，其经营活动的效率和效益对整个社会经济发展具有重要的影响。
在当前经济形势下，水电企业面临着市场竞争加剧、生产成本上升等多种挑战。
财务共享模式下企业全面预算管理探究
财务共享模式下企业全面预算管理探究作者：龙华丽来源：《理财·经济版》2023年第10期近年来，财政部先后颁发了《企业会计信息化工作规范》和《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，均提出我国企业应充分把握自身优势并建立财务共享平台。
本文针对财务共享模式中的全面预算管理问题给予充分分析，以期能够不断扩张财务共享服务在全面预算管理层面的功能与体系研究。
从理论意义上来说，能够不断扩张财务共享服务在全面预算管理层面的功能与体系研究。
从现实意义的角度来讲，首先，把全面预算管理和业务流程达成数据融合，持续增强业务环节的预算调控与执行，可以进一步完善企业内部的预算管理与战略规划。
其次，充分运用流程自动化来完善全面预算管理，能够彻底解决预算编制数据量大、人工操作容易犯错等现象。
最后，不断增强财务共享中心对全面预算的掌控能力，有效运用财务共享服务中心海量的数据资源探索有价值的信息，从数据角度对报告与决策提供充足保证，积极带动财务共享中心由一般服务型发展成管控服务型，最终能够实现精准的预算管理。
一、财务共享和全面预算的概述财务共享通常指充分运用信息技术，将财务业务流程处理当作重要前提，将完善组织结构、增强流程效率和缩减运营成本当作目标，站在市场视角为所有客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
主要把集团中重复性的财务核算业务汇聚在新的自主业务单元中，业务单元能够模拟市场化方式为各个企业主体提供服务，这个业务单元被叫作财务共享服务中心。
总的来说，财务共享服务就是企业财务部门的工作人员在企业各个部门提取出多数反复性的会计工作，将它们传递到财务共享平台实施统一处理。
有效运用财务共享平台，可以提高财务工作效率，降低企业运营成本。
全面预算管理的概念最早源自戴维·奥利，其认为全面预算是可以把组织中的重要问题都整合到系统中的管理控制方法。
全面预算管理需将战略目标当作重要前提，是针对企业未来的经营活动与财务结果的全方位预测。
如何加强国有企业全面预算管理工作的思路探索
财务税收16 2020年12月（上）/ 总第274期1 全面预算管理分析全面预算是在预算工作中做到全员性、全程性、全面性的参与，借助合理的预算手段真实反映出企业未来生产、经营的状态，同时将成本控制作为主要工作目的，在合理预测成本的情况下，准确反馈企业的财务与经营状况，在各项生产经营活动中控制企业成本，使企业在实现利益最大化的同时有助企业长期健康发展。
全面预算管理是企业内部管理的主要措施，通过全方位的预算管理、控制方式，集中性的考核企业内部的财务与非财务状况，优化配置各种资源，在整合企业内部资源的同时有效协调各项生产经营活动。
与此同时，全面预算管理还具有一定的激励、评价功能，能够贯穿到整个经营活动中，在全员参与的情况下，对整个过程进行管理和控制，全面性执行预算管理，不仅可以帮助企业实现战略目标，还能提升资源的利用效率，有效预防和控制风险问题，在节约成本的同时增加经济收入。
2 国有企业加强全面预算管理的重要意义2.1有利于严格控制经营成本采用全面预算管理能够使得国企各项管理工作能够向着精细化的方向发展，经营工作也开始呈现出精准性的状态，在一定程度上能够形成良好的成本控制模式，利用开展全面预算管理的方式更好的实现成本管控目的，起到主营业务、其他业务、经营费用与管理费用的成本控制作用，同时还能在全面预算管理的过程中，预防出现盲目经营的现象，增强经营工作的盈利效果。
2.2有利于发展目标的合理调整国有企业的发展目标可以划分成为长期性与短期性两种。
无论是短期性还是长期性的目标，一旦受到市场因素、经济因素和其他因素的影响出现问题，就要及时性的进行目标调整，确保能够和新时期的经营发展形势相互适应，合理开展全面预算管理工作，能够使企业在日常经营管理的过程中全面研究经济、市场、技术等因素，在新时期的经营环境中开展全面预算管理工作，协助管理部门考虑各种影响因素，利用科学、合理的方式对预算管理模式进行优化，实时性调整自身的经营发展目标，为合理开展经营管理工作指明方向。
供电企业预算管理实施探究
供电企业预算管理实施探究摘要：预算管理是供电企业财务管理的核心内容，是现代企业管理的重要手段，越来越受到重视。
目前供电企业财务预算仍然存在着一些缺陷，需要相关管理人员运用先进的理念和方法来提高财务预算管理水平。
供电企业应将预算管理作为企业管理的指导性工作，通过预算的编制、实施与考核，以及预算管理工作的不断改进，促进企业生产经营目标的实现。
关键词：供电企业预算管理控制改进预算管理是对企业未来一定时期内的活动进行安排和规范，是企业顺利运转和各部门之间有效配合协调的一种科学有效的现代化管理方法。
预算管理主要有资源分配、监控、调整等功能，起到目标订立、实施、纠偏、总结考核等作用，贯穿于企业的始终。
如四川省电力公司在实施fmis（财务管理信息系统）的过程中，特别强调了集团型系统与预算实施的关键作用，起到了良好的效果。
辽宁电力检修分公司以财务“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，以提升功能、实时管控、精益高效为目标，加强预算管理，强化费用支出的均衡性，促进开源节流降本增效，有效地推动公司财务集约化。
由于国家电网公司规模庞大，存在着资本纽带或业务纽带联系的多个经济实体，各分子公司具体情况千差万别，各供电企业在预算管理实施的方法、系统、效果上都大相径庭，因此，有必要结合实际情况对供电企业的预算管理进行一些探讨。
一、供电企业实施预算管理的基础与现状（一）预算管理环境不健全一些供电企业预算管理机制不完善，没有成立专门的预算管理机构，没有建立完整的预算编制和执行体系。
许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事，抱着事不关己的态度，工作上不加以配合，给财务预算工作带来一定的困难。
由于各级人员的认识不到位，从而各基层供电局（公司）除了转发上级公司下达的财务预算（损益预算、可控成本预算）、内部经营指标（售电量、售电平均单价、销售收入、线损率、可控成本、电费回收率、电费上缴率、竣工决算率等）、工程项目计划（电网基建计划、小型基建计划、技改项目计划、营销项目计划等）外，基本上没有结合本层级的实际情况进行调整或者反馈，更谈不上与上级沟通设置符合自身实际的相关经营计划指标，从而使预算的针对性不强，失去编制预算的意义。
施工企业全面预算管理探究
高洁 （ 铁 １局集团 中 ８
摘要 ： 全面预算管理 对于强化企业管理、 提升企业效 益具有 十分重要的 有严 格 的 规 定 和 明确 的奖 罚 力 度 ，对 分 公 司 的 考核 大 部 分 仍停 留在 意义。本文首先阐述 了全面预算管理 的概念和作用， 分析 了目前施工企业全 产值完成率、 利润率、 工资发放情况、 安全生产指标方面， 通过个别单 面预算管理存在 的问题 ， 并提出了相应的措施。 项 的考评指标 不能全面客观地做 出评价 很多施工企业只是将预算 关键词： 施工企业 全面预算 管理 措施
执行情况与预 算值简单地进行比较 ， 不做预算分析说明， 更没有对预 Ｏ 引 言 算执行情况进 行系统 的评价并制定相应 的激励措施。这在一定程度 全 面预 算管 理 是 施 工企 业 科 学 运用 资金 ，提 高经 济 效 益 和 加 强 上使考核工作 流于形式 ， 降低 了全面预算对 实际工作的促进作用 ， 最 企业管理的有效途径 ， 对于优 化和协调 企业 各种资源 ， 促使企业按照 终 使 整 个 预 算 工作 名 存 实 亡 。 规划发展、 协调 行 动 、 制 经 营 发展 方 向起 着 重 要作 用 。 此 ， 控 因 如何 加 ３ 完 善 施 工企 业全 面 预 算 管 理 的几 点 思 考 强施工企业 的科学管理特别是企业 的全面预算管理 问题 ，已成 为众 ３１建立健全预算组织机构 施工企业应当按 照国家有关规定 ， ． 多施 工 企业 关注 的热 点 。 组 织 做 好 财务 预 算 工 作 ，配 备相 应 工 作 人 员来 决 策 企 业 生产 经 营 目 １全面预算管理的概念和作用 标 和 各 项 具体 的指 标 ， 使 全 面预 算 管理 的领 导职 责 ， 中企 业 董 事 行 其 所谓 全 面 预 算 ，就 是 企 业 在 一定 时 期 内 对 内部 经 营 财 务 等 方 面 长或总经理应 当对施工企业全面预算的管理工作负总责。作 为全面 进行总体预算 ，其主 要包括业务方面的预算，也包括财务方面的预 预算主管部 门财务管理部 门 应首先建立完善 的全面预算 管理组织
矿业企业全面预算管理的困境及对策探究
矿业企业全面预算管理的困境及对策探究1.1 预算编制不够科学矿业企业在编制预算时，往往只顾眼前利益，缺乏长远规划和科学性。
预算编制中的参数设置不合理，缺乏充分的数据支撑，导致预算的不科学性和不准确性。
这给企业的经营管理带来了很大的困扰。
1.2 预算执行不到位由于矿业企业的经营环境复杂多变，预算编制时难免出现偏差，导致预算执行出现问题。
管理层对预算的监控不够严格，导致执行不到位，影响了企业的经营效果和盈利能力。
1.3 预算控制不力由于矿业企业一般为大型企业，其管理层对下属部门的预算控制不够到位，导致部门间的沟通协调不畅，预算超支的情况时有发生。
这给企业的整体经营管理带来了一定的负面影响。
1.4 预算评估不合理矿业企业在执行预算时，缺乏对预算的及时评估和调整。
一旦出现市场变化或经营环境的变动，企业就很难及时调整预算，导致预算的失效和无效。
二、矿业企业全面预算管理的对策2.1 加强预算编制技术矿业企业在编制预算时，应充分利用科技手段，提高预算编制的技术水平。
通过数据分析和模型建立，提高预算的科学性和准确性。
要根据企业的发展战略和市场需求，制定合理的预算目标和计划。
2.2 完善预算执行机制矿业企业应加强对预算执行的监控和管理，建立健全的预算执行机制。
通过加强内部管理和监督，提高预算执行的效率和准确性。
加强对预算执行过程中的异常情况的监测和调整，确保预算执行的顺利进行。
2.4 强化预算评估和调整矿业企业应加强对预算的评估和调整，提高对预算的灵活性和适应性。
通过对市场变化和经营环境的不断监测和评估，及时调整预算的目标和计划，确保预算的有效性和实效性。
三、结语矿业企业全面预算管理的困境及对策，是当前矿业企业管理发展中需要面临和解决的一个重要问题。
只有加强对预算管理的科学性、规范性和有效性，才能提高企业的经营效果和盈利能力。
矿业企业管理者和相关部门应认真研究和探讨预算管理的困境及对策，推动企业的可持续发展。
政府部门和行业协会也应加强对矿业企业的指导和支持，为矿业企业的发展提供更多的支持和保障。
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关于在企业实行预算治理的探讨传统的企业治理是板块式的：业务治理、资金治理、人事治理、质量治理等等，有专门多“治理”，但治理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本；现代的企业治理应该是系统化、战略化、人本化的治理：“系统”所要求的是各种治理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。
预算治理正是如此一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业治理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。
一、对预算治理定义的理解和认识：第一，预算治理是一种权力操纵治理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。
预算不等于预测或打算，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。
预算本身不是目的，预算的目的是为了操纵。
预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。
这种分权，是以不失去操纵为最低限度。
预确实是权力操纵者采纳的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。
因此，预算的决定性作用是权力操纵，且这种权力操纵是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化操纵。
不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。
第二，预算治理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务治理为核心的全面的治理。
企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，依旧年终奖惩的标准，激励和约束的核心。
它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业以后一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量讲明和经济责任约束依据。
这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，因此是全面的预算。
它不仅仅是财务部门的情况，而是企业综合的全面的治理，是具有全面操纵约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。
二、预算治理的重要意义和要紧作用：推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积存的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高治理操纵水平，增强以后竞争力有着十分重要的意义。
1、产权制度变革的必定趋势在传统的打算经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心因此是经营成果——首先是产品，进而是利润。
治理者的治理中心是与之相适应的。
随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业以后的进展前景，也确实是讲，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业以后的盈利能力和进展潜力。
如此，治理者对企业的操纵和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。
能够认为，通过全面预算治理，操纵和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是治理者在新形势下的必定选择。
2、改善会计信息质量的重要措施以目标利润为中心的预算治理，要紧涉及销售收入和成本费用，差不多上不涉及资产负债等实质性会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，如此就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中操纵奠定基础。
在企业预算治理实地调查中，我们多次听财会人员反映讲，会计信息失确实重要缘故是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。
许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，差不多发生的费用挂账等等情况，假如企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的可能，那么，那些“待摊”或“预提”项目就可不能成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给治理操纵提供更多有用的信息。
3、科学治理的有效工具建立现代企业制度要求企业实现科学治理，假如我们能够认真地进行全面预算治理，必定能够提高企业科学治理的水平。
首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并能够随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。
市场的不确定性和波动是刚刚离开打算体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永久停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和推断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。
同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。
只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
因此全面预算的过程，确实是明确任务，发觉问题，协调努力，不断改进的过程。
4、预算治理是信息社会对财务治理的客观要求。
市场经济有“信息经济”之讲,市场风云变幻,能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
从打算经济脱胎出来的财务治理模式,要想有生命力,就必须迎合市场对企业的这种要求,在预算和操纵方面具有较强的灵敏度,依照企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有打算、有步骤地实施财务对策,使财务治理从目前被动应付和机械算帐转变为超前操纵和科学理财。
企业财务预确实是由企业最高权力机构讨论通过的企业以后一定期间经营决策和目标规划的财务数量讲明和责任约束依据。
它侧重于利润效益,考虑动态因素多,它具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节。
实行以预算为轴心的财务治理模式,其要紧特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展,在预算执行过程中落实财务政策,强化财务操纵,借以加强财务治理在企业治理中的中心地位,带动和推动企业各项工作上水平。
其要紧内容有:(1)围绕目标利润,编制财务预算,巩固财务目标在企业打算指标体系中的中心地位。
企业在要紧负责人的领导下,成立由企业各要紧部门负责人组成的预算编制委员会,在综合考虑产、供、销、治理等因素的基础上,确立企业的目标利润,并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政治理等具体预算约束指标,然后由各部门分编单项预算,按照目标利润———销售预算———成本预算———采购预算———期间费用预算等编制程序,遵循由总到分和由分到总相结合,由上至下和由下至上相结合,由内到外和由外到内相结合,在反复策划、调整过程中,寻求实现目标利润的最佳预算组合。
( 2 )围绕实现财务预算,落实财务制度,提高财务的操纵和约束能力。
财务预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要充分考虑财务预算的可能,围绕实现财务预算开展经济活动,使财务预算渗透到哪里,财务治理的触角就延伸到哪里,促进全员和全方位财力治理的局面的形成。
( 3)围绕效益实绩,考核预算结果,兑现财务政策。
财务部门的期终决算要和财务预算相衔接,依据各责任部门对财务预算的执行结果,提出绩效考核意见。
同时,预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素,适时提出纠正预算偏差的财务对策。
以目标利润为导向的企业预算治理在现代企业治理中的作用要紧体现在以下几个方面：第一、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
企业只有获利才有生存与进展的可能。
一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使阻碍目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，幸免因出现“瓶颈”现象而阻碍企业的整体运营效率，是企业治理者所必须考虑的。
实施以目标利润为导向的企业预算治理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，差不多上以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业治理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去白费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
第二、明确工作目标，激发工作积极性。
在以目标利润为导向的企业预算治理体系中，目标利润通过预算分门不类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位职员，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。
同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的要紧设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体职员(包括高层领导者)都明确自己在特定时刻的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发职员产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动职员向着新的目标迈进，能够全面调动职工为此而努力的积极性。
第三、使企业治理方式由直接治理转向间接治理。
以目标利润为导向的企业预算治理的动身点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算治理基础上的一种创新。
实施该模式，企业高层治理者要紧是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。
目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。
一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。
在实施过程中，预确实是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层治理者从事无巨细的治理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的进展战略，把握企业全局。
预确实是治理的载体，治理者通过对目标利润的操纵实现了对企业进行全面治理的间接操纵，治理方式由直接治理变为间接治理，使治理者既能把握全局又不失操纵，收到事半功倍的治理效果。
第四、使各部门的经济活动协调一致。
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。
目标利润是治理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算治理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分可能可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区不轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。